Система сбалансированных показателей

Как часто Вы слышали от своего начальника: Увеличьте количество постоянных или ключевых клиентов, усильте направление работы с клиентами такой-то группы, будьте вежливы с клиентами… и т.д. и т.п. С первого взгляда - обычные фразы о необходимости скорейшего наступления светлого будущего организации, фразы-лозунги. [13]

Первый вопрос, а что такое собственно говоря - постоянный клиент организации?.. А клиент не постоянный?.. 80% руководителей такой вопрос сбивает с толку. Часто можно услышать: это те клиенты, которые покупают много. Некоторые могут еще добавить: и регулярно. Но сегодня, в век автоматизированных систем этого явно недостаточно. Каждый сотрудник в организации может понять эти критерии по-своему. И получается, что руководитель думал об одной группе клиентов, начальник отдела понял задачу по-своему, а менеджер интерпретировал абсолютно иначе…

Давайте вместе проанализируем, а что на самом деле мы можем понимать под различными видами клиентов. В первую очередь напрашивается сегментирование клиентов по количеству и частоте покупок.

Здесь можно выделить три основных вида клиентов:

1. Потенциальные

2. Реальные

3. Постоянные

Потенциальные - это те клиенты, кто имеет потребность в изделиях, оборудовании, услугах предприятии, но пока еще ни разу не совершили ни одной покупки за отчетный период. Хотите задать вопрос: почему за определенный период? На самом деле это очень важный вопрос - ведь весь объем или количество закупок определяется за конкретный промежуток времени. И от правильного выбора периода многое зависит. Мы рекомендуем ограничится годом, хотя в каждой организации этот срок может быть оптимизирован под свои конкретные задачи. Схематично критерии поиска потенциального клиентов в базе данных можно представить в качестве следующего условия

Клиент потенциальный = объем закупки период = 0 или

Клиент потенциальный = количество закупок период = 0

Хорошо если организация знает о таких клиентах, ищет о них информацию, заносит в свои базы данных, потому что при определенных условиях эти потенциальные клиенты могут превратиться или стать полновесными реальными клиентами.

Реальные клиенты - это те клиенты, кто совершил в отчетный период хотя бы одну закупку на сумму более одного рубля. Зачастую в организациях, когда говорят о клиентах - имеют в виду именно эту категорию клиентов. В формулах это может выглядеть следующим образом:

Клиент реальный = объем закупки период > 0 или

Клиент реальный = количество закупок период > 0

Реальные клиенты - это уважаемая группа клиентов. Ведь при определенных условиях каждый клиент из этой группы может стать постоянным клиентом, а значит регулярным источником дохода компании.

Постоянные клиенты - это те клиенты, которые совершают регулярные закупки в организации и сумма закупок превышает условную величину за отчетный период. Здесь два условия, соединенные логическим оператором .И. (.AND. ), т.е. критерием наличия постоянного клиента является выполнение как первого условия, так и второго:

Клиент постоянный = объем закупки период > A .AND. количество закупок период > B, где

А - условный объем закупок,

В - условное количество закупок.

В данном выражении учтены как объем закупок так и их регулярность. Более простым было бы условие только по объему закупок за определенный период, но здесь под критерий постоянного клиента может попасть «залетный» покупатель, совершивший одну закупку на большую сумму, а считать его настоящим постоянным клиентом было бы опрометчиво.

Теперь, когда критерии клиентов в компании определены, можно ставить задачи пред менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Ими могут стать:

Задача №1

Наполнение базы данных по потенциальным клиентам.

Подзадачи:

Поиск клиентов, имеющих потребность в товаре, услугах компании

Занесение их в базу данных (заполнение на них карточек клиентов)

Выяснение условной потребности в товаре, услуге компании, выраженной в количественных показателях

Критерии достижения и выполнения данной задачи:

Количество внесенных потенциальны клиентов в базу данных компании по каждому менеджеру, отделу или центру финансового учета (ЦФУ).

Корректность ввода (правильность заполнения всех полей) карточки клиента.

Для многих организаций полезным также будет узнать условную потребность в товаре, услуге компании у потенциального клиента. В дальнейшем это позволит субсегментировать потенциальных клиентов по их потребности, выявить среди них приоритетные предприятия с большой потребностью и направить на них основные усилия менеджеров.

Задача №2

Увеличение количества постоянных клиентов компании в отчетном периоде

Аналогично отчету по реальным клиентам одномоментный срез по количеству таких клиентов не столь важен, как определение их количества в динамике, на протяжении двух и более периодов.

Критерии достижения и выполнения данной задачи:

Определение количества появившихся новых постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ

Определение количества «потерянных» постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ

Так как каждый постоянный клиент в компаниях - это постоянный источник дохода, то здесь особенно важным является выяснение причин потери постоянных клиентов. Можно даже такую группу клиентов выделить отдельно в «потерянные постоянные клиенты» и в течение определенного времени высвечивать их данные для постоянного мониторинга состояния их дел.

Нужно отметить, что все клиенты во всех данных отчетах взаимосвязаны: сначала по логике клиент является потенциальным, затем реальным, затем постоянным. К сожалению, из постоянных клиентов он может перейти только в разряд реальных клиентов, а оттуда назад в потенциальные клиенты (при условии несовершения никаких закупок в компании в течение условного периода времени).

Кроме отчетов о притоке и оттоке различных целевых групп клиентов для компаний, ставящих задачи по регулярному посещению клиентов для оценки выполнения можно вводить показатель количества посещений (визитов, звонков) к данной целевой группе клиентов.

В данном случае критерием оценки будет являться количество сделанных посещений (визитов, звонков) данной целевой группы (например, реальных клиентов) за отчетный период.

Имея возможность сегментирования различных групп клиентов по количеству и регулярности закупок, можно дифференцировать плановые количества посещений (визитов, звонков) для каждой группы в отдельности.

Используя матрицу АВС применительно к сегментированию клиентов, возможными показателями могут являться, например,

Для группы потенциальных клиентов

С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании выше средней - регулярные визиты не реже 1 раза в месяц

С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании ниже средней - регулярные звонки контактным лицам, принимающим решения в области закупок не реже 1 раза в месяц, для группы реальных клиентов, регулярные визиты не реже 2 раз в месяц, для группы постоянных клиентов, регулярные визиты не реже 1 раза в неделю.

Таким образом, становится четкой и понятной постановка задач на любом уровне менеджмента для выполнения стратегических целей компании и определены количественные показатели их выполнения.

Такая система охватывает практически все возможные состояния клиентов по отношению к компании. Конечно, можно более усложнить критерии определения клиентов по объему и регулярности закупок, но необходимо помнить что любое усложнение системы ведет к увеличению затрат ресурсов компании.

Глава 4. Методология ССП

С точки зрения методологии существуют два базовых подхода к системе сбалансированных показателей как инструмента управления. [11]

Первый, традиционный путь "снизу вверх", характерный для развитых западных компаний, которые планомерно и целенаправленно вели поиск оптимальной интеграции систем управления и организации управления реализацией стратегии.

Данный эволюционный подход характерен для бизнесов с развитыми системами маркетингового и финансового управления, эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Построение карты сбалансированных показателей как бы венчает управленческий контур, превращая его в логически завершенную, прозрачную и, в то же время, гибкую систему. В западных компаниях постановка карты сбалансированных показателей занимает в среднем около полугода. Контуры ССП, как правило, встроены в "тяжелые" системы информационного обеспечения и легко вписываются в существующие модели управления.[10]

Реализация аналогичных подходов в российских компаниях зачастую отодвигает получение эффекта за линию горизонта. Российские бизнесы в подавляющем своем большинстве еще не сумели создать надежный фундамент для использования сложных и точных управленческих инструментов. Очень много белых пятен в системе финансового учета, в организации бизнес-процессов. Выстраивание функциональных систем управления по отдельности, постепенное описание бизнес-процессов, интуитивные поиски решения проблем подбора и мотивации персонала - все это ведет к непроизводительным затратам временных и финансовых ресурсов, работа ведется методом проб и ошибок.

Второй, альтернативный подход - "сверху вниз", заключается в том, чтобы сразу прописать внутреннюю логику развития бизнеса на языке карты сбалансированных показателей, а потом уже достраивать необходимые контуры управления в том виде и масштабе, которые оптимально подходят для заданной конкретными стратегическими целями модели бизнеса.[10]

Внешне второй, прямо скажем революционный подход, значительно привлекательнее с точки зрения сроков и более рационального использования ресурсов. Однако он весьма опасен с точки зрения возможности быстрого разочарования - слишком много пробелов в информации, несогласованности в системах учета и организации бизнес-процессов.

В любом случае, постановку карты сбалансированных показателей в компании необходимо рассматривать как серьезный инвестиционный проект, требующий значительных временных, финансовых и управленческих ресурсов. Нельзя не отметить, что использование карты сбалансированных показателей требует серьезного уровня профессиональной подготовки персонала.

Анализ попыток российских компаний поставить карты сбалансированных показателей выявил ряд типичных препятствий, возникающих в процессе реализации подобных проектов.

1. В западной практике построение карты начинается с уровня финансовых перспектив, так как стратегические цели и соотнесенные с ними риски выражаются в планируемом уровне доходности капитала, росте курсовой стоимости акций, рентабельности инвестиций.

Вопросы о целевых рынках, портфельной стратегии, зонах формирования конкурентных преимуществ решены, как правило, инструментами традиционного стратегического анализа и требуют лишь более точной настройки.

Российские предприниматели в большинстве своем при планировании бизнеса ориентируются на известное высказывание Бернштейна "Движение все, конечная цель - ничто". Вопросы о рыночных, временных и финансовых показателях бизнеса, когда и по какой стоимости его планируется продать, когда бизнес должен начать генерировать свободный денежный поток и в каких объемах, что из продуктового портфеля соответствует стратегическим целям, а что нет, - ставят собственников в тупик. Основные категории планирования бизнеса для них заключаются в росте выручки, физическом объеме продаж, денежном потоке, то есть на уровне оперативного управления.

Очень распространено впечатление, что бизнес должен развиваться линейно, по нарастающей, при этом не оценивается необходимость качественных изменений и скачков, связанных, к примеру, с переходам от регионального рынка к общенациональному. Весьма распространена также недооценка рисков, связанных с интенсивным развитием (к примеру, потеря финансовой устойчивости).

Достаточно много вопросов существует и в сфере корпоративного управления - баланс интересов как между самими собственниками, так и между собственниками и топ-менеджерами. Явно недостаточно внимания обращается на такие проблемы, как процедуры выхода из бизнеса, построение отношений со стейкхолдерами (структурами, заинтересованными в результатах деятельности компании - клиентами, поставщиками, партнерами, госструктурами и т.д.), да и разработка и утверждение стратегических планов в целом.

Все эти проблемы неумолимо проявляются на самом первом этапе построения карты BSC, приходится "тормозить" и разбираться с ними.

2. На уровне финансовых перспектив проявляется как минимум три блока проблем.

Первый связан с существующей системой учета, которая в лучшем случае дает возможность снимать показатели по продуктовым направлениям, но слабо отражает реальную прибыльность сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов. Слабость прогнозной части финансового управления объясняется низким уровнем интеграции финансового и маркетингового планирования, различными форматами сбора и анализа информации.

Второй блок напрямую связан с эффективностью использования активов, как оборотных, так и внеоборотных. Здесь возникает необходимость выходить за рамки чисто финансовых показателей и обращаться к категории производительности труда, а это - тема, которая является фокусной для западных компаний и благополучно забытая уже свыше 10 лет в российской практике бизнеса (фактически с началом перехода к рыночным реформам).

Здесь придется не просто ставить финансовый учет и прогноз, но и заново формировать контур оценки эффективности в нефинансовых показателях.

Третий блок проблем связан с тем обстоятельством, что все большее значение в генерации денежных потоков, а, в конечном счете, стоимости компании начинают играть нематериальные активы - торговая марка, лояльность клиентов, качество персонала, эффективность систем управления. Данное направление практически не находит отражение в существующих системах финансового управления, а, следовательно, не планируется и не учитывается. Особое значение это приобретает для инвестиционного управления, так как многие направления инвестирования, связанные с наращиванием долгосрочных конкурентных преимуществ, практически не считаются традиционными инструментами инвестиционного проектирования (к примеру, инвестиции в торговую марку, постановку систем управления, подготовку кадров).

По существу невозможно поставить карты сбалансированных показателей без полноценной системы управленческого учета.

3. Уровень перспектив для клиента, казалось бы, не должен вызывать особых сложностей - оценка сегментов, определение покупательских мотивов, формирование критериев и показателей - по отдельности все понятно и все вышеуказанные элементы в той или иной степени присутствуют в развивающихся компаниях. Однако маркетинговая информация недостаточно структурирована и формализована, учетные системы маркетинга, клиентские базы данных отражают существующую ситуацию, но явно недостаточно нацелены на обеспечение прогнозов (в той же базе данных, как правило, отсутствуют данные о потенциальных клиентах), слабо структурирована информация о конкурентах. Примеры можно продолжить, но вывод от этого не меняется - очень редко где маркетинг присутствует как система реального управления отношениями с клиентами. Нельзя не отметить, что маркетинговая работа крайне слабо регламентирована с точки зрения описания потоков работ, регламентов и т.д.

