Методи і моделі вимірювання ефективності впровадження проектів на підприємствах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Львівський науковий інститут банківської справи

Національного банку України

КУРСОВА РОБОТА

Тема роботи: “Методи і моделі вимірювання ефективності впровадження проектів на підприємствах”

Вступ

Управління проектами виділилося в самостійну дисципліну відносно недавно, хоча її теоретичні передумови формувалися протягом тривалого часу.

Необхідність економічного розвитку України змушує переглянути зміст системи дисциплін, що займаються економікою, плануванням, організацією та управлінням. Саме ці, характерні для ринкової економіки причини вимагають не просто підвищення рівня спеціалізації економіко- управлінської діяльності, а й розробки спеціальних методів планування, контролю термінів виконання та організації взаємодії виконавців. Основою нового підходу до об'єкта управління є концепція управління проектом (Project Management). До теперішнього часу управління проектами стало визнаною у всіх розвинених країнах методологією здійснення інвестиційної діяльності.

Сьогодні перед керівниками підприємств гостро стоять питання конкуренції з вітчизняними і зарубіжними виробниками, проблеми вибору постачальників матеