Оценка должностей и система ключевых показателей деятельности в современных условиях
Система ключевых показателей эффективности как одна из важнейших кадровых технологий. Интегральная система управления персоналом, ее связь с оценкой должностей, грейдингом и заработной платой. Пути повышения производительности труда и его эффективности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | статья |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.08.2017 |
| Размер файла | 27,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оценка должностей и система ключевых показателей деятельности в современных условиях
Оценка должностей в системе управления персоналом
Применение эффективных технологий управления персоналом в условиях рыночной экономики является важнейшим условием конкурентного преимущества. Построение интегральной системы управления персоналом предполагает использование оценки должностей как основы организации подбора персонала, организации труда сотрудников, их оценки, оплаты, развития и т.п.
Большинство компаний пытаются оценивать должности на рациональной основе, чтобы получить структуру (иерархию) должностей. Это позволяет разработать логичную и последовательную кадровую политику, позволяющую компании успешно вести конкуренцию по привлечению кадров на внешнем рынке труда и эффективно мотивировать сотрудников.
Принимая решение о проведении оценки должностей, необходимо четко определить объект исследования и разграничить такие понятия, как «должность» и «рабочее место».
Должность - это служебное место, связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и определенной ответственностью.
Рабочее место - пространственная зона трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами (основным и вспомогательным оборудованием, технологической оснасткой, средствами организационной и вычислительной техники), определенная на основании трудовых и других норм, закрепленная за одним или группой работников.
Оценка должностей является составной частью анализа должности.
Анализ должности - определение наиболее существенных характеристик должности, а также содержания работы (задач, функций, обязанностей) по данной должности на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником. Он используется для описания должности, формирования должностной инструкции и оценки рабочего места / должности. Как определяет Британский институт стандартизации, «анализ работы - любой процесс упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником».
В результате анализа работы составляется:
— описание работы;
— личностная спецификация.
Описание работы - результат фиксации данных о конкретной работе в конкретной организации. Составляется самим работником и согласовывается им с непосредственным руководителем. Описание работы предполагает свободное и открытое обсуждение. При этом сотрудники кадровой службы могут оказать содействие, помощь в его составлении. Описание работы используется в следующих целях:
— определение задач каждого исполнителя (четкие зоны ответственности, предотвращение конфликтов);
— основа оценки деятельности (основа оценочной беседы);
— основа составления личностной спецификации (качества определяются на основе целей и содержания) деятельности;
— основа пересмотра организационной структуры;
— основа для установления и обоснования категории работы;
— основа для разработки программы развития персонала.
Личностная спецификация - документ, описывающий параметры,
которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы. В ней содержатся основные компетенции работника.
Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения сотрудника, определяемых целью, ситуацией и должностью.
Таким образом, в процессе анализа должности оцениваются все факторы деятельности на рабочем месте:
— содержание трудовых функций;
— сложность труда;
— условия труда;
— размещение и планировка рабочего места;
— требования к личным качествам работника.
1. Тарификация должностей
Самым важным элементом анализа должности является тарификация - определение степени сложности труда. Существует две принципиально разные системы оценки сложности труда - количественная и неколичественная.
Неколичественные системы оценки обычно базируются на системе классификации, вытекающей из характера выполняемой работы. Оценка производится группой экспертов и базируется на их субъективном мнении.
Считается, что количественные системы оценки являются более объективными, чем неколичественные, так как базируются на заранее выбранных и описанных факторах, которым соответствуют заданные баллы. Оценка всех должностей производится по выбранным факторам, что позволяет сравнить разнородные работы.
Аналитическая оценка сложности труда - метод тарификации труда при разработке тарифно-квалификационных характеристик, который состоит в следующем:
— дифференциация процесса труда на отдельные функции;
— сравнение и определение сложности каждой функции;
— проведение интегральной оценки должности;
— определение категории, разряда, уровня и т.п. должности.
