Размещено на http://www.allbest.ru/

Основы управления инновационными проектами

Введение

В течение последних двух десятилетий в России сформировалась новая научная дисциплина - управление инновационными проектами, представляющая собой раздел теории управления социально-экономическими объектами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями.

Инновационная деятельность сводиться к разработке инновационных проектов и программ. Инновационные проекты и программы реализуются в виде крупных межотраслевых проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом базисе экономики, а также по развитию фундаментальных исследований, научно-техническому обеспечению социальных программ, международного сотрудничества. Следовательно, инновационные проекты и программы играют важную роль в государственной научно-технической политике, имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники. управление инновационный management

В отечественной практике концепция управления проектами (Project Management) нашла отражение в широком применении (как в современных, так и в прежних условиях) программно-целевого метода управления (особенно планирования), предусматриваюшгего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Развернутая система проектов и программ реализуется и в научной, и в инновационной сферах. Инновационные проекты и программы их реализации составляют существенную часть формирующегося хозяйственного механизма управления научно-техническим развитием страны.

Цель данной работы - осветить составляющие процесса управления инновационными проектами в сфере услуг.

Для достижения поставленной цели в ходе работы будут решены следующие задачи:

· дать определение понятию «инновационный проект»;

· выявить факторы успеха инновационных услуг;

· рассмотреть понятие и принципы управления инновационными проектами;

· особенности управления инновационных проектами в сфере услуг.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

При подготовке к написанию работы были изучены научные труды следующих авторов: Балабанов В.С., Дудин М.Н., Лясников Н.В., Гольдштейн Г. Я. и др. Исследованы материалы периодических изданий и интернет-источников.

Глава 1. Сущность инновационного проекта и составляющие процесса управления им

1.1 Понятие инновационного проекта. Особенности инновационного проекта в сфере услуг

В настоящее время единого общепринятого определения слова «проект» в литературе нет. В общем случае для сферы услуг понятие «инновационного проекта» можно сформулировать следующим образом. Инновационный проект представляет собой сложную управляемую, а, следовательно, хорошо структурированную и упорядоченную систему взаимообусловленных, взаимоподчиненных и взаимоувязанных по ресурсам и срокам экономических субъектов совместного производства услуг, деятельность которых направлена на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники .

При этом в сфере услуг под инновационным проектом можно понимать создание новых видов услуг, новых технологий и оборудования, повышающего качество и эффективность производства услуг, новых предприятий и объединений сферы услуг, обеспечивающих, с одной стороны, неудовлетворенные потребности населения в определенного вида услугах, а с другой стороны, создание новых рабочих мест в муниципальном образовании. Это, прежде всего, внедрение в производство результатов исследований в области создания нового оборудования, технологий и материалов, применение которых позволяет улучшить качество и сократить сроки производства услуг.

Основными разделами инновационного проекта в сфере услуг являются:

1. Раскрытие содержания и актуальности проблемы (идеи);

2. Построение дерева целей проекта, формируемое на основе маркетинговых исследований и структуризации решаемой проблемы;

3. Определение ресурсов, требующихся для реализации проекта;

4. Разработка системы мероприятий по реализации дерева целей проекта;

5. Проведение комплексного обоснования проекта;

6. Обеспечение реализации проекта;

7. Экспертное заключение проекта;

8. Выбор и обоснование механизма реализации проекта и системы мотивации.

Между проектом и внешней средой обычно осуществляется тесное взаимодействие и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации. Внешняя среда характеризуется факторами следующего вида: политическими; экономическими; социальными и научно-техническими. Таким образом, важным условием успешной реализации проекта является правильное его выделение из окружающей среды для формирования проблемной среды реализации проекта, в рамках которой принимаются решения по управлению проектом. При этом важно не только правильно ограничить в окружающей среде рамки реализуемого проекта, но и правильно определить и описать его взаимодействие с внешней средой.

Для организации эффективного управления инновационным проектом целесообразно рассматривать две границы его выделения их окружающей среды. На первом уровне определяется внутренняя среда проекта, включающая объект инновационной деятельности и непосредственных исполнителей инновационного проекта. На втором уровне формируется проблемная среда проекта, включающая внешнюю среду или все объекты окружающей среды, с которыми он непосредственно взаимодействует.

Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем (задач) обеспечивает :

· комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) научно-технического развития;

· количественную конкретизацию целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;

· непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления инноваций;

· обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

· сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;

· межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.

1.2 Факторы успеха инновационных услуг

Управленцы, которые стремятся создать новый рынок посредством инновационных сервисов, должны сконцентрироваться на задачах, определяющих успех или неудачу их начинаний. Исследование авторов публикации позволило им выделить девять основных факторов успеха :

1. Расширяемая (scalable) бизнес-модель. Путь к расширяемости бизнеса для инновационных продуктов - относительно прямой. Однако многие инновационные сервисы очень трудоемки, и поэтому расширять их гораздо сложнее. Это особенно актуально для компаний, где использование услуги неразделимо с ее производством. В таких бизнесах сотрудники являются и основной статьей расходов, и создателями базовой ценности для потребителей, поэтому их эффективность критична для долгосрочной прибыльности компании.

Производители услуг могут применить несколько вариантов стратегий, усиливающих их бизнес-модель. Можно увеличить капиталовложения в свой бизнес. Например, «eBay» инвестирует в развитие своих торговых платформ и технологии безопасности, минимизируя необходимость расширять штат, чтобы обслуживать растущий рынок. Другой путь - поощрять потребителей самим участвовать в создании услуг. Например, члены «Золотого клуба» Hertz могут сразу пройти к своим машинам, минуя окошко обслуживания клиентов. Гибкая система компенсаций, которая премирует сотрудников за их эффективность, - еще один способ повысить доходы компании в трудоемком бизнесе.

2. Всестороннее управление опытом потребителя. Производители услуг обычно имеют гораздо больше «точек соприкосновения» с потребителем, чем производители товаров. Этот опыт соприкосновения вращается вокруг трех ключей: функциональные ключи - относятся к качеству предоставляемой услуги; механические ключи - имеют отношение к нечеловеческим элементам, таким как дизайн; человеческие ключи - произрастают из поведения и внешнего вида сотрудников. Все ключи сводятся воедино, чтобы создать полноценный опыт, который напрямую влияет на оценку потребителем качества и ценности услуги.

Управление опытом потребителя значимо для всех рынкообразующих инноваций, но критично оно для успеха услуг, производство которых неотделимо от их потребления, поскольку в этом случае потребители лично посещают сервисную «кухню» и непосредственно переживают то, что там происходит.

3. Инвестиции в персонал. Восприятие потребителем усилий сотрудника компании имеет особенно сильное влияние на удовлетворение клиента и изменение его поведения. Успешные новаторы в сфере услуг постоянно инвестируют в желание и возможности своих сотрудников постоянно работать на высочайшем уровне. Эти инвестиции обычно включают тщательный подбор, первоначальные тренинги и обучение в ходе работы, распространение знаний, систему компенсации на основе эффективности и внутренний брендинг.

У «Cirque du Soleil» более 30 человек в отделе подбора артистов, и они путешествуют по всему миру в поисках талантов. Три четверти действующих актеров шоу - бывшие спортсмены, некоторые - призеры Олимпийских игр. Но оказание услуг - это всегда некое представление, поэтому грамотно управляемые компании инвестируют в своих сотрудников, независимо от того, «на сцене» они или «за сценой». Хороший пример - «Google» , лидерство которой непосредственно зависит от передовых технологий, и компания агрессивно соревнуется за технические таланты, иногда даже совершая набеги в стан своих конкурентов.

4. Постоянные операционные инновации. Авторы подчеркивают, что конкурентом будет очень сложно сымитировать новаторов, которые постоянно улучшают свою операционную деятельность.

«FedEx» - яркий пример таких инноваций. В год ее основания (1973) клиенты должны были сами звонить в компанию, чтобы сделать заказ. В 1975 году были введены специальные ящики для писем (drop boxes). А в 1984 году «FedEx» начала предоставлять бесплатные компьютеры и ПО своим ключевым клиентам, давая им возможность следить за своими посылками. В 1994 году компания открыла сайт fedex.com - первый сайт по транспортировкам, предлагающий услуги по отслеживанию движения грузов.

«Starbucks» в дополнение к обслуживанию столиков в кафе освоила еще один большой рыночный сегмент - выносное обслуживание клиентов. Среди других инноваций компании, экономящих время посетителей, стоит отметить отмену подписи на кредитных картах на покупку меньше $25 и введение новой должности - занимающий ее сотрудник должен оказываться там, где он больше всего нужен в данный момент времени.

5. Обещание бренда. Этот фактор успеха очень важен для новаторских продуктов, но может быть не менее ценен и для новаторов в сфере услуг. Особенно это актуально для сервисов, потребление которых разделено с производством, поскольку в этом случае потребителям необходимо оценить ранее неизвестную услугу, и они не могут контролировать или наблюдать, когда и как она была произведена. «FedEx» вложила немало средств в поддержание обещания своевременной доставки, которое транслирует ее бренд. Компания решает проблемы до того, как они достигают потребителя. Каждую ночь несколько самолетов «FedEx» улетают пустыми или частично загруженными, чтобы в случае необходимости сделать посадку в аэропортах, где произошли перегрузки или поломки.

6. Чемпионы инноваций. Любые инновации, создающие новые рынки, требуют лидера - мобилизатора ресурсов, мастера слова и дела, человека, который может в полной мере представить возможности, скрытые в идее, и возглавить превращение этой идеи в рыночную реальность. Истории успеха крупнейших инноваций обычно начинаются с истории личности.

7. Высшая выгода потребителя. Инновации способны сформировать новые рынки только в том случае, если они предлагают ясное и лучшее решение значимой для человека проблемы. Сохранение времени и сил потребителей - самая очевидная выгода рынкообразующих инноваций.

8. Доступность. Создание рынка требует не только желания потребителей изменить модель своего поведения, но и наличия у них возможности сделать это. Инновации в структуре ценообразования - наиболее общий путь достижения доступности.

9. Постоянные стратегические инновации. Ни сервисный, ни производственный бизнесы не могут пренебрегать стратегическими инновациями. «Google» постоянно держится «на острие» инноваций, предоставляя своим техническим специалистам один день в неделю для работы над бизнес-идеями, называемыми «Googlettes», а также для обновления в он-лайне специального списка идей, для открытых совещаний с менеджерами и периодических мозговых штурмов с любыми сотрудниками корпорации.

Факторы успеха, описанные выше, требуют организационной культуры, которая поддерживает эффективность и инновационность идей. Конкурентам гораздо легче сымитировать инфраструктуру и технологии, чем воссоздать корпоративную культуру. «Starbucks» и «Southwest Airlines» вложили значительное время, силы и средства в построение культуры, которая превратилась в сильное конкурентное преимущество.

Кроме того, компании, стремящиеся создавать новые рынки на основе услуг, должны формировать культуру, открытую инновациям, - стиль корпоративного поведения, который принимает, возможно, даже в агрессивной форме, новые идеи, изменения, риски и ошибки. Сотрудники должны быть уверены, что могут брать на себя определенные риски и свободно делиться мыслями и предложениям с любым человеком в компании.

1.3 Управление инновационным проектом

Управление инновационным проектом - это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Управление инновационными проектами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов. К числу основных принципов относятся:

1. Принцип селективного управления.

Суть принципа - в поддержке проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адресной поддержке инноваторов - авторов комплексных проектов.

2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей;

Этот принцип предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления.

3. Принцип полноты цикла управления проектами;

Этот принцип предполагает замкнутую упорядоченность составных частей проектов как систем. Полный цикл процесса управления предполагает всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов.

4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами;

Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта.

5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими;

Предполагает их представление с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. Все уровни деятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;

6. Принцип многовариантности при выработке управленческих решений;

Инновационные процессы протекают под сильным воздействием неопределенных факторов, учитываемых в процессе управления. Для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, включая разный состав исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;

7. Принцип системности;

Состоит в разработке совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, законодательных, административных, технологических и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

8. Принцип комплексности;

Имеется в виду, что разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта.

9. Принцип обеспеченности (сбалансированности), состоящий в том, что все мероприятия, предусмотренные в проекте, обеспечиваются различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями: разработка инновационного проекта; управление реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, возможного эффекта, формируются состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и его оформление. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта.

