Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации, например, в стенах своего предприятия. Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финстатинформ, 1997.

2. Атаев А.А. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. - М.: Экономика, 1988.

3. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. Харьков, 2003. - 464 с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. М.: Экономика, 1998.

5. Блейк Р.Р., Мутон Дж. С. Научные методы управления. - Киев: Довира, 2004. - 144 с.

6. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 1997.

7. Борисова Е.М., Логинова П.П., Мдивани М.О. Диагностика управленческих способностей // Вопр. психологии. - 2002. - №2.

8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: 2000.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 1995.

10. Власова Н.М. ... И проснешься боссом: справочник по психологии управления. - Новосибирск: ЭКОР, 2004.

11. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2003.

12. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: 2001.

13. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 1993.

14. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2000.

16. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003, 607 с.

17. Жикова К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1999.

18. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США. - М.: Финсттинформ, 1990.

19. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М., 2000.

20. Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. - Спб.: 2000.

21. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с.

22. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М.: Финстатинформ, 2000.

23. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. - М.: ИНФРА-М, 2000.

24. Кордонский М.Б. Приключения авторитета /Рукопись. - Одесса, 2000.

25. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. - М.: 2003.

26. Курицын А.Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. - М.: Изд-во стандартов, 1994.

27. Лебедев Д.И. Психология и управление. - М.: Экономика, 2003. - 205 с.

28. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. - М.: 2002. - 195 с.

29. Лоринг М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам американских исследований. - Дубна, Феникс, 2002. - 384 с.

30. Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2004. - 360с.

31. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. - М.: 2000, 160 с.

32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело,1992.

33. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. - М.: 2004. - 215с.

34. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М., 2000.

35. Паринова А.И. Значение и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR практики). - 2004, № 6.

36. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. М.: Аспект Пресс, 2001.

37. Розанова В.А. Психология управления. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез». - 2003. - 352 с.

38. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д, 2002. - 512 с.

39. Станкин М.И. Психология управления. - М., 2000.

40. Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала К.: Ника - Центр, 2005, 236 с.

41. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: 2000, 159 с.

42. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М., 1996.

43. Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А. Ушанов. - М.: Наука, 1996.

44. Урбанович А.А. Психология управления. - Мн.: Харвест, 2001. - 640 с.

45. Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта. - Минск, 2005.

46. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

47. Щекин Г. В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. - К.: Украина, 2002. - 399 с.

48. Экономика труда: (социально-трудовые отношения).Под ред. Н.А. Волгина. - М.: «Экзамен», 2002, 345 с.

49. Энциклопедия психологических тестов / Сост. С. Касьянов. - М.: ЭКСМО-Пресс, 1999.

50. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. - Тольятти: Издательский дом «Довгань», 1995.

51. Яшин Д.Г. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. - М.: 2003, №4.

52. Яшина Л. Л. Управленческая психология. - М.: 2002.

53. Cooper-Thomas, H., Anderson, N. Newcomer adjustment: The relationship between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes Journal of Occupational and organizational Psychology. 2002. Volume. 75. Part. 4. P. 429.

54. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. - N. Y.: Harper&Row, 1974. - 840 p.

55. Goffe, R., Jones, G. The character of corporation. USA. Amazone, 1998. P. 62

56. Haeckel, S.H. Adaptive enterprise. USA. Amazone, 1999. P. 23

57. Jex, S. Organizational psychology: a scientist-practitioner approach. John Wiley & Songs, 2000. P. 427.

58. Lay R. Communication for manager. - Dusseldorf: Econ, 1989. - 212 p.

59. Maslow Abraham H. Motivation and Personality. 2nd. Ed., - N-York, Harper and Brothers. 1954. - 411 p.

60. Orlitzky, M., Swanson, D. Value attunement: toward a theory of socially responsible executive decision-making //Australian journal of management. 2002. Vol. 27. Special issue. P. 23-25.

61. Turos L. Rola aswiaty doroslych w ksztaltowaniu indywidualnych cech jednostki ludzkiej // Edukacja Doroslych. - 1997. - S.27-31.



ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Привлечение кандидата в организацию

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация -- на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием -- это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Приложение 2

Действия менеджеров при наборе персонала

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

Приложение 3

Положительные и отрицательные источники комплектования кадров

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Приложение 4

Затраты организации, соотнесенные с числом принятых работников

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	35	6	58
Публикация объявлений	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое распределение в колледжах	8	2	13
Набор внутри компании	7	10	65
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	2	6	57
Справочники-списки ищущих работу	2	8	82

Приложение 5

Анализ потребности в персонале

N	Вопрос	Да	Нет
1.	Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
2.	Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?
3.	Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?
4.	Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?
5.	Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?
6.	Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?
7.	Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?
8.	Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?
9.	Оправдываются ли выгоды ( экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?
10.	Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?
11.	Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?
12.	Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на ед. денежных вложений?
13.	Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?
14.	Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
15.	Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?
16.	Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?
17.	Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?
18.	Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные ( новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?
19.	Есть ли у Вашей организации ненужный ( или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?
20.	Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех "П" ("пол, потолок, палец")?
	Итого ответов:

Подсчитаете количество ответов "Да", "Нет" и выпишите в графу "Итого ответов". По числу ответов "Да" можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале:

1) 16 и более - отлично;

2) от 12-15 - хорошо;

3) от 8 до 11 - удовлетворительно;

4) до 7 - неудовлетворительно.

Приложение 6

Бланк рекомендаций

N	Вопрос рекомендателю	Ответ рекомендателя
1.	Кандидат указал Вас в качестве рекомендателя. Что Вы можете сказать о нем как о работнике?
2.	Каким было Ваше сотрудничество?
3.	Какие основные задачи решал кандидат по работе?
4.	Насколько ему была интересна работа?
5.	Каковы были его результаты в сравнении с результатами других людей, выполнявших такую же работу?
6.	Соответствовал ли кандидат стилю Вашей компании?
7.	Способен ли кандидат самостоятельно решать проблемы и принимать решения, отвечать за принятые решения?
8.	как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями?
9.	Насколько кандидат инициативен?
10.	Каков наибольший вклад кандидата в работу Вашей компании?
11.	Каковы сильные стороны кандидата?
12.	Каковы слабые стороны?
13.	Как Вы оцениваете умение кандидата ладить с сотрудниками? С руководством?
14.	Как кандидат относиться к повышению квалификации, обучению?
15.	Согласились бы Вы взять его на туже работу?
16.	Каковы были причины ухода кандидата из Вашей компании?
17.	какова реакция кандидата на критику?
18.	Как часто кандидат брал больничный?
19.	Есть ли у кандидата чувство юмора?
20.	Кандидат лучше проявляет себя работая в команде или индивидуально?
21.	Как Вы оцениваете потенциал роста кандидата?



Приложение 7

Тест "Оценка состояния профессионального отбора персонала в организации"

N	Вопрос	Да	Нет
1.	Есть ли у Вас план подбора персонала на следующий год с расчетом потребности и затрат на персонал?
2.	Действительно ли Вы нуждаетесь в найме новых сотрудников?
3.	Рассматриваете ли Вы альтернативные процедуры при найме?
4.	Есть ли у Вас должностные инструкции для каждой вакантной должности, включая Вашу собственную деятельность?
5.	Имеете ли Вы модели рабочих мест на вакантные должности?
6.	В разработке модели рабочего места участвуют все работники службы персонала?
7.	Составляете ли Вы перечень требований, которым должны удовлетворять кандидаты на занятие должностей, на основе модели рабочего места?
8.	Выбираете ли Вы метод найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации?
9.	Если Вы даете рекламные объявления о приеме на работу, то привлекают ли они нужных Вам людей?
10.	Пользуетесь ли Вы услугами кадровых агентств?
11.	Пользуетесь ли Вы услугами центров занятости населения?
12.	В Вашей организации не принято нанимать родственников, знакомых и друзей?
13.	Знаете ли Вы статьи КзоТ, связанные с отбором персонала и приемом на работу?
14.	Действительно ли Вы требуете от кандидата заполнения вступительных анкет и предоставления резюме?
15.	Требуете ли Вы от кандидата предоставления рекомендательных писем, проверяете ли рекомендации?
16.	Проводиться ли социально-психологическое тестирование кандидатов?
17.	Выбираете ли Вы метод подбора кандидатов в соответствии со спецификой их будущей работы (например, проверка знаний и умений, оценочные задания и др.)?
18.	Действительно ли Вы уделяете много времени для собеседования с кандидатами, заранее готовите вопросы для собеседований и внимательно выслушиваете ответы?
19.	Знаете ли Вы все необходимые документы при приеме на работу?
20.	Вы стараетесь сформировать большую часть сотрудников после прохождения испытательного срока?
	Итого ответов:

