Функциональные роли HR-менеджера в российских организациях

Анализируя полученные различия, следует принять во внимание специфику характера исследуемого материала. Для контент-анализа были выбраны функциональные обязанности HR-менеджеров, указанные в объявлениях о вакансиях на должности, куда в тот конкретный момент требовался человек. Как правило, в таких объявлениях указываются функции регулярного характера, а также те, необходимость осуществления которых присутствует в компании в данный момент и с выполнением которых предстоит столкнуться кандидату на вакансию в случае трудоустройства. Функции роли оперативного фокуса по определению носят регулярный характер выполнения. Функционал стратегического партнера не входит в структуру оперативной деятельности HR-службы и может осуществляться не ежедневно. Однако, стратегическое планирование, консалтинг топ-руководства по вопросам HR-сферы и функции «стратегического партнера» также выполняются на постоянной основе. Что касается роли «агента перемен», то потребность в её выполнении возникает, когда компания сталкивается с необходимостью организационных изменений. Глобальные трансформации не регулярны, кроме того, частота необходимости их проведения нередко зависит от специфики бизнеса, динамики развития отрасли и многих других внешних факторов. Таким образом, низкая частота встречаемости функций «агента перемен» в объявлениях может быть обусловлена не только отсутствием потребности в их выполнении в организации в принципе, но и отсутствием такой потребности в конкретный временной промежуток.

В целом, в исследуемом материале были представлены обязанности всех функциональных ролей модели HRBP. Количественные данные свидетельствуют о наличии высокой потребности российских деловых организаций в выполнении HR-службой функций «административного эксперта», «защитника сотрудников» и «стратегического партнера». Потребность в роли «агента перемен» ниже, но все же присутствует в бизнес-среде. Таким образом, результаты контент-анализа подтверждают гипотезу об актуальности модели в современной российской деловой среде и соответствии её потребностям бизнеса.

Структура и содержание функционала HR-менеджеров российских организаций

Результаты контент-анализа подтверждают потребности бизнеса в «HR - бизнес-партнере». Однако, здесь стоит снова обратить внимание на факт незавершенности перехода к концепции УЧР в России. Кроме того, по данным некоторых исследований, рассмотренных в Главе 1, и по мнению самого Д. Ульриха, а также других специалистов, применение модели HRBP требует от организаций вложений и затрат, а от самих HR-менеджеров - развития личностных и профессиональных компетенций. Таким образом, для успешного внедрения модели HRBP в организацию требуется как готовность её руководства принять новые роль и статус HR-отдела, так и готовность самих HR-менеджеров выполнять все необходимые функции.

Чтобы оценить степень готовности сотрудников HR-отделов к политике партнерства, целесообразно изучить и проанализировать их фактическую деятельность в организации на предмет соответствия модели HRBP. Для этого было проведено количественное исследование среди HR-менеджеров 20 российских организаций, представленных в нижегородском регионе.

На основе теоретического обзора, представленного в Главе 1, можно выдвинуть следующие гипотезы:

Гипотеза 1: В деятельности HR-менеджеров российских организаций в наибольшей степени представлена роль административного эксперта.

Обоснование: Переход от УП к УЧР осуществлен не полностью, поэтому во многих организациях все еще ярко выражены признаки концепции УП, согласно которой основной функцией менеджера по персоналу было кадровое администрирование. Несмотря на качественно новый характер, роль административного эксперта имеет непосредственное отношение к административной кадровой работе - привычной для российских организаций сфере деятельности HR-менеджера.

Гипотеза 2: В работе HR-менеджеров в исследуемых организациях оперативный фокус преобладает над стратегическим - выполнение функциональных ролей с оперативным фокусом «защитник сотрудников» и «административный эксперт» развито больше, чем ролей «агент перемен» и «стратегический партнер».

Обоснование: Модель Ульриха HRBP предполагает разделение всех функций HR-отдела на операционные (текущие) и стратегические (ориентированные на долгосрочные результаты). Операционная работа входит в функциональное содержание ролей «административный эксперт» и «защитник сотрудников», а роли «стратегический партнер» и «агент перемен» имеют, соответственно, стратегический фокус. По мнению Ульриха, а также многих других авторов, стратегические роли наиболее сложны к выполнению и требуют наличия у HR-менеджеров обширного перечня компетенций, в то время как роли с оперативным фокусом уже стали привычными и «традиционными» еще при применении концепции УП и на ранних этапах развития концепции УЧР.