Преимущества системы оценки сложности труда заключаются
в том, что она дает логичную и стройную основу для разработки системы мотивации, которая понятна работникам. Кроме того, работникам легко объяснить, по каким факторам производится оценка должностей, какие факторы компания ценит наиболее высоко.
При проведении любого вида оценки должностей существуют определенные проблемы:
— невозможно разработать полностью объективную систему оценки;
— оценка производится экспертом, что неизбежно предполагает определенную субъективность.
В случае применения количественной оценки компания имеет возможность продемонстрировать, что она последовательно подходит с одним и тем же инструментом оценки абсолютно ко всем должностям.
Достаточно серьезная проблема заключается в том, что условия внешнего и внутреннего рынка быстро меняются. Давление рынка постоянно отражается на системе оценки, поэтому ее необходимо периодически пересматривать и дополнять, так как иначе она может существенно устареть и не отражать условий деятельности. В идеальном варианте оценка должностей должна проводиться регулярно.
Основные этапы оценки должностей
Чтобы успешно использовать систему оценки должностей, необходимо тщательно выбрать метод оценки и большое внимание уделить выбору факторов оценки и самой числовой модели.
Оценка должностей Компании проводилась автором в течение пяти месяцев. С целью сохранения конфиденциальной корпоративной информации название Компании автором не приводится, названия должностей Компании изменены, год реализации проекта не указан.
Организация проекта:
— 1-й блок: июль-сентябрь, 2-й блок: октябрь-ноябрь;
— регулярное обсуждение промежуточных этапов проекта;
— административная поддержка проведения оценки.
Для проведения оценки должностей была сформирована рабочая группа проекта:
— сотрудники подразделения по работе с персоналом;
— сотрудники 60-80% должностей Компании;
— внешний консультант.
Основные этапы оценки должностей Компании:
— 1-й этап - определение модели и факторов оценки должностей (3 недели);
— 2-й этап - выбор должностей для анализа (1 неделя);
— 3-й этап - проведение оценки должностей (7 недель);
— 4-й этап - формирование структуры должностей (4 недели).
2. 1-й этап - определение модели и факторов оценки должностей (3 недели)
Работа по проекту «Оценка должностей Компании» началась 2 июля. 4 июля был подготовлен план-график работы по проекту. Реализация проекта началась с первичного анализа документов Компании - организационной структуры, штатного расписания, должностных инструкций и др. На основе утвержденного плана-графика и первичного анализа документов была подготовлена презентации для топ-менеджеров. 5 июля она была проведена, результатом явилось принятие решения о реализации проекта, и был утвержден план-график работы.
С 6 по 12 июля проводились разработка, описание и утверждение факторов оценки, были выбраны приоритетные факторы, разработана анкета. 13 июля утвержденная анкета была отправлена участникам проекта. С 14 по 22 июля была разработана модель оценки и подготовлен список литературы по оценке должностей.
Модель факторов оценки должностей
Оценка должностей Компании проводилась методом факторного сравнения на основе модели системы Hay.
Факторное сравнение - это аналитический метод, который позволяет:
— определить относительную ценность каждой должности в общей структуре должностей компании;
— разработать структуру должностей, которая послужит основой для развития корпоративной культуры нового типа и повышения эффективности управления персоналом.
Основной целью оценки должностей является разработка структуры должностей, которая будет:
— определять функции, полномочия и ответственность подразделений и сотрудников;
— способствовать повышению мотивации сотрудников;
— являться основой формирования компенсационного пакета сотрудников;
— базой для повышения эффективности управления персоналом;
— создаст основу для развития корпоративной культуры нового типа.
Базовая модель системы Hay строится на анализе и оценке следующих факторов.
1- я группа. Факторы «Input»
Knowhow - знания, опыт, навыки:
1.1. Professional and technical skills - профессиональные навыки,
1.2. Organizing and managerial skills - управленческие навыки,
1.3. Communication skills - навыки общения.
2- я группа. Факторы «Process»
Problem solving - решение проблем:
2.1. Thinking environment - мыслительная деятельность,
2.2. Thinking challenge - сложность работы.
3- я группа. Факторы «Output»
Accountability - сфера ответственности:
3.1. Freedom to act - самостоятельность,
3.2. Magnitude - масштаб воздействия на результаты деятельности организации,
3.3. Impact - вклад в достижение целей организации.
Данная базовая модель системы Hay была преобразована применительно к условиям Компании. Были выбраны 10 факторов анализа должностей:
1. Образование;
2. Опыт работы;
3. Сложность работы;
4. Самостоятельность;
5. Профессиональное общение;
6. Инициативность;
7. Управление людьми;
8. Последствия ошибок;
9. Ответственность;
10. Уровень финансовой ответственности.
Каждый из 10 факторов был разбит на шесть уровней, которые были описаны и которым были присвоены определенные числовые значения в баллах. С целью сохранения конфиденциальной корпоративной информации модель оценки должностей Компании автором приведена и описана частично.
Модель оценки должностей Компании содержит следующие факторы.
1- я группа. Факторы «Input»
1. Образование - оценка уровня образования и дополнительных программ обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации, необходимых для выполнения работы по данной должности (табл. 1).
Таблица 1
|
Уровень |
Описание уровня |
Баллы |
|
|
1 |
Среднее общее образование |
10 |
|
|
2 |
Среднее общее образование и подготовка по установленной программе |
20 |
|
|
3 |
Среднее специальное образование и подготовка по установленной программе |
30 |
|
|
4 |
Высшее общее образование и подготовка по установленной программе |
40 |
|
|
5 |
Высшее специальное образование и подготовка по установленной программе |
50 |
|
|
6 |
Высшее специальное образование, второе высшее образование в области управления и подготовка по специальной программе |
60 |
2-я группа. Факторы «Process»
Самостоятельность - оценка степени самостоятельности в выборе способа действий и в принятии решений, необходимости контроля со стороны руководителя и коллег, степени риска (табл. 2).
Таблица 2
|
Уровень |
Описание уровня |
Баллы |
|
|
1 |
Выбор действий ограничен. Постоянный контроль со стороны руководителя |
10 |
|
|
2 |
Выбор действий ограничен в пределах четко определенных процедур. Постоянный контроль со стороны руководителя |
20 |
|
|
3 |
Выбор действий ограничен в пределах четких процедур, необходимо принимать текущие решения. Регулярный контроль со стороны руководителя |
30 |
|
|
4 |
Выбор и направление действий определяются в результате сравнительного анализа. Периодические консультации и контроль руководителя |
40 |
|
|
5 |
Самостоятельное принятие решений в рамках установленных целей и планов работы. Редкие консультации с руководителем |
50 |
|
|
6 |
Принятие решений на основе комплексного подхода и полученных результатов. Выбор действий определяется основными направлениями деятельности организации |
60 |
3-я группа. Факторы «Output»
11. Уровень финансовой ответственности - оценка ответственности должностного лица за получение прибыли, за формирование и / или расходование бюджета (табл. 3).
Таблица 3
|
Уровень |
Описание уровня |
Баллы |
|
|
1 |
Должностное лицо отвечает за выполнение строки бюджета |
10 |
|
|
2 |
Должностное лицо отвечает за выполнение бюджета по направлению |
20 |
|
|
3 |
Должностное лицо отвечает за формирование и выполнение бюджета по направлению |
30 |
|
|
4 |
Должностное лицо отвечает за обеспечение прибыли в регионе, подразделении, по определенному продукту |
40 |
|
|
5 |
Должностное лицо отвечает за обеспечение прибыли на уровне предприятия |
50 |
|
|
6 |
Должностное лицо отвечает за обеспечение прибыли на уровне компании |
60 |
2-й этап - выбор должностей для анализа (1 неделя)
С 6 по 12 июля был подготовлен и утвержден список 150 должностей Компании для анализа и оценки. Согласно применяемой технологии, в оценке должно участвовать 60-80% должностей, которые:
— являются ключевыми и / или типичными с точки зрения функционирования организации;
— представляют различные уровни и функции организации;
— являются относительно стабильными и не подвержены частым изменениям с точки зрения содержания работы.
3. 3-й этап - проведение оценки должностей (7 недель)
В процессе анализа определяется количественное значение балла каждого фактора оценки должности. Анализ проводится с помощью следующих методов:
— изучения локальных нормативных актов Компании (структуры и штатного расписания, должностных инструкций и др.);
— анкетирования 100% сотрудников, занимающих анализируемые должности;
— проведения структурированных собеседований с представителями 30-40% должностей и / или их руководителями.
С 23 июля по 10 августа был установлен и доработан программный продукт в соответствии с выбранной моделью оценки. В сформированную базу данных было внесено 134 анкеты, и проведена их пробная обработка.
С 11 по 22 августа была произведена первичная обработка анкет, по результатам которой были подготовлены структурированные собеседования и составлен опросный лист для них. С 23 августа по 5 сентября было проведено 50 структурированных собеседований с сотрудниками (в основном, руководителями) Компании.
С 1 сентября по 9 октября был проведен анализ предварительных результатов оценки должностей и представлены предварительные результаты руководству Компании.
4-й этап - формирование структуры должностей (4 недели)
Необходимо отметить, что выбранная первоначально модель оценки является линейной. Именно она наиболее точно соответствует нормальному распределению должностей по грейдам. Однако в процессе оценки были также использованы традиционная модель 15% и модель 30%. Так как две последние модели не дали логичного распределения должностей по грейдам, они были отброшены и более не использовались.
С 10 по 20 октября проводилась переоценка отдельных должностей и корректировка иерархии должностей. С 21 по 31 октября была проведена оценка должностей, по которым не проводилось анкетирование и собеседования. Была сформирована окончательная структура должностей и подготовлена статистика оценки.
С 1 по 8 ноября был подготовлен итоговый отчет и презентации по результатам оценки должностей для генерального директора. 9 ноября проведена презентация по результатам оценки для руководства Компании, и 23 ноября - для руководителей Компании.
Описание результатов оценки должностей
В результате проведенной оценки должностей Компании было выделено 12 должностных категорий (табл. 4).
Таблица 4
|
Категории |
Баллы |
|
|
12. Высшее руководство |
550-600 |
|
|
11. Руководители прибылеобразующих подразделений (ПОП) |
500-540 |
|
|
10. Руководители прибылеспособствующих подразделений (ПСП) |
450-490 |
|
|
9. Заместители руководителей ПОП и ПСП - начальники структурных ПОП и ПСП |
400-440 |
|
|
8. Руководители вспомогательных подразделений (ВП), начальники отделов Поп и псп |
350-390 |
|
|
7. Начальники структурных отделов ПСП, главные специалисты |
300-340 |
|
|
6. Начальники структурных отделов ВП, ведущие специалисты |
250-290 |
|
|
5. Старшие специалисты |
200-240 |
|
|
4. Специалисты |
150-190 |
|
|
3. Старшие служащие |
100-140 |
|
|
2. Служащие |
50-90 |
|
|
1. Рабочие |
0-40 |
В полученной модели категорий должностей Компании:
12-я категория - топ-менеджеры,
11-10-я категории - руководители самостоятельных функциональных подразделений,
8-9-я категории - руководители структурных подразделений, входящих в самостоятельные функциональные прибылеобразующие и прибылеспособствующие подразделения,
7-я категория - начальники отделов прибылеспособствующих подразделений, главные специалисты,
6-4-я категории - специалисты,
3-2-я категории - служащие,
1-я категория - низкоквалифицированные рабочие.
Для получения данных результатов было использовано три варианта модели оценки:
- линейная (каждый уровень фактора отличается от предыдущего на величину, равную значению первого уровня);
— традиционная (каждый уровень фактора отличается от предыдущего на 15%);
— 30%-ная (каждый уровень фактора отличается от предыдущего на 30%).
Наиболее достоверные результаты были получены с помощью линейной модели оценки должностей, которая была использована в качестве окончательной базовой модели. В предложенной линейной модели минимальное значение - 10 баллов, максимальное - 60 баллов, 6 уровней факторов оценки. Полученная иерархия должностей представляет собой 12 не перекрывающихся по значениям ступеней с диапазоном в 50 баллов.
Минимальную оценку 40 баллов получила должность «Дневная уборщица».
По результатам оценки получены коэффициенты сложности работ - отношение интегральной оценки каждой должности к минимальной оценке 40 баллов. Особенностью полученной структуры должностей является значительное количество должностных уровней руководителей: с 12-й по 6-ю категорию, или 50% полученных должностных категорий.
Кроме того, из 150 должностей, по которым проводилась оценка, 75 или 50% являются должностями руководителей, что свидетельствует о крайне дробной структуре организации. При этом из 114 проанализированных должностей управляющей компании 51 должность, или 44,74%, - это должности руководителей.
Часть руководителей не в полной мере соответствуют требованиям должности, поэтому в ряде случаев проведена оценка потенциальной, а не фактической должности.
Главный бухгалтер частично выполняет функции финансового директора, по должности финансового директора высокий уровень текучести работников.
В Компании генеральные директора предприятий обладают очень высокой самостоятельностью, фактически оперативное руководство предприятиями не осуществляется. Вместо должности «Начальник производственного управления управляющей компании» целесообразно ввести должность «Директор по производству», на которого возложить функции оперативного управления предприятиями.
Должность «Директор по маркетингу» проанализирована по плановым функциям в связи с тем, что существует функциональный разрыв дирекции по маркетингу и коммерческой дирекции (слабый уровень маркетинга, цены устанавливает коммерческая дирекция).
Оценка должности «Заместитель генерального директора по безопасности» проведена по плану, так как ее основные фактические функции - обеспечение охраны объектов, при этом слабо выполняется ра - бота по обеспечению экономической безопасности и проверке надежности клиентов.
В структуру управляющей компании целесообразно ввести должность «Директор по транспорту», функции которой в настоящее время выполняют находящиеся на разном должностном уровне начальник транспортного управления и начальник отдела логистики. Функция логистики неоправданно отнесена к сфере ответственности Коммерческого директора.
Оценка должности «Начальник юридического отдела» проведена по плану, так как на нее недавно назначен молодой неопытный руководитель, выполняющий не более половины функций должности.
Оценка должности «Директор по информационным технологиям» проведена по плану, так как она введена недавно, принят новый сотрудник, работа пока организована слабо.
Директор по связям с общественностью выполняет не более 20% необходимого объема работы: нет работ по рекламе, продвижению товаров на рынок, формированию внутреннего имиджа Компании.
Работа начальника отдела снабжения фактически не выстроена.
Построение системы управленческого учета искусственно разорвано между двумя иерархически не связанными должностями (руководитель группы методологии управленческого учета и начальник отдела управленческого учета), что привело к крайне слабой постановке работы по управленческому учету в Компании.
В результате оценки должностей Компании было выявлено, что:
— относительно слабо выполняются работы по внутреннему аудиту, ревизии;
— часть подразделений не сформированы (контрольноревизионное управление);
— часть подразделений малочисленны (ревизионный отдел, служба внутреннего аудита);
— необходимо набрать высококвалифицированных работников, выполняющих функции управляющей компании (контроллинг, ревизия, аудит и т.п.), что позволит усилить централизацию управления.
Основные рекомендации по результатам оценки должностей Компании
Полученная иерархия должностей позволяет распределять годовую премию сотрудника на основе полученных грейдов. Систему мотивации персонала необходимо строить в соответствии в полученными грейдами (например, медицинское страхование).
Необходимо провести унификацию должностей в соответствии с полученной иерархией (заменить название должностей «менеджер» на соответствующие грейдам «старший специалист», «главный специалист» и т.п.).
В текущей структуре должностей преобладают должности рядовых специалистов (4 и 5-я категории суммарно 37,50%). Для эффективного выполнения Компанией функций управляющей компании неизбежно должно вырасти количество должностей в 6 и 7-м грейдах (они будут занимать до 40% всех должностей).
Для выполнения функций управляющей компании необходимо укомплектовать подразделения, занимающиеся контролем и ревизией (КРУ, ревизионный отдел, служба внутреннего аудита).
При сокращении численности персонала необходимо проводить равномерное сокращение должностей во всех грейдах, чтобы не нарушать нормальное функционирование организации и сохранять нормальное распределение должностей по грейдам. Необходимо проводить постоянный мониторинг соответствия руководителей плановому уровню их должностного грейда. Особенно это касается должностей, оценка по которым проводилась по плановым функциям.
Использование данных рекомендаций обеспечивает:
— повышение эффективности управления работниками по результатам деятельности и развитие новой корпоративной культуры;
— создание структуры должностей и четкое распределение полномочий и ответственности по уровням управления и должностям;
— создание справедливой и мотивирующей системы распределения годовой премии сотрудников Компании;
— повышение эффективности подбора и развития персонала на основе требований рабочего места к работнику, формирование базы для адекватной оценки персонала;
— оптимизацию планирования и контроля затрат по оплате труда.
Литература
1. Брайан И., Беккер, Хьюзлид, Марк А., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия, производительность. - М.: Вильямс, 2007.
2. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 176 с.
3. Cahuk P., Postel-Vinay F. Temporary Jobs, Employment Protection and Labor Market Performance // Discussion Paper / Institute for the Study of Labour, Bonn. February 2001. No. 381.
4. Heckman J.J., Lochner L.J., Todd P.E. Earnings Functions, Rates of Return and Treatment Effects: the Mincer Equation and Beyond // Handbook of the Economics of Education. - 2006. - Vol. 1.
5. On Key Performance Indicators (KPIs). URL: http://www.smartkpis.com/key - performance-indicator-KPI
6. Balanced Scorecard (BSC). URL: http://www.kpimonitor.eu/solutions/ balanced-scorecard
азмещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Теоретические основы системы ключевых показателей эффективности. Основные преимущества и недостатки работы, связь с основными факторами, определяющими стоимость компании. Практическое применение ключевых показателей на примере конкретных компаний.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 29.09.2014Экономические и социальные аспекты эффективности работы с персоналом. Система экономических показателей эффективности управления персоналом. Анализ и оценка эффективности управления. Затраты на персонал. Методы их нормирования, планирования и анализа.
реферат [91,2 K], добавлен 20.12.2008Организационная структура управления предприятием и оценка ее эффективности. Оценка итогов деятельности и ключевых показателей прибыли ООО "Рюрик-Агро". Динамика показателей рентабельности организации. Тенденции эффективности использования персонала.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 23.06.2013Факторы, повышающие эффективность менеджмента. Пути повышения эффективности управления. Сбалансированная система показателей эффективности (ССП). Реинжиниринг. Опыт Ford Motor. Опыт Kodak. Пример повышения эффективности менеджмента организации.
реферат [32,5 K], добавлен 28.07.2008Ключевые показатели экономической эффективности предприятия как система, с помощью которой работодатели оценивают способности своих сотрудников. Характеристика и принципы внедрения КПЭ, оценка его выполнения и управление по целям в современном бизнесе.
