Основы управления проектами на базе Маркетинговой бизнес-модели 3.0

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Основы управления проектами на базе Маркетинговой бизнес-модели 3.0

Федорова Т.А.

Аннотация

управление маркетинговый фармацевтический продвижение

В статье обоснована необходимость внедрения новой Маркетинговой Бизнес-Модели 3.0 (МБМ 3.0) для увеличения эффективности управления маркетинговыми проектами. Описаны основные ее принципы, применяемые в фармацевтической отрасли, - Фарма 3.0. Представлен механизм анализа текущей бизнес-модели предприятия, который способствует расширению практического применения МБМ 3.0.

Ключевые слова: Маркетинговая Бизнес-Модель 3.0 (МБМ 3.0), управление маркетинговыми проектами, Фарма 3.0, фармацевтический маркетинг.

Анотація

Федорова Т.О. ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА БАЗІ МАРКЕТИНГОВОЇ БІЗНЕС-МОДЕЛІ 3.0

У статті обґрунтована необхідність запровадження нової Маркетингової Бізнес-Моделі 3.0 (МБМ 3.0) щодо управління маркетинговими проектами. Описані основні її принципи, які застосовуються у фармацевтичній отраслі, - Фарма 3.0. Представлений механізм аналізу існуючої бізнес-моделі підприємства, який сприяє розширенню практичного використання МБМ 3.0.

Ключові слова: Маркетингова Бізнес-Модель 3.0 (МБМ 3.0), управління маркетинговими проектами, Фарма 3.0, фармацевтичний маркетинг.

Annotation

Fedorova T.O. PROJECT MANAGEMENT FUNDAMENTS BASED ON MARKETING BUSINESS MODEL 3.0

In the article the necessity of implementation of new Marketing Business Model 3.0 (MBM 3.0) in marketing project management is substantiated. It describes the main business model principles for pharmaceutical industry - Pharma 3.0. The paper represents the marketing activity analysis method that promotes wider application of MBM 3.0.

Keywords: Marketing Business Model 3.0 (MBM 3.0), marketing project management, Pharma 3.0, pharmaceutical marketing.

Актуальность темы. Последние несколько лет фармацевтические компании во всем мире кардинально пересматривают Маркетинговые БизнесМодели (МБМ). Этому способствуют сложившиеся тенденции в экономике и общественной жизни, стремительный переход на новые технологии в медицине и способах коммуникации. В определенной степени эти преобразования коснулись и Украины, но широкого применения в реальных маркетинговых проектах отечественных фармацевтических компаний и иностранных представительств пока не нашли. С одной стороны, это связано с нехваткой информации и адаптированных практических кейсов, которые способствовали бы внедрению принципов новой бизнес-модели в маркетинговые программы, с другой стороны - с отсутствием видимой необходимости в поиске новых подходов. В связи с продолжающейся стагнацией на рынке потребность отечественных специалистов в новых решениях, способных добавить ценности маркетинговым предложениям, увеличивается. Также резко возрастает интерес к прикладным инструментам анализа Маркетинговой БизнесМодели (МБМ) предприятия.

Анализ последних статей и публикаций. Упоминания о так называемом переходе на МБМ 3.0 - концепции, объединяющей маркетинг и ценности потребителей, стали встречаться в научной и практической литературе с 2010 года. Работы таких авторов, как А. Севиаван, Ф. Котлер, Х. Картаджайя, С. Годин, посвящены данной теме [1; 2; 8].

Отражение принципов новой МБМ 3.0 в фармацевтической отрасли описали специалисты международного агентства Ernst&Young в «Global pharmaceutical industry report 2010 - Progression Pharma 3.0» и назвали новую бизнес-модель Фарма 3.0 [3]. Профессор Б.Д Смит говорит о совершенствовании стратегий продвижения на фармацевтическом рынке, а Х. Вольфрам в книге «КАМ в Фарма 3.0» пишет о необходимости пересмотра функций ряда служб фармацевтических компаний и перехода на новыестандарты взаимодействия с ключевыми клиентами, посредниками, потребителями [4, с. 259; 5, с. 20].