На второй стадии выбираются организационные формы управления, решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от разработанного плана, коррекции плана.

Глава 2. Управление инновационными проектами в сфере услуг

Рассмотрим проблему связи, которая существует между адаптационно-динамическими возможностями сервиса и внедрением в сферу услуг инноваций. Остановимся на общих закономерностях процесса внедрения инноваций в рамках отдельного предприятия или фирмы.

В качестве инновации (новшества, нововведения) в сфере услуг выступает результат инновационной деятельности (сервисный продукт, технология или ее отдельные элементы, новая организация сервисной деятельности и др.), который способен более эффективно удовлетворять общественные потребности.

Различают базисные нововведения, т.е. те новшества в организации сервиса и обслуживании клиентов, которые заметным образом трансформируют всю организацию сервисной деятельности. Кроме этого имеются частичные инновации, усовершенствующие некоторые звенья и аспекты процесса обслуживания. Те и другие характеризуются тем, что они совершенствуют разные стороны сервисной деятельности, сокращают время оказания услуг, создают удобства для потребителей.

Выделим основные типы инноваций в производстве услуг:

· технические, связанные с внедрением новых видов техники, приспособлений, инструментов, а также технико-технологических приемов труда в обслуживании. Наиболее заметная тенденция в современной сфере услуг связана с внедрением компьютерной техники, распространением информационно-технологических новшеств, облегчающих работу с клиентами и в целом весь процесс сервисного производства;

· организационно-технологические, связанные с новыми видами услуг, более эффективными формами обслуживания и организационными нормами труда;

· управленческие, ориентированные на совершенствование внутренних и внешних связей организации, использующие методы и формы менеджмента;

· комплексные, охватывающие одновременно разные аспекты и стороны сервисной деятельности.

Управление нововведениями в конкретном коллективе ставит целью увеличить степень инновационной насыщенности процессов обслуживания, а также организации работы персонала с тем, чтобы повысить коммерческий успех, эффективность деятельности предприятия в целом.

Необходимость внедрения инноваций стимулирует конкурентная борьба и целый ряд других требований рынка. Важность их использования также обусловливается меняющимися потребительскими запросами и требованиями потребителей. В целом обновление деятельности конкретного предприятия или фирмы помогает коллективу разрешать разного рода противоречия, с которыми он сталкивается в своей деятельности.

Инновационный процесс зарождается на этапе разработки новой идеи активным предпринимателем или работником сферы услуг. Далее эта идея углубляется и конкретизируется в ходе создания внедренческого проекта. Вслед за этим инновационный процесс продолжается в деятельности по внедрению нововведения, а также в ходе его распространения в сервисной практике.

Внедрение и диффузия инновации приобретает объективные закономерности на всех этапах своего действия. Так, специалисты считают, что этот процесс носит вероятностный характер. Другими словами, нельзя заранее с полной уверенностью утверждать, что станет с новшеством, приживется ли оно в данном коллективе или городе. Вместе с тем, не закрепившись в одном месте, оно может внедриться в другом. Чем более характер новшества приближается к базовому, тем более неопределенным становится результат внедрения. Поэтому сложные нововведения трудно планировать. Небольшие усовершенствования, уже апробированные на тех или иных фирмах, внедряются легче, сравнительно проще прогнозировать их внедрение. Кроме того, новшества могут вызывать конфликт интересов как внутри коллектива, так и во взаимодействии с партнерами, потребителями.

Все это заставляет обращать особое внимание на процесс внедрения. На многих предприятиях сервиса имеются инновационные менеджеры, т.е. специалисты, профессионально занимающиеся управленческой деятельностью по внедрению инноваций в работу фирмы. Но в целом эффективное инновационное внедрение позволяет предприятию повысить прибыльность процесса оказания услуг, укрепить Деловой имидж, стабилизировать свое положение на рынке в целом.

Как правило, инновационный процесс охватывает разные стороны производственной, организационно-технологической, маркетинговой и управленческой деятельности, независимо от того, как внедрение обозначают сами менеджеры и в каких структурных подразделениях они его отрабатывают. К инновационным процессам, помимо менеджеров, специалистов по маркетингу, напрямую оказываются причастны рядовые работники, весь персонал сервисного предприятия, фирмы. В этом случае процесс внедрения направлен вертикально сверху вниз. Если нововведение внедряется успешно, то в эту вертикаль начинают интегрироваться и потребители. В таком случае нововведение приобретает возможность распространяться вширь: успех нововведения позволяет фирме увеличить объем продаж, расширить число клиентов и одновременно вызывает желание у конкурентов повторить ее успех.

За прошедшее десятилетие в российской сфере услуг осуществилась замена всего организационно-экономического механизма, на основе которого разворачивается сервисная деятельность. На первом этапе разгосударствления сферы услуг разного рода новшества сначала появлялись в сервисе крупных городов - Москве, Санкт-Петербурге, а также некоторых областных центров. Мощные импульсы внедрения новых форм работы, расширения эффективных видов обслуживания стимулировались как изнутри корпоративной сервисной среды, так и со стороны потребителей.

Немалое воздействие на инновационные процессы оказали также иностранные фирмы, которые стали проникать в нашу страну. Многие из нововведений, которые нес с собой зарубежный сервис, являлись для отечественной сферы услуг базовыми, т.е. требовавшими коренной перестройки. Но были и такие новшества, которые позволяли усовершенствовать лишь отельные формы или звенья обслуживания.

Сошлемся на систему высшего образования (как в государственном, так и в частном сегменте), где инновации внедрялись повсеместно и систематически, во-первых, как отзыв на запросы практики в новых специалистах, во-вторых, как конкурентная тактика с зарубежными учебными заведениями, открывавшими свои филиалы в России. В последнее десятилетие контингент российских вузов получил возможность:

· обучаться новым современным специальностям и специализациям во всем диапазоне подготовки высококвалифицированных специалистов;

· использовать новые, а также усовершенствовать прежние формы получения образования (очная, заочная, очно-заочная, дистанционная и др.), что увеличило число получающих высшее образование в стране, раздвинуло географию контингента студентов, позволяя получать высшее образование без прерывания трудового стажа, без выезда на сдачу экзаменов и т.п.;

· включиться в кратковременные и интенсивные формы обучения (максимальный срок - до двух лет);

· получить второе высшее образование, в том числе одновременно с получением первого.

Следует отметить, что к концу 90-х годов из потока первоначальных зарубежных новинок сервиса в отечественной сфере услуг закрепились далеко не все. Многие товары, формы и виды сервисной деятельности пришли в конфронтацию с экономической практикой, а также с платежеспособностью и запросами населения. Сказывалось также и расхождение потребительских стандартов, свойственных гражданам зарубежных стран, с одной стороны, и нашему потребителю - с другой.

Особо следует остановиться на неудачных новшествах распространения товаров и услуг, пришедших к нам из других стран. Некоторые из них получали шумную рекламу, которая вскоре переставала действовать, так как новшества подобного рода стали называть «пирамидами» (хотя не все из них нацеливались на откровенный обман потребителя).

В одном случае речь идет о сетевом (системном, многоуровневом) маркетинге (не путать этот метод продвижения товаров с сетевым предпринимательством, действующем на прочной юридической базе договорных отношений). Родился этот способ продаж в США в середине XX в. Его суть состоит в том, что компания или отдельный человек подбирает ядро энтузиастов и обучает их особенностям распространения своего продукта с обязательным предварительным выкупом партии товара и ее последующей продажей разным группам распространителей. После этого компания целиком зависит от того, как эти люди расширяют свой бизнес и в свою очередь «рекрутируют» новых сотрудников-дистрибьютеров. Для каждого из них обеспечивается возможность построить собственную сеть путем привлечения к делу 4--5 дистрибьютеров следующего уровня. Дистрибьютеры привлекаются соблазнительной мечтой -- стать миллионером за короткий срок и получать ежемесячно большие комиссионные*. Немаловажная деталь заключается в том, что договорно-юридические отношения в данном способе продаж отсутствуют.