Подсчитайте количество ответов "Да", "Нет" и выпишите в графу "Итого ответов". При наличии определенного количества ответов "Да" можно сделать следующие выводы о системе профотбора персонала:

1) 16 и более - отлично;

2) от 12 до 15 - хорошо;

3) от 8 до 11 - удовлетворительно;

4) до - неудовлетворительно.

Приложение 8

Тест для анализа типа личности и ее соответствия должности при приеме на работу и при рассмотрении вопроса повышения по службе или переводе на другую должность

1. Как вы поступите, если ваш коллега по работе неожиданно берет отгул, и его обязанности автоматически перекладываются на вас:

а) стараетесь из всех сил выполнить весь объем работы и за себя, и за коллегу;

б) полностью выполняете свою работу, а работу коллеги - по мере возможности, не затрачивая больших усилий;

с) просите руководство распределить работу коллеги между сотрудниками;

d) сами просите помощи у коллег.

2. Коллега по работе в резкой форме необоснованно обвиняет вас в невыполнении работы и в недобросовестном отношении к своим обязанностям. Ваша реакция:

а) стараетесь перевести все в шутку;

б) обвиняете коллегу в ответ в схожих недостатках;

с) не обращаете внимания и списываете на дурное настроение или неудачный день коллеги;

d) просите пояснить причины для подобных заявлений.

3. Вы загружены работой. Ваш сослуживец, который, как вы знаете, едва справляется со своими обязанностями, предлагает вам свою помощь. Вы:

а) с радостью принимаете помощь;

б) благодарите и уточняете, чтобы в случае возникновения затруднений он немедленно обратился к вам;

с) принимаете помощь, но следите за каждым действием;

d) отказываетесь от помощи.

4. На вечеринке по случаю юбилея одного из сотрудников ваш начальник слишком любезен с вашим конкурентом. Вы:

а) не обратите внимания - вы уверены в себе и не боитесь интриг;

б) постараетесь присоединиться к их беседе;

с) воспользуетесь минуткой, когда начальник останется один, и попытаетесь выяснить, не говорили ли они плохо о вас;

d) подловите мгновение, когда начальник будет один, и обвините соперника во всех "смертных грехах"

5. Отметьте, какие из перечисленных качеств вам свойственны (С), отчасти присущи (О), несвойственны вообще (Н):

а) дух соперничества

б) терпимость

с) нетерпеливость

d) дипломатичность и тактичность

е) честолюбие

f) угодливость

6. Какие ситуации могут вывести вас из себя (поставе знак + напротив всех выбранных вами ситуаций):

а) в вашем компьютере завелся вирус, и вы потеряли нужную информацию;

б) с вами грубо разговаривала буфетчица в столовой;

с) "пробка" на дороге, когда вы торопитесь;

d) начальник недоволен вашей работой, над которой вы корпели сутками;

просиживая на рабочем месте, и в которую вы вложили всю душу;

е) коллега по работе присваивает вашу идею;

f) ваши коллеги по работе пренебрежительно высказываются о вашей прическе, машине или костюме;

g) вы загружены работой, в то время как ваш сослуживец проводит время в курилке или буфете;

h) в вашем присутствии рассказывают грубый анекдот на национальные или религиозные темы;

i) на ваших глазах грубо обходятся с ребенком;

j) ваш коллега рассказывает в обществе конфиденциальную информацию, которую вы ему сообщили;

k) вы узнаете, что один из ваших сослуживцев плетет интриги против вас.

7. Внимательно прочитайте следующие высказывания, отметив знаком Д (да) те из них, с которыми вы согласны, знаком Н (нет) - те, с которыми не согласны, и знаком С - те, в которых сомневаетесь.