Для сбора данных был использован опросник, в основе которого лежит метод оценки деятельности менеджмента трудовых ресурсов, предложенный Д. Ульрихом в его труде «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации» (Приложение 1). С целью адаптации к российской деловой среде опросник Д. Ульриха был модифицирован - в текст некоторых вопросов были внесены корректировки и поясняющие дополнения. Количество и содержание вопросов остались неизменными.

Все вопросы носят оценочный характер. В методике Ульриха респондентам предлагается оценить справедливость приведенных в тексте вопросов утверждений по пятибалльной шкале. В нашем исследовании для удобства респондентов были добавлены расшифровки для каждой оценки из предложенной Ульрихом пятибалльной шкалы ( 1- абсолютно не согласен, 2 - скорее не согласен, чем согласен, 3 - затрудняюсь ответить,4 - скорее согласен, чем не согласен, 5 - полностью согласен). Для получения наиболее информативных результатов была добавлена дополнительная графа оценки, таким образом, респондентам предлагалось оценить не только реальную ситуацию, но и предложить оценки, соответствующие, на их взгляд, оптимальной организации работы HR-службы.

Таким образом, был разработан опросник, представленный в Приложении 2. Выборка составила 20 человек. Респондентами являлись сотрудники HR-служб различных российских компаний, представленных в нижегородском регионе, средних и высших должностных позиций (HR-директора, заместители HR-директоров, HR-эксперты, HR-специалисты и другие).

Первичные данные были обработаны в Microsoft Exel. Данные для сравнительного анализа были получены путем суммирования количественных оценок всех вопросов для каждой из четырех функциональных ролей концепции «HR - бизнес-партнер».

Суммарные баллы и средняя оценка относительно каждой роли представлены в Таблице 8.

Таблица 8

Оценка фактического и желаемого проявления функциональных ролей HRBP в деятельности HR-менеджеров российский организаций

Средняя оценка степени фактического выполнения функций о каждой роли выше средней, что уже положительно характеризует работу HR-отделов с точки зрения перехода к комплексному УЧР. Однако, все оценки меньше 4 («скорее выполняется, чем не выполняется»). Только оценка выполнения функций административного эксперта близка к этой отметке (разница составляет 0,1 балла), таким образом, ни одна из средних оценок фактического уровня выполнения функций не приближается к показателю 5 («выполняется в полной мере»), что говорит о потребности дальнейшего совершенствования работы HR-служб для максимально эффективной работы бизнеса. Таким образом, на данный момент фактическую деятельность HR-отделов исследуемых организаций по всем четырем направлениям комплексного подхода HRBP в целом можно оценить средним баллом в 3,6, что говорит о реализации в практике HR-менеджмента данного подхода на 72% . Аналогичным образом был рассчитан оптимальный по мнению самих HR-менеджеров уровень соответствия их рабочего процесса модели HRBP, который составил 84% (общая средняя оценка оптимального с точки зрения HR-менеджеров уровня выполнения функций, предусмотренных моделью HRBP, составляет 4,2). Разница с фактическим уровнем в 72% составляет 12% из возможных 28%. Тем не менее, сам факт наличия разницы положительно характеризует респондентов с точки зрения их желания развивать, совершенствовать и оптимизировать работу HR-отделов.

Путем сравнительного анализа полученных суммарных оценок были выявлены наиболее и наименее представленные в работе HR-службы функциональные роли, а также наиболее и наименее необходимые, по мнению респондентов, функциональные роли.

Для решения задачи выявления проблемных зон в работе HR-служб была найдена разность фактических (графа «реально») и желательных (графа «оптимально») суммарных оценок каждой функциональной роли.

Диаграмма на рисунке 1 наглядно показывает уровни выполнения каждой из 4 функциональных ролей в работе HR-менеджеров, а так же разницу между фактическим и желательным уровнем (рис.5).

Рис. 6 - Проявление функциональных ролей в работе HR-менеджеров

В наибольшем объеме реализуются функции роли «административного эксперта», что подтверждает справедливость гипотезы 1. Меньше всего в работе опрошенных HR-менеджеров оказались представлены функции роли «агент перемен». Таким образом, рассматриваемые функциональные роли в фактической работе HR-отделов исследуемых организаций от наиболее до наименее выполняемой распределились в следующей последовательности:

Административный эксперт,

Защитник сотрудников,

Стратегический партнер,

Агент перемен.

Роли «административный эксперт» и «лидер персонала», имеющие операционный фокус, выполняются больше, чем роли стратегической ориентации «стратегический партнер» и «агент перемен», что подтверждает гипотезу 2.

В оптимальной, по мнению респондентов, работе HR-отдела функциональные роли по объему их реализации распределяются в идентичной последовательности. При этом, обращая внимание на размер разницы фактического и желательно уровней выполнения функциональных ролей, следует отметить, что все роли выполняются приблизительно в одинаковой мере меньше, чем хотели бы HR-менеджеры. Это означает, что фактическое содержание функционала опрошенных HR-менеджеров по своей структуре соответствует их представлениям об оптимальной работе HR-отдела, то есть те роли, которые они считают более важными (роли, набравшие наибольшие суммарные оценки в графе «оптимально»), они и фактически выполняют в большем объеме, чем роли, отмеченные низкими оценками в графе «оптимально». Таким образом, логично заключить, что структура их функционала не навязано руководством, и выполнение функциональных ролей происходит в соответствии с их собственными приоритетами. Однако, само по себе наличие разницы между фактическим и желаемым уровнями может говорить о том, что руководство сдерживает потенциал HR-менеджеров или ограничивает возможности для его реализации. Данное предположение основывается также на упомянутых в теоретическом обзоре (глава 1) результатах исследования CIPD из серии «HR Outlook» о восприятии сотрудников HR-отдела топ-менеджментом, демонстрирующих отсутствие у многих руководителей деловых организаций готовности воспринимать HR-менеджеров как бизнес-партнеров. Другой возможной причиной разницы между фактическим и желаемым уровнями реализации функций является неспособность самих HR-менеджеров выполнять функционал делового партнера в той мере, в которой им хотелось бы, в силу отсутствия у них необходимых для этого профессиональных, а возможно и личностных, компетенций. По мнению самого автора концепции HRBP Д. Ульриха, внедрение и применение модели бизнес-патнерства требует от HR-менеджеров готовности к роли партнера.

Для того, чтобы лучше разобраться в причинах описанных выше различий, были проведены полуструктурированные интервью с некоторыми из респондентов. Структура интервью предусматривала вопросы о функциях каждой из четырех функциональных ролей HRBP и возможных причинах, препятствующих их реализации. Вопросы интервью конструировались на основе текста опросника (Приложение 1). В опросниках, заполненных интервьюируемыми, были выделены пункты с наибольшими расхождениями фактических (графа «реально») и желаемых (графа «оптимально») оценок справедливости приведенного утверждения. Далее на основе текста утверждений из выделенных пунктов были сформулированы персональные вопросы для каждого респондента, заданные ему в устной беседе. Примеры вопросов, нацеленных на выявление причин различий фактического и желаемого уровня выполнения функций каждой роли модели HRBP, представлены в Таблице 9.

Таблица 9.

Выявление причин различий фактического и желаемого уровня выполнения функциональных ролей HRBP

Таким образом, было проведено четыре интервью с HR-менеджерами разных компаний. В результате относительно каждой функциональной роли HRBP были выделены основные причины, по которым её фактическая реализация в деятельности HR-менеджеров может быть меньше желаемой.

Стратегический партнер:

Отсутствие у HR-менеджеров практического опыта в решении тех или иных задач стратегического характера;

Нехватка у HR-менеджеров знаний в каких-либо областях, лежащих вне сферы их деятельности, необходимых для участия в стратегических аспектах управления организацией;

Недоверие руководства.

Административный эксперт:

Нехватка у HR-менеджеров знаний в области технологий реинжиринга организационных процессов;

Недостаток ресурсов, необходимых для оптимизации организационной структуры и HR-процессов.

Защитник сотрудников:

Отсутствие поддержки линейных руководителей в реализации HR-политик и практик;

Недостаток у HR-менеджеров лидерских и профессиональных компетенций;

Недостаток организационных ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей сотрудников.

Агент перемен:

Отсутствие или чрезвычайно редкий характер глобальных организационных трансформаций;

Нехватка поддержки линейных руководителей и сопротивление изменениям;

Незаинтересованность высшего руководства в инициативе организационных изменений со стороны HR-менеджеров.

Вывод по главе 3

В данном исследовании функционал HR-менеджеров российских организаций был рассмотрен через призму ролей HR-менеджера в модели УЧР Д. Ульриха «HR - бизнес-партнер». Выявление характерных особенностей функционала HR-менеджеров позволило определить, признаки каких ролей наиболее и наименее представлены в их деятельности, получая, таким образом, совокупное представление о том, какие функциональные роли получили широкое распространение, а какие развиты слабо. Более подробный анализ объектов исследования позволил понять, чем обусловлены такие особенности развития.

Результаты исследования показали, что основными характерными особенностями функционала HR-менеджеров российских организаций являются:

преобладание оперативных функций над стратегическими;

слабая развитость роли «агент перемен».

Данные особенности обусловлены такими факторами, как:

статус HR-менеджеров в глазах руководства;

недостаток компетенций, необходимых для эффективной реализации функций;

редкость организационных трансформаций и сопротивление организационным изменениям в сфере ЧР.

Заключение

Концепция УЧР как подход к кадровой работе активно развивается и используется в деловой практике в течение последних тридцати лет. Зарождение концепции и наиболее значимые в контексте её развития теории имеют отношение к западным научным деятелям. Как следствие, в бизнес-среде США и стран Европы техники и технологии УЧР всегда были более развиты и распространены, чем в других странах. Тем не менее, весь деловой мир не стоит на месте, и на сегодняшний день концепция УЧР, как и многие другие западные разработки, широко используются и в российской деловой практике. Теоретический обзор научных и публицистических литературных источников показал, что в настоящий момент переход к концепции УЧР как к основной форме кадровой работы от предшествующей ей концепции УП в России еще нельзя считать полностью совершившимся. Однако, результаты проводимых в российских организациях исследований констатируют факт активно происходящих в данный момент изменений в сфере управления сотрудниками, и многие исследователи, в числе которых и приверженец идеи развивающейся организации профессор Т. Ю. Базаров, считают, что характерные преобразования будут продолжаться.

В данном исследовании мы сосредоточили свое внимание на функциональных ролях менеджеров по управлению человеческими ресурсами. Изучение структуры и содержания функционала менеджеров в парадигме эволюции управления кадрами показало, что с течением времени функционал HR-менеджера, признаваемый оптимальным в деловой практике с точки зрения полезности HR-службы для организации, расширяется количественно и развивается качественно. За HR-менеджментом закрепляются новые функциональные направления, кроме того, современные условия работы требуют иного подхода к выполнению уже привычных задач. Научная литература дает широкое представление о различных направлениях функциональной деятельности HR-службы и выгодах, которое каждое из них способно принести организации. Таким образом, теоретический литературный обзор подтвердил актуальность в современных условиях комплексного подхода к УЧР, комбинирующего в себе стратегические цели и тактические задачи УЧР различного фокуса и содержания.

Анализ требований, предъявляемых к кандидатам на вакансии высших должностных позиций HR-отделов российских организаций, показал, что модель комплексного УЧР «HR - бизнес-партнер», предложенная Д. Ульрихом, актуальна для применения в современной российской деловой среде. Однако, эффективная реализация всех функциональных ролей, предусмотренных данной моделью, предполагает наличие у HR-менеджеров более широкого спектра профессиональных, личностных и управленческих компетенций, чем в предшествующих подходах к кадровой работе. Кроме того, HR-политика партнерства предполагает усиление влияния HR-службы на эффективность компании за счет её тесного взаимодействия с управленческой верхушкой, участия в стратегическом планировании и принятии решений, что позволяет достичь более высокой степени интеграции HR-процессов с общими целями бизнеса, а так же обеспечивает учет различных факторов из сферы ЧР при разработке организационной стратегии. Таким образом, «HR - бизнес-партнер» имеет высокий должностной статус в компании и является частью топ-звена управления.

Исследование фактического и оптимального, по мнению самих HR-менеджеров, функционала HR-служб российских организаций методом анкетного опроса показало, что HR-специалисты признают необходимость выполнения функционала каждой из входящих в концепцию «HR-бизнес-партнер» роли и даже хотели бы выполнять их в большей мере, чем это происходит сейчас. Как было выяснено в результате полуструктурированных интервью с респондентами, основными причинами, препятствующими реализации в российских компаниях HR-политики бизнес-партнерства являются недостаток у HR-специалистов каких-либо необходимых «HR - бизнес-партнеру» компетенций и неготовность руководства компаний к расширению полномочий сотрудников HR-службы. По результатам исследования, меньше всего HR-менеджеры реализуют функции роли «агент перемен», связанные с инициацией и внедрением глобальных организационных изменений. Основной причиной этого является отсутствие или редких характер трансформаций в компании. Другими причинами, по мнению самих HR-специалистов, выступают отсутствие необходимой степени участия линейных руководителей в процессе проведения трансформаций в сфере ЧР, а также частое нежелание высших руководителей поддержать инициативу HR-службы и непонимание ими выгоды от тех или иных изменений.

Таким образом, развитие управленческой мысли и изменения глобальной среды подтолкнули деловые организации к применению HR-политики партнерства, предполагающей усиление влияния HR-менеджера на эффективность компании и, как следствие, закрепляющей за ним более высокий статус и более широкий перечень исполняемых им ролей и функций. Для эффективной реализации модели «HR - бизнес-партнер» в российской деловой практике следует уделить внимание таким вопросам, как:

Развитие у HR-специалистов профессиональных компетенций, необходимых для участия в стратегическом управлении организацией;

Статус HR-службы в глазах высшего руководства и поддержка руководителями стратегической функции УЧР;

Готовность деловых организаций к трансформациям в сфере ЧР и преодоление сопротивления организационным изменениям.

Итак, в ходе проведенного исследования поставленные задачи были выполнены, а цель достигнута.

Список используемой литературы

Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Jon Younger, and Mike Ulrich. Global HR Competencies: Mastering Competitive Value from the Outside-In, McGraw-Hill, 2012

Druker P.F. Innovation & Entrepreneurship / P.F. Druker - N.Y. - 1985 - 190 p.

Hird, M., Sparrow, P.R., & Marsh, C. (2010). HR structures: Are they working? In P.R. Sparrow, M. Hird, A. Hesketh & C. Cooper (Eds.), Leading HR (pp. 23-45). London: Palgrave Macmillan.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-ое изд. - СПб.: Питер, 2009. - 832 с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров, - М. : Издательство Юрайт, 2014. - 381 с.

Борисова М. В. Учебник: Управление человеческими ресурсами - методические указания. Электронный ресурс. Режим доступа свободный: http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/541/74541/54150?p_page=9

Брокбэнк У., Ульрих Д., HR в борьбе за конкурентное преимущество. М. : Пертекст, 2007.

Вигман С. Л.. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие. -- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект. -- 296 с., 2004.

Влияние модели HR-бизнес-партнерства Дэйвида Ульриха на современный HR: итоги исследования. Электронный ресурс. Режим доступа свободный: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=16441

Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд.- СПб.: ПИТЕР, 2009. - 864 с.

Долгоруков А. М., Научающиеся организации -- новое поколение успешных компаний // Электронный центр дистанционного образования Элитариум, 2006. Режим доступа свободный: http://www.elitarium.ru/nauchajushhiesja_organizacii__novoe_pokolenie_uspeshnykh_kompanijj/

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. - 301 с.

Кинан Тони. Управление человеческими ресурсами: Модуль № 1 Истоки и сущность управления человеческими ресурсами. - Эдинбургская Бизнес Школа, HM-A3-engb 1/2008 (1014). - Электронный ресурс. Режим доступа свободный: http://www.ebsglobal.net/documents/course-tasters/russian/pdf/hr-bk-taster.pdf

Клемина Т. Н. Управление человеческими ресурсами и результаты деятельности организации: теоретические дебаты и эмпирические исследования. Российский журнал менеджмента, том 6, № 3, 2008. С. 51-58.

Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический Проект, 2005. - 1136 с.

Кучеров. Д. Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами: зарождение и становление концепции. Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2014. Вып. 1. С. 98-116.

Макдональд Д. The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес Дафф Макдональд ; пер. с англ. А. Калинина. - М. : Азбука Бизнес, Азбука-Атикус, 2014. ISBN 978-5-389-09015-6.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

Разинский. Г. В. Синдром патернализма в сфере трудовых отношений. // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. № 13 (37) УДК 316.62.

Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. - M.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 304с.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. - М.: МГУ, 2001. - 480 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: «ИНФРА-М», 2007. - 638 с.

Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова : Учебник для вузов. Гриф МО / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина . - М : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423с.

Приложение 1

Приложение 2

ОПРОСНИК

Уважаемые коллеги! Просим вас принять участие в научном исследовании одной из актуальных проблем современного менеджмента - роли HR менеджера в организации. Исследование проводится кафедрой организационной психологии НИУ ВШЭ - Нижний Новгород.

Анонимность ваших ответов гарантируем: ответы будут подвергнуты статистической обработке и представлены в усредненном виде.

Заранее благодарим вас за добросовестность и искренность ответов!

1. Название компании:________________________________

2. Должность:________________________________________

3. Стаж работы в сфере управления человеческими ресурсами____________

Пожалуйста, оцените справедливость представленных ниже утверждений для Вашей организации по шкале от 1 до 5, где:

абсолютно не согласен,

скорее не согласен, чем согласен,

затрудняюсь ответить,

скорее согласен, чем не согласен,

полностью согласен.

В колонке «Реально» проставьте баллы в соответствии с положением дел в Вашей компании в настоящий момент, а в колонке «Оптимально» - баллы, соответствующие характеристикам оптимальной (для обеспечения высокой эффективности и конкурентоспособности компании) работы HR-службы.

БЛАНК ДЛЯ ЗАПИСИ ОТВЕТОВ

Спасибо за участие в исследовании!

Размещено на Allbest.ru