В отечественной литературе данная тема стала подниматься недавно на различных профильных научно-практических конференциях [6]. Практических методов и теоретических данных, адаптированных под украинский фармацевтический рынок, у отечественных специалистов, по мнению автора, еще недостаточно. Поэтому необходимость изучения принципов МБМ 3.0 и методов их внедрения является актуальной.

Формирование целей статьи. Разработка механизмов анализа текущей МБМ фармацевтических компаний и рекомендаций по внедрению новой МБМ 3.0, которая позволит увеличить эффективность маркетинговой деятельности.

Изложение основного материала. Первая маркетинговая концепция Ф. Котлера - Маркетинговая Бизнес-Модель 1.0 (МБМ 1.0), была сфокусирована на продуктах и сделках и постепенно трансформировалась в МБМ 2.0, где главным было привлечение и удержание покупателя. И на сегодняшний день в отечественной и зарубежной литературе все больше пишут о Маркетинг 3.0 [2-4]. В книге «От продукта к потребителям и дальше - к человеческой душе» Ф. Котлер и соавторы так характеризуют третью модель маркетинга, целью которой стало приглашение покупателей к разработке продукта и совместной маркетинговой коммуникации: «Маркетинг 3.0 - это сотрудничество субъектов бизнеса, которые имеют схожие наборы ценностей и стремлений, это также подход, дающий ответы на желания и нужды граждан в их массе» [2, с. 22].

Специалисты агентства Ernst&Young адаптировали изменения в современной маркетинговой бизнес-модели для фармацевтической отрасли и применили термин - Фарма 3.0, характеризующий новый тип маркетинговых отношений на этом рынке [3].

По мнению авторов, переход Фарма 2.0 на Фарма бизнес-модель - это не просто тривиальное обновление предшествующей версии, а значительный сдвиг от индустрии независимых, вертикально интегрированных компаний во что-то большее - в комплекс динамических и взаимозависимых бизнес-единиц, которые являются составляющими одного целого механизма системы здравоохранения. Это большая трансформация, подталкиваемая информационными новаторскими технологиями в сфере медицины (1Т), консюмеризмом, снижением доверия к компаниям, увеличением новых нетрадиционных игроков и демографическими изменениями [3, с. 2-3]. Для того чтобы понять, какие новые подходы стали применяться к оценке успешности деятельности фармацевтической компании, была разработана таблица 1. Она позволяет разобраться в изменениях, которые смогла создать концепция Фарма 3.0 для здоровья пациентов и для всех участников на этом рынке.

Стоит отметить, что изменения уже один раз трансформировали длительно работающую, вертикально интегрированную модель Фарма 1.0, построенную на блокбастерах - препаратах, приносящих максимальную выручку в современную Фарма 2.0, отличительной чертой которой стали: диверсификация портфолио, развитие ОТС препаратов, брендирование дженериков, вакцины и товары для животных, создание более независимые бизнес юнитов, тесное взаимодействие с биотехническими компаниями и институтами. В финансовом смысле переход от Фарма 1.0 к Фарма 2.0 означал отказ от менеджмента, направленного на выручку и переход на учет чистого дохода, изменение ценовой политики на более агрессивную, аутсорсинг вторичной и не самой необходимой активности, повышение возврата от инвестиций, более жесткое управление финансовыми потоками. В разработке препаратов фокус сместился на специальную терапию (поставлены новые цели в удовлетворении повышающихся потребностей общества в методах лечения раковых заболеваний и иммунологических препаратов).

В настоящий момент экономика Украины показывает тенденцию к падению. Снижение темпов роста по разным отраслям неравномерное, и даже в таких благополучных сферах, как фармацевтическая, наблюдается небывалый спад. Особенно страдают производители, которые импортируют товар в страну и вынуждены привязывать цены к курсу иностранных валют.

Таблица 1 Изменение МБМ в фармацевтической отрасли

Необходимость в изменении бизнес-модели Фарма (диверсификации продуктового портфолио) на Фарма 3.0 (активность, сфокусированной на здоровье пациента), создание ценности для пациента, - это не просто дань современным мировым и европейским трендам, а естественная реакция на уже сформировавшиеся реалии отечественного рынка, а именно:

Ужесточение нормативных и контролирующих факторов; увеличение рисков.

Неоднородный рост цен на отечественные и импортные препараты и падение продаж в упаковках, увеличение давления со стороны покупателей и продавцов.

Изменение функций и структуры отделов и служб фармацевтических компаний, также развитие отделов маркетинга в аптечных сетях.

Привлечение новых технологий и талантов из других индустрий, инновационные виды партнерства.

Рассмотрим подробнее перечисленные особенности.

Ужесточение нормативных и контролирующих факторов. Увеличение рисков.

В 2015 году наблюдается повышенный интерес Антимонопольного Комитете Украины (АМКУ) к фармацевтической отрасли. Значительно повысились риски расследований и штрафов. Основными замечаниями комитета были следующие: «Аптечные сети используют маркетинговые соглашения как инструмент, благодаря которому существует возможность получать дополнительную прибыль от основной хозяйственной деятельности. При этом цена, по которой аптечные сети закупают ЛС, не включает размер скидки, полученной по договору, предметом которого являются маркетинговые услуги, а поэтому закупочная стоимость ЛС будет выше фактической на размер скидки, которая предоставляется по договору о предоставлении маркетинговых услуг». Новые требования АМКУ [7]:

Пересмотреть условия маркетинговых договоров - исключить услуги, которые относятся к выполнению аптеками основной функции - розничной торговли лекарственных средств, а также установить обоснованную стоимость маркетинговых услуг на уровне фактических расходов.

Не допускать навязывания маркетинговых услуг.

Другими словами, ограничения и все более пристальное внимание со стороны контролирующих органов делают данную модель сотрудничества «купи товар - реализуй его своими силами» не такой жизнеспособной. Бонусы, которые должны быть включены в цену препарата, снижают заинтересованность аптечных офисов в выполнении условий договоров и побуждают фармацевтические компании применять более интегрированные методы маркетингового взаимодействия.

Неоднородный рост цен на отечественные и импортные препараты и падение продаж в упаковках, увеличение давления со стороны покупателей и продавцов.

По данным Государственной службы статистики Украины, снижение реального ВВП в I квартале 2015 года составило 17,2% (в постоянных ценах 2010 г.) [8]. Тенденции фармацевтического рынка Украины показывают, что, несмотря на увеличение продаж всех категорий товаров «аптечной корзины» которая включает лекарственные средства, изделия медицинского назначения косметические и диетические добавки, увеличилась на 23,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, и составила 24,6 млрд грн. Падение в натуральном выражении, а именно в количестве проданных упаковок, составило 16,7%.

Представительства иностранных фармацевтических компаний испытывают все увеличивающееся давление со стороны отечественных производителей. Элементами давления являются цены, на препараты которых не растут с такой скоростью как импортные, а также со стороны покупателей, которые склонны переходить на более дешевые аналоги в ущерб качеству и своей приверженности к импортным брендам.

Сложившаяся ситуация заставляет представительства иностранных компаний использовать весь свой практический и теоретический накопленный опыт, больше интегрировать последние мировые разработки для добавления дополнительной ценности маркетинговым программам.

Изменение функций и структуры отделов и служб фармацевтических компаний, также развитие отделов маркетинга в аптечных сетях.

На последней - Четвертой Специализированной конференции-практикуме, посвященной вопросам кризисной специализации внешней службы в фармацевтическом бизнесе, которая прошла 16 апреля 2015 года в Киеве - « Sales Force Efficiency - 2015», было уделено особое внимание тенденциям и изменениям, влияющим на работу внешней службы (SF) в фокусе антикризисного управления [6].

Все докладчики обратили внимание на то, что помимо текущих сокращений и оптимизации работы внешней службы назревает необходимость в трансформации многих функции отделов внутри самих компаний.

Например, в выступлении Андрея Беличенко менеджера по развитию персонала компании AbbVie было отмечено увеличение количества заинтересованных сторон (shakeholder), которые могут оказать влияние в процессе запуска и реализации каких-либо серьезных проектов. К ним он относит экспертные сообщества, пациентские организации, возросшую и изменившуюся роль дистрибуторов.

Таким образом, процесс работы становится все более сложным. Старая схема коммуникации «КАМ (менеджер по работе с ключевыми клиентами) - специалист отдела закупок сети» уже больше не может выполнять свою функцию. Сейчас КАМ в компании выполняет роль организатора, координатора и даже, в ряде случаев, лидера команды из представителей разных отделов - медицинского, логистического, коммерческого, IT, отела маркетинга. Такая команда формируется внутри компании и выполняет необходимые функции для работы со всеми заинтересованными лицами и впоследствии может быть дополненасотрудниками не только со стороны фармкомпании, но и со стороны ключевых клиентов. Формируется структура, матричного типа, которая может быть использована для создания новых проектов; они смогут перенести маркетинговые программы компаний на новый этап развития - МБМ 3.0.

Данную точку зрения разделяет профессор Ханно Вольфрам в новой книге «КАМ в Фарме 3.0» [4, с. 45]. Автор указывает на необходимость создания интерфункциональной команды в фармацевтических компаниях, которые будут не просто использовать другие техники в своей работе, но и обладать другим мышлением, способствующем созданию проектов за пределами «эры загрузки» (pillpushing ara). Совместный обмен знаниями и опытом с участниками рынка, межфункциональное взаимодействие, привнесение социально-значимых ценностей в проекты и действия «за пределами таблетки» (beyond the pill) могут играть активную роль в фармацевтических компаниях завтрашнего дня.

Привлечение новых технологий и талантов из других индустрий, инновационные виды партнерства.

Одной из отличительных черт перехода с Фарма на Фарма 3.0 является то, что фармацевтические компании должны перестраивать свои бизнес-модели, учитывая то, как они подходят под бизнес-модели других участников рынка. Для этого имеет смысл изучать маркетинговые программы аптечных сетей, интересоваться целями пациентских, фармацевтических и врачебных некоммерческих организаций и находить способы внедрения их потребностей в маркетинговые проекты компании. Появление новых нетрадиционных игроков на фармацевтическом рынке, которые меняют бизнес-процессы, позволяет думать, что скоро вся индустрия станет частью совершенно другой, фундаментально отличающейся, системы здравоохранения. Например, сейчас многие аптечные сети стали активно развивать собственные торговые марки и заказывать у фармацевтических компаний эксклюзивные брендированные генерики (активированный уголь, предметы гигиены и т.д.). Легкий доступ к электронным ресурсам увеличивает количество покупателей интернет-аптек.

Технологии объединяют не только компании, но также побуждают потребителей образовывать сообщества. В книге «Племена» Сет Гудин заметил, что потребители хотят поддерживать связь не с компаниями, а с другими потребителями [9. с. 9]. Планируя маркетинговую деятельность, можно извлекать пользу из новых тенденций и помогать всем участникам процесса объединяться в сообщества на базе платформы, разработанной компанией, и таким образом взращивать их привязанность к определенным брендам [10, с. 35-39]. Привлечение различных некоммерческих общественных пациентских и врачебных организаций в маркетинговые проекты фармацевтических компаний способно создавать длительные доверительные отношения с потребителями. Все вышеперечисленные тенденции способствуют внедрению новой бизнес-модели на практике.

Ответ на вопрос, вокруг каких идей создавать новые маркетинговые предложения и менять бизнес-модели, предложил Ф. Котлер и соавторы «Маркетинг 3.0». После детального анализа формирования новой концепции они обнаружили 10 принципов, которые могли бы объединить маркетинг и ценности [2, с. 161]. Эти действия были определены 189 мировыми лидерами на «Саммите тысячелетия» в рамках ООН в сентябре 2005 года и уже используются фармацевтическими компаниями для построения своих программ коммуникации:

Искоренить нищету и голод.

Сделать повсеместным начальное образование.

Добиться гендерного равенства.

Сократить детскую смертность.

Улучшить здоровье матерей.

Победить ВИЧ/СПИД, малярию и другие болезни.

Внедрить экологическую ответственность.

Создать глобальное партнерство для развития.

Маркетинг 3.0 сегодня - наиболее осмысленное направление в продвижении, но и остальные концепции продолжают существовать. На современном фармацевтическом рынке Украины существуют сети разного уровня и стадии развития, для успешной работы необходимо дифференцировать аптеки и их потребности и создавать различные варианты маркетинговых предложений.

Необходимость в реакции на происходящее падение на фармацевтическом рынке и назревающие изменения в работе с аптечными сетями, пересмотр текущих маркетинговых предложениях сейчас в той или иной степени ощущает каждый руководитель, начиная с линейного менеджера и заканчивая главой международной компании. Скорее всего, многие сталкиваются с выбором вектора данных изменений или даже отправной точки. С чего начать? Можно проанализировать текущую бизнес-модель, которая используется при работе со всеми заинтересованными лицами (stakeholders).

Для того чтобы сотрудники фармацевтической компании могли оценить маркетингового договора по степени соответствия МБМ 2.0 или МБМ 3.0, была разработана таблица 2, 3.

Таблица 2 Изменение МБМ в маркетинговом предложении для аптечных сетей

Таблица 3 Практические аспекты внедрения МБМ 3.0 в маркетинговые программы сотрудничества с аптечными сетями

Данные таблицы 3 позволяют увидеть преимущества перехода на современную бизнес-модель, а также пересмотреть подходы к сотрудничеству со всеми участниками рынка. Проекты, построенные на платформе МБМ 3.0, отличаются тем, что уже больше не являются конечным продуктом отделов компании (маркетингового, КАМ, продаж), которые продвигаются на рынке как готовый вариант и не подлежат изменению, а наоборот, являются основой для поиска партнеров с похожими целями и ценностями. Допустим, если раньше мы оценивали успешность маркетингового договора по выполнению плана загрузки, то в новой бизнес-модели критерием успешности является устойчивое изменение поведения пациентов и участников рынка, которое не заканчивается после срока проведения акции. Преимуществом служит рост продаж, который основывается не только на коммерческой выгоде, а на изменении поведения участников, что позволяет значительно пролонгировать результат от проведенной компании, даже после ее завершения. Ценность разработанной маркетинговой коммуникации заключается не в разнообразии продуктовых акций, интенсивности рекламы и размера бонуса для сетей, а в развитии социально-значимых проектов, способных вовлечь покупателей, дистрибуторов, фармацевтов, офисы сетей, другие компании в совместный процесс реализации. Такой подход позволяет не привлекать дополнительные бюджеты для работы с сетями, а, полностью перестроив схему расходов существующих, увеличить рентабельность и долгосрочный эффект проекта. Меняются и функции отдела продаж и КАМ службы. Они приобретают больше вид посредников, которые призваны объединять покупателей с компанией на базе одной общей платформы. Зачастую весь проектный бюджет отдела продаж (и иногда и маркетинга) затрачивается для выплаты бонуса сети. Смещение подхода в сторону МБМ 3.0 приводит к анализу собственных целей и ценностей, заложенные в брендах, компании и поиску партнеров, которые их разделяют. Например, существует ряд аптечных сетей, которые задумываются о поиске нематериальных способов привлечения покупателей и готовы рассматривать социально-направленные проекты. Уже сейчас в аптеках действуют зачаткиданных инициатив: программы по бесплатному измерению кровяного давления или уровня кальция. Если создать маркетинговое предложение, позволяющее объединить подобные действия под одной социальной идеей, привязанной к названию компании или бренда, то это значительно увеличит эффективность проводимой компании и позволит использовать бюджет намного более эффективно, чем на выплату обычного бонуса.

На практике маркетинговый договор для аптечной сети состоит из перечня пунктов, призванных стимулировать торговцев закупать больше товара, выставлять его на полку, увеличивать остатки в торговых точках и расширять количество аптек сети, которые вводят этот товар в ассортимент. Бонусом за выполнение, может служить снижение закупочной цены, денежная компенсация или бесплатные товары. Однако предприятия розничной торговли пересыщены данными предложениями, они похожи у всех производителей. Менеджмент аптечных сетей склонен искать программы, которые помогут привлекать в их аптеки больше покупателей. Смещение мышления в сторону МБМ 3.0 заключается в предложении аптечной сети стать партнером в решении какой-либо значимой социальной инициативы. Начать можно с анализа ценностей, заложенных в продукты компании, и того, какие социальные проблемы они призваны решать.

Должны быть активный поиск и работа с некоммерческими ассоциациями пациентов, фармацевтов, врачей. Для привлечения фармацевтов можно проводить семинары для сотрудников, которые будут поднимать значимые для пациентов и общества темы. Конечно, не нужно забывать о том, что для сотрудников аптек важен личный «профит», поэтому следует продумывать поощрение участие в ходе разработки маркетингового договора. Во время мероприятий способствовать регистрации участников на соцстраницах и на сайтах. Для аптечной сети будет полезно донести покупателям свою социальную направленность. Показать, что забота о покупателях отражает ценности и миссию предприятия. Это добавит ценности бренду аптечной сети среди покупателей.

Данный тип проекта потребует персонализации под потребности и пожелания каждой сети и будет затрагивать только тех партнеров, которые действительно нацелены на создание дополнительных нематериальных ценностей для привлечения покупателей. Однако результат проведенной компании будет измеряться не только в количестве загруженных на склад упаковок, а в изменении поведения на рынке, которые смогут привнести дополнительную ценность проекта для покупателей.

Выводы. Последние тенденции на мировом и украинском рынках, способствуют пересмотру МБМ фармацевтическими компаниями. Одним из способов создания конкурентного маркетингового предложения может быть вовлечение всех заинтересованных стороны (stakeholders) в решение социально-значимых проблем общества. Задачей проекта станет изменение существующей модели поведения на рынке для всех его участников в сторону улучшения одного из аспектов жизни потребителей. Для представительств иностранных фармацевтических компаний важно проанализировать сложившуюся МБМ взаимодействия с клиентами и стремиться к ее усовершенствованию по средствам перехода на принципы Фарма 3.0. Одной из дальнейших перспектив развития исследований в данной сфере могут стать создание алгоритмов внедрения МБМ 3.0 в современныемаркетинговые проекты, адаптация иностранных бизнес-кейсов под отечественные реалии.

Библиографический список

1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - Санкт-Петербург : Питер,2015. - 800 с.

2. Котлер Ф. Маркетинг 3.0 / А. Стиаван, Ф. Котлер, Х. Катар- джайя. - Москва : Эксмо, 2011. - 240 с.

3. Global pharmaceutical industry report, Progression Pharma 3.0, 2010. [online] Available at : <http://www.ey.com/GL/en/Industries/ Life-Sciences/EY-commercial-excellence-in-pharma-3-0) >.

4. Wolfram H. KAM in Pharma 3.0. - BoD - Books on Demand, 2014. - 310 p.

5. Smith B.D. Excellence in market access strategy: A research- based definition and diagnostic tool // The Journal of Medical Marketing. - 2012. - 12(4): 259-266.

6. Билеченко А. Кризисная специализация внешней службы // Еженедельник «Аптека» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.apteka.ua/article/332368.

7. Антимонопольный Комитет Украины [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.amc.gov.ua/amku/control/main/uk/ publish/article/109790;jsessionid=B66AA082868192F8C63B5A9 655ECF9C9.app1.

8. Кирсанов Д. Аптечный рынок Украины по итогам 1 полугодия 2015. Helicopter view // Еженедельник «Аптека». - 2015. - № 28. - С. 4-5.

9. Godin S. Tribes: We need You to Lead Us. - New York : Portfolio, 2008.

10. Fournier S., Lee L. Letting Brand Communities Right // Harvard Business Review. - 2009. - 4: 35-39.

Размещено на Allbest.ru