а) вы полностью реализуете себя на работе;

б) вы позволяете своим страхам и тревогам вырваться наружу;

с) в работе вы полагаетесь на коллег;

d) вам присуще стремление к командованию;

е) вы не сдерживаете недовольства;

f) вы не верите обещаниям начальства на слово;

g) вам свойственны резкие перепады настроения;

h) в общении вы - интересный собеседник;

i) вы - трудоголик;

j) вы считаете себя всегда правым;

k) вы тратите довольно много времени на поддержание своей физической формы и здоровья;

l) вы не любите ждать;

m) вы способны резко изменить свою жизнь.

8. Вы проработали в организации большую часть своей трудовой жизни. Ваш начальник сообщает вам о вашем возможном увольнении. Вы:

а) чувствуете тоску и безысходность;

б) испытываете чувство тревоги за вашу дальнейшую жизнь и жизнь вашей семьи;

с) вы злитесь на несправедливость и жестокость судьбы;

d) у вас вырастет непреклонное желание бороться и сохранить свое место.

Ключи к ответам:

|1 |а - 0 |б - 1 |с - 2 |d - 3 |

|2 |а - 2 |б - 3 |с - 0 |d - 1 |

|3 |а - 1 |б - 0 |с - 2 |d - 3 |

|4 |а - 0 |б - 1 |с - 2 |d - 3 |

| | | | | |

|5 | |с |о |н |

| |а |2 |1 |0 |

| |б |0 |1 |3 |

| |с |2 |1 |0 |

| |d |1 |3 |0 |

| |e |2 |1 |0 |

| |f |0 |1 |3 |

| | | | | |

|6 |а, б, с, d - |е, f, g, h - |i, j, k - 1 | |

| |3 |2 | | |

| | | | | |

|7 | |д |н |с |

| |a |1 |0 |2 |

| |б |0 |2 |1 |

| |с |1 |0 |2 |

| |d |3 |1 |0 |

| |e |1 |0 |2 |

| |f |3 |0 |1 |

| |g |2 |0 |1 |

| |h |1 |0 |2 |

| |i |2 |1 |0 |

| |j |3 |1 |0 |

| |k |2 |0 |1 |

| |l |3 |1 |0 |

| |m |0 |1 |2 |

| | | | | |

|8 |а - 1 |б - 0 |с - 3 |d - 2 |

Оценка результатов:

48 баллов и выше - поведенческий тип А.

Для этого типа поведения характерны честолюбие, стремление быть первым, активность, состояние постоянной деятельности, работы "на износ". Люди с типом поведения А - это яркие и эмоциональные лидеры, руководители, организаторы. Стремление к власти - одна из ярких черт этого типа, и поэтому, даже не занимая руководящую должность, такая личность будет стремиться к лидирующему положению в коллективе, и скорее всего, достигнет его. Подчиненный типа А делает все сам, не будет ожидать распоряжения начальника в непредвиденной ситуации, у него отсутствует страх взять ответственность на себя.

Руководитель типа А пытается все контролировать лично, как правило, все решения принимает сам - быстро, стремительно, формулирует мысли четко и кратко. Руководитель типа А живет в постоянном цейтноте. Руководителям с типом поведения А, скорее всего, свойственен авторитарный жесткий стиль руководства; они не будут сомневаться, увольнять ли работника или нет с точки зрения эстетических норм. Дело - превыше всего. Подчиненным то таких руководителей следует ожидать как высоко эмоциональные похвалы, так и резкого, и даже грубого порицания.

Если количество баллов превышает 62.

Это свидетельствует о подходе за критическую точку враждебности и гнева, свойственной личности по отношению к окружающим людям, сослуживцам или подчиненным, о повышенной раздражимости. Личность с типом поведения А рекомендуется назначать руководителем в критических условиях: крайняя нестабильность внешней среды, тяжелый психологический климат в коллективе, состояние постоянных конфликтных ситуаций внутри коллектива, в случае необходимости принятия жестких и непопулярных решений, необходимых для выживания и развития организации. Как подчиненный, человек с поведенческим типом А, скорее всего будет неформальным лидером в коллективе. В таком случае,задача руководителя - найти с ним общий язык и сделать своим соратником. Такой подчиненный не требует надзора и контроля за его работой, так и контролирует себя сам. Прямой контроль и приказы без обсуждения скорее всего приведет к конфликту.

32-23 баллов - поведенческий тип В

Людей с поведенческим типом В отличает отсутствие бурных эмоций, умеренность, дипломатичность, тактичность в отношениях с людьми, не конфликтность. Они легко адаптируются к обстоятельствам, приспосабливаются к новым условиям. При этом они тщательно взвешивают все возможные альтернативные варианты, и пытаются найти оптимальный. Люди типа В могут стать и хорошими руководителями и хорошими подчиненными. Как руководители, люди поведенческого типа. В могут стремиться поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе, избегать конфликтов, они прекрасные организаторы.

Руководителю типа В свойственен демократичный стиль руководства, он позволяет подчиненным самим принимать решения в области их компетенции. Подчиненные типа В исполнительны, обязательны. Отсутствие крайнего честолюбия и стремления к власти приводит к тому, что такие люди становятся лидерами в коллективе только при условии наличия у них выдающихся качеств (высокого интеллекта, профессионализма).

Руководители поведенческого типа В наиболее перспективны в венчурном бизнесе, инвестиционных компаниях, банках и других финансовых институтах и сферах бизнеса, где требуется качественное взвешивание и учет факторов при принятии решения.

Целесообразно также назначать руководителем человека с типом поведения В в конфликтные коллективы, т.к. он умеет сглаживать углы и предотвращать крупные конфликты. Таких руководителей рекомендуется посылать в командировки в другие страны или регионы, но с другой культурой т.к. он обладает высокой адаптируемостью к новым условиям. Руководители типа В умеют работать с людьми, поэтому им можно поручить подразделение по работе с персоналом. Такие руководители незаменимы при ведении переговоров.

Подчиненные поведенческого типа В - обязательны, ответственны. Им можно поручать сложную работу и она будет выполнена в срок. Как правило, такие подчиненные способны работать под руководством любого начальника - как авторитарного так и демократичного. Личности с типом поведения В могут стать неформальными лидерами в коллективе. В случае возникновения конфликтов такие лидеры приложат все усилия для его погашения.

22 балла и меньше поведенческий тип С

Людей с типом поведения С характеризует состояние постоянного внешнего спокойствия, невозмутимости. Однако за внешней массой спокойствия могут скрываться сильные эмоции: радость, гнев, разочарования. Как правило люди с типом С исполнители, так как их желания, стремления спрятаны внутри. Они не любят конфликтных ситуаций и поэтому не высказывают своих мнений и не отстаивают свою точку зрения, т.к. проще выполнить приказ начальник. Такие люди плохие организаторы, т.к. не умеют и не желают воздействовать на людей. Состояние постоянного сдерживания эмоций приводит к стрессам и работоспособности. Не рекомендуется назначать людей с типом поведения С на руководящие должности.

Руководителям, у которых в подчинении находятся люди с поведенческим типом С, рекомендуется предоставлять им спокойную, рутинную, не требующую творческого принятия решения, и принятия ответственности на себя. Не рекомендуется использовать таких работников в подразделениях, связанных с заключением контрактов, сделок, с работой с клиентами и деловыми партнерами. Такие подчиненные нуждаются в постоянном одобрении и контроле со стороны руководителя.

Приложение 9

Социограмма менеджера ООО «Татис» Мульченко И.Р.



Приложение 10

СПРАВКА

Об изучении личностных и деловых качеств на кандидата для замещения вакантной должности старшего менеджера

Фамилия Мульченко Имя Игорь Отчество Романович

Число, месяц, год рождения 12.11.1970

Образование (с указанием дополнительного обучения):

Межрегиональная академия управления персоналом, курсы повышения квалификации_______________________________________

Опыт работы (должность):

1. торговый представитель, опыт 2 года,__________________

2. продавец в продовольственном магазине, опыт 1 год______

3. менеджер по продажам, опыт 3, 5 года.

4. __________________________________________________

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании: (знание экономики и управления персоналом, менеджмента, маркетинга, наличие стратегического мышления, требовательность к подчиненным, способность доводить дело до конца, предприимчивость, энергичность, трудолюбие, самостоятельность в принятии решений, инициативность, справедливость, честность, самообладание, коммуникабельность, организованность, здоровье, ценности, культура)

С кем собеседовал кандидат (Ф.И.О., должность)

Менеджер по кадрам Антонова Р.М.

Способы проверки: биография, собеседование, анкетирование, самооценки личности, социограмма.

Краткое резюме о кандидате (отражаются профессионально важные навыки и знания и личностные качества кандидата

Сильные стороны:

Чувство долга, способность доводить дело до конца, требовательность к себе и другим, добросовестность, умение поддержать дисциплину в коллективе, инициативность, знания в области нефтепромышленности, технологии, высокий уровень образования и культуры, здоровый образ жизни, высокая работоспособность, умение выйти из создавшейся ситуации, умение решать управленческие проблемы, наличие чувства юмора и т.д.

Слабые стороны:

Настойчивость развита слабо, пробелы в знании в области экономики, некоторое отсутствие скромности.

Вывод (решение, предложения) рекомендовать Мульченко И.Р. на должность старшего менеджера компании «Татис»

Примечание:

1. Изучение деловых и профессиональных качеств, знаний и навыков кандидата осуществляется с участием непосредственного руководителя либо лица им уполномоченного.

2. Непосредственный руководитель несет ответственность за качество изучения профессионально важных знаний и навыков кандидата.

«03» апреля 2007 г.

Подпись ______________________________



Приложение 11

Требования к должности

	Основные	Желаемые	Противопоказа-ния
Физический облик (состояние здоровья, внешние данные, возраст)	+	+	-
Достижения (образование, знания, навыки)	+	+	-
Общий уровень развития (знания, склад ума, интеллект)	+	+	-
Специальные способности (навыки, личностные качества, опыт работы)	+	+	-
Интересы (мотивация)	+	+	-
Черты характера (коммуникабельность, поведение, общительность, самооценка)	+	+	-
Внешние условия (место жительства, телефон, транспорт, лояльность к организации)	+	+	-

Приложение 12

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества старшего продавца магазина предприятия «Татис»

№п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	4	5	6
1.	Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2.	Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений	0,23	0,17	0,23	0,29
3.	Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)	0,13	0,1	0,13	0,16
4.	Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них	0,12	0,09	0,12	0,15
5.	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Приложение 13

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества для старшего продавца

№п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	4	5	6
1.	Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами	0,34	0,25	0,34	0,42
2.	Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17	0,13	0,17	0,21
3.	Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном	0,12	0,09	0,12	0,15
4.	Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,1	0,07	0,1	0,12
5.	Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,1	0,07	0,1	0,12
6.	Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

Приложение 14

Лист оценки качеств руководителя

Ф.И.О.

Наименование качества	Оценка старшего продавца и товароведов	Оценка операторов и кассиров	Самооценка	Средняя оценка
	1	2	3	4	1	2	3
Общечеловеческие качества Трудолюбие Принципиальность, честность Обязательность, верность слову Самокритичность Гуманность Тактичность Справедливость Целеустремленность Альтруизм Высокая культура, безупречная нравственность Энергичность Работоспособность Выдержанность Любовь к своему делу Оптимистичность Требовательность к себе и другим Чувство юмора Внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т.д.)
Средняя оценка качеств группы № 1
Психофизиологические качества Крепкое здоровье Стрессоустойчивость Общий уровень развития как показатель сообразительности, разносторонности общих умственных способностей. Интеллектуальные свойства (наблюдательность, аналитичность мышления, устойчивость и распределенность внимания, оперативность и логичность памяти. Способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности. Индивидуально психологические свойства (темперамент, направленность личности).
Средняя оценка качеств группы № 2

Приложение 15

Сравнительный анализ результатов исследования

№	Наименование группы качеств	Старший продавец	Товаровед
1.	Общечеловеческие	4,3	4,7
2.	Психофизиологические	4,5	4,8
3.	Деловые качества и организаторские способности	4,1	4,8
4.	Коммуникативные	4,5	4,4
5.	Профессиональные знания	4,5	4,4
	Общий средний балл	4,3	4,4

Приложение 16

Оценка деловых качеств старшего продавца

Размещено на Allbest.ur

...