курсовая работа [449,7 K], добавлен 26.06.2011Характеристика понятия "кадры предприятия". Анализ кадрового состава предприятия на примере ОАО "Северречфлот". Оценка ключевых показателей производительности труда, кадрового потенциала. Основные пути повышения мотивации труда и его производительности.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 11.02.2016Критерии экономической эффективности деятельности предприятия. Показатели и оценка эффективности управления персоналом. Стимулирование трудовой деятельности, ее характеристики. Влияние стимулирования на качество производительности труда работников.
курсовая работа [79,2 K], добавлен 10.10.2008Прогнозирование показателей оценки эффективности инновационной деятельности. Система показателей оценки новаторской деятельности работников структурных подразделений организации. Часовая, дневная и годовая производительность индивидуального труда.
курсовая работа [526,6 K], добавлен 07.11.2014Основные составляющие систем менеджмента качества. Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества. Составление плана внутреннего аудита предприятия ЗАО "Восход".
курсовая работа [33,3 K], добавлен 22.03.2015Управленческая деятельность выступает в современных условиях, как важнейший фактор функционирования и развития организаций. Анализ динамики технико-экономических показателей и элементов системы управления. Оценка эффективности системы управления.
курсовая работа [45,9 K], добавлен 20.12.2010Общая характеристика ООО "Магазин №7". Анализ организационной структуры, внутренней среды и экономических показателей деятельности торгового предприятия. Оценка организации труда управленческого персонала. Когнитивный анализ ключевых проблем предприятия.
отчет по практике [162,6 K], добавлен 04.12.2011Особенности производительности труда на предприятии общественного питания. Пути повышения производительности труда, оценка эффективности использования аутсорсинга и краудсорсинга, оценка влияния внедрения новых технологий на производительность труда.
курсовая работа [44,3 K], добавлен 10.05.2012Система и основные методы управления персоналом предприятия. История развития и общие сведения о ЗАО "Муром". Характеристика персонала предприятия. Оценка эффективности системы управления персоналом, разработка направлений повышения ее эффективности.
дипломная работа [244,9 K], добавлен 29.04.2013Сущность производительности труда как основного показателя эффективности работы производства. Анализ трудовых показателей использования рабочего времени, производительности труда. Планирование показателей по труду за счет повышения продуктивности.
курсовая работа [77,1 K], добавлен 29.09.2010Ознакомление понятием, структурой и классификацией KPI - ключевых показателей деятельности фирмы; описание инструментального, концептуального и символического методов их использования. Рассмотрение принципов разработки системы KPI в российских компаниях.
контрольная работа [40,9 K], добавлен 07.03.2013Общее понятие, цели и функции системы управленческой деятельности, характеристика ее функциональных подсистем и показателей эффективности. Анализ организационной структуры ОАО "Элеконд". Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии.
курсовая работа [84,9 K], добавлен 14.11.2010Связь управления персоналом с мотивацией, ее сущность, способы и методы реализации на предприятии в современных условиях рыночной экономики. Анализ трудовой мотивации персонала в учреждении ФКУ ОИУ ОУХД-4, ее оценка и направления повышения эффективности.
дипломная работа [242,5 K], добавлен 11.04.2014Структура системы управления и ее элементы: аппарат управления (кадры), механизм и процесс управления, средства, его обеспечивающие, методы совершенствования. Система законов, на которые опирается управление. Классификация управленческих принципов.
реферат [26,8 K], добавлен 20.05.2009Теоретический анализ систем управления персоналом: сущность, виды, механизмы внедрения. Характеристика современных направлений исследований в области управления персоналом. Изучение механизма внедрения современных кадровых технологий на ООО "Инна Тур".
дипломная работа [346,1 K], добавлен 18.10.2010Управление эффективностью в бизнесе, основные элементы и принципы управления результатами бизнеса. Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности, формализация поставленных задач и целевых значений, организационное обеспечение.
курсовая работа [919,3 K], добавлен 17.06.2010