4. Уровень проектирования бизнес-процессов вообще является камнем преткновения на пути проектирования карты BSC. Выделение ключевых бизнес-процессов, описание потоков работ, подготовка регламентов и оценка нормативов является достаточно кропотливой и технически трудоемкой работой. Кроме этого возникает еще одна сложность. Далеко не все виды работ можно описать в виде повторяющихся процессов. В условиях быстро меняющихся рынков и возрастающей конкуренции, реализация многих задач должна описываться в форматах управления проектами.

5. Уровень обучения и развития в классическом варианте карты BSC определяет параметры уровня подготовки персонала, характер корпоративной культуры, требования к системам управления. В российской практике до проектирования данного уровня приходится решать целый ряд дополнительных задач - определение "хозяев" бизнес-процессов и настройка организационной структуры, то есть сформировать управленческую модель бизнеса, что приобретает особое значение для структур холдингового типа.

6. Отдельного разговора заслуживает и тема распределения зон ответственности по стратегическим и оперативным решениям, управление постановкой карты BSC как инновационным процессом.

Все вышеуказанные моменты в той или иной степени необходимо прорабатывать в процессе проектирования карты и настройке ее как инструмента управления. Поэтому постановка BSC требует прохождения ряда взаимосвязанных процедур, призванных ускорить и повысить эффективность данного процесса:

- участие собственников и высшего менеджмента компаний в открытом тренинге по технологии ССП, в рамках которого выстраивается внутренняя логика бизнеса, определяются приоритетные задачи;

- проведение внутрифирменного тренинга, цель которого не только передача технологии проектирования персоналу компании, но и выявление способов решения вышеуказанных проблем для конкретной компании;

- формирование по итогам тренинга проектных групп для отработки конкретных управленческих моделей, подготовки и обработки необходимой информации;

- подготовка карты ССП по компании в целом, с детальной проработкой процедур планирования и контроля;

- подготовка карт продуктовых и функциональных подразделений, личных планов персонала;

- подготовка планов постановки систем управления и соответствующих распорядительных документов;

- отработка ключевых процедур в пилотном режиме, настройка и доводка системы.

В настоящее время актуальным является внедрение новейших технологий управления в бизнес процессы предприятий. Но за вопросом: «Что необходимо сделать?», который в первую очередь встает перед топ-менеджерами фирм и на который можно найти ответ в специализированной литературе, на курсах, в институте, наконец, встает вопрос как этого добиться? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы добиться запланированных результатов?

«Знать как» - именно так можно перевести крылатое выражение “know-how”. Как перевести предприятие на рельсы новой ветки, без риска схода вагонов с пути, об этом маститые лекторы предпочитают умалчивать или ограничиваются лишь общими фразами.

Литература

1. Белов Л.Б., Гаспарян А.С. Система сбалансированных показателей и распределение премиальных фондов службы логистики по сотрудникам // Логистика и управление цепями поставок, №5, октябрь 2006, с. 60-73.

2. Доронин А.С. Сбалансированная система показателей - основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 43-58.

3. Дыбская В.В., Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 5-26.

4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 304с.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. 256с.

6. Новаков А.А. Применение сбалансированной системы показателей для мотивации персонала распределительного центра розничной сети. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 27-42.

7. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности функционирования логистики компании. // Логистика и управление цепями поставок, №4-5, 2004, с. 82-100.

8. Сергеев И.В.. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI. // Логистика и управление цепями поставок, №3, июнь 2005, с. 33-45.

9. Система сбалансированных показателей: методология проектирования и особенности постановки в российских условиях. Тезисы выступления на конференции в ОАО "Северсталь", апрель 2003, Зайцев Е.В.

10. Два взгляда на сбалансированные показатели. Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей, 2005г.

11. «С чего начать разработку системы показателей», Ж-л, «Технологии корпоративного управления», 2007г. Кочнев А.Ф., Фастов И.С.

12. «Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления», "Финансовая газета" № 11, 2007 г. Игорь Пашанин.

13. «Особенности практического применения нефинансовых показателей при работе с клиентами», Финансовая газета" № 13, 2007 г Кирсанов С. Г.

Размещено на Allbest.ru