Серьезные компании не прибегают к подобному методу распространения продукции, считая это типичной «пирамидой», когда деньги делаются через вербовку дистрибьютеров, вместо того чтобы серьезно заниматься продвижением реального товара. Однако в рыночной среде в некоторых случаях этот метод работает с учетом того, что за ним стоят нужные людям товары. В постсоветской России и главное в условиях кризиса этот способ продаж попал на иную почву.

Наиболее известными фирмами, работающими в нашей стране в первой половине 90-х годов по этой системе, были «Гербалайф» (распространение оздоровительного продукта) и «Цептор» (набор посуды для приготовления пищи). Вскоре дилеры и потребители могли убедиться в несоответствии высокой цены этих товаров низкому покупательному спросу. Множество дилеров остались с непроданным товаром на руках.

В другом случае на нашем рынке стал распространяться неудачно разработанный вариант клубного отдыха - таймшер, известный во многих развитых странах. В российском обществе были предложены жесткие, не всегда реалистические и удобные для нашего потребителя условия высоких денежных выплат с неясной перспективой отдыха. Это справедливо было расценено клиентами как вымогательство.

Еще один вариант внедрения «новых» технологий обслуживания. В начале 90-х годов в Москве и Санкт-Петербурге некая компания «Сейв-Инвест» (выступающая то ли от имени швейцарской, то ли австрийской страховой компании) предлагала российским клиентам накопительное страхование жизни, рассчитанное на 10-15 лет. Сумма первых и последующих взносов была серьезной, но в целом страховые условия воспринимались как благоприятные для клиента. В 1994 г. Росстрахнадзор выпустил разъяснение, касающееся деятельности фирм, подобных «Сейв-Инвест», в котором говорилось, что в нашей стране распространение страховых полисов иностранных компаний не допускается. Однако деятельность аналогичных фирм фиксировалась в Волгограде, Саратове, Твери, Рязани и др. Этот случай свидетельствует о попытке явного обмана российского потребителя.

Наиболее разрушительные последствия для внедрения новых направлений сервиса и форм обслуживания приобрела деятельность отечественных компаний типа «МММ», «Тибет», «Хопер-Инвест», «Властелина», которые явились настоящими «пирамидами». Другими словами, эти фирмы с самого начала создавались их организаторами с целью присвоения чужих денег. После краха подобных «пирамид» миллионы обманутых вкладчиков вырабатывали у себя убеждение, что финансовые технологии в условиях рынка основаны на обмане и вымогательстве.

Несмотря на неблагоприятную экономическую конъюнктуру, выживали и развивались как раз те инновации, которые позволяли обновлять потребительский рынок в новых условиях, т.е. приспосабливали производителя к местной конъюнктуре, давали возможность преодолевать невысокий уровень доходов основной части населения, резко не ломали потребительские стандарты, а развивали их через совершенствование обслуживания.

Наиболее конструктивные и одновременно радикальные результаты на этом пути были достигнуты в сфере отечественной розничной торговли, где была применена описанная выше тактика мерчандайзинга.

В СССР лидерами розничной торговли были крупные и средние магазины - гастрономы, универсамы, специализированные магазины и др. За период с 1992 по 1998 г. они потеряли половину своей доли рынка. Им на смену приходили, с одной стороны, супермаркеты и дорогие магазины с иностранными товарами, с другой, полуорганизованная торговля (стихийные рынки, палатки, уличная торговля с рук и др.).

Финансовый кризис 1998 г. резко повернул потребительский спрос в сторону отечественной продукции. То же событие разделило торговые предприятия на две категории: представители первой сумели найти новые приемы работы, которые обеспечили конкурентоспособность их продуктов и сервиса; представители второй категории стали катиться к разорению, не обеспечив ни грамотного ассортимента, ни качества услуг. В Москве к первой категории следует отнести такие магазины, как «Партия», «Перекресток», которые уверенно шли в этом направлении еще в докризисный период, создавая системы управления торговлей и продвижением товаров на основе мерчандайзинга. Дефолт они перенесли гораздо легче, чем многие их партнеры.

Сегодня «консервативные» формы торговли (прилавок, очереди, кассовый аппарат в одном конце зала, продавец - в другом и др.) заняли на рынке весьма скромную нишу. На первый план по распространению и объему оказываемых услуг вышли такие формы торговли, как сельскохозяйственные рынки (26%), оптово-розничные рынки (16%), киоски и павильоны (9%).

Согласно статистике, в конце 90-х годов в нашей розничной торговле было занято 4% трудоспособного населения страны, а российские семьи тратили на розничную торговлю 40% своего бюджета .

Практики отечественного бизнеса убеждены, что будущее не только нашей розничной торговли, но и многих других направлений, видов и форм обслуживания связано с дальнейшей отработкой сетевых структур и сетевой культуры взаимодействия хозяйственных субъектов, способных учитывать наши особенности климата, территории и поселенческую структуру.

В новых условиях отечественный бизнес быстро начал осваивать общую философию клиенто-ориентированного сервиса, нацеленного на потребителя, а также стал делать более привлекательной стилистику обслуживания, весь процесс взаимодействия с покупателем, заказчиком, клиентом. Трансформация затронула не только коммерческий сектор услуг, но и государственный, а также смешанный сектора.

Перечисленные выше успехи и провалы отечественного сервиса в освоении инноваций, рожденных внутри страны и взятых из мировой практики обслуживания, позволяют понять огромную сложность внедрения инноваций в сервисную практику. Осознавая эти сложности, предприниматели и менеджеры должны планировать весь процесс освоения инновации, а также внимательно отслеживать его ход и результаты.

Заключение

Итак, в общем случае для сферы услуг понятие «инновационного проекта» можно сформулировать следующим образом. Инновационный проект представляет собой сложную управляемую, а, следовательно, хорошо структурированную и упорядоченную систему взаимообусловленных, взаимоподчиненных и взаимоувязанных по ресурсам и срокам экономических субъектов совместного производства услуг, деятельность которых направлена на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Выбираемые для оценки эффективности инновационного проекта технические и экономические параметры управления, должны удовлетворять следующим основным требованиям:

· иметь количественные оценки для их сравнения между собой;

· быть не противоречивыми или по возможности не оказывать противоположного влияния на другие параметры при их изменении;

· быть чувствительными к возмущениям, оказывающим влияние на оцениваемые с их помощью характеристики анализируемого объекта;

· всесторонне охватывать все основные характеристики оцениваемого объекта;

· быть чувствительными к управляющим воздействиям, т.е. изменять свои значения в результате проводимых управленческих мероприятий, направленных на компенсацию воздействий возмущающих факторов.

На основании выбранных параметров строятся критерии или показатели оценки эффективности инновационного продукта или проекта в сфере услуг. Под критерием оценки эффективности инновационного проекта в дальнейшем будем понимать его числовую характеристику, которая зависит от ряда параметров и оценивает степень приспособленности новации в каком-либо определенном смысле к выполнению поставленной задачи.

При этом эффективность инновационного проекта в подавляющем большинстве случаев целесообразно оценивать не по одному, а по нескольким критериям. Это обуславливается следующими причинами:

1. Эффективность инновационного проекта как системы по определению необходимо рассматривать как совокупность свойств, каждое из которых характеризуется своим показателем эффективности.

2. Большие и сложные проекты состоят из отдельных подсистем, причем каждая из них может оцениваться своими показателями эффективности.

Список используемых источников

Учебная литература

1. «Куб инноваций» и палитра инноваторов. Идеи, проекты, уроки и комментарии. - М.: Дело, 2007.

2. Балабанов В.С., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М: Российская академия предпринимательства, 2008.

3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

4. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: Вузовский учебник, 2008.

Периодическая литература

5. Исалова М.Н., Исмаилова И.Т. Обоснование эффективности инновационных проектов в сфере услуг // Транспортное дело. - 2008. - №6. - с. 8-19.

6. Основы инновационного менеджмента: Учебник / Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: Экономика, 2004.

7. Особенности процесса внедрения инноваций в сферу услуг

http://www.onhotel.ru/161-osobennosti-processa-vnedrenija-innovacijj-v.html

8. Creating New Markets Through Service Innovation. By Leonard L. Berry, Venkatesh Shankar, Janet Turner Parish, Susan Cadwallader and Thomas Dotzel (2006)

http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2006/winter/47213/creating-new-markets-through-service-innovation

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/351302 (реферат статьи).

Размещено на Allbest.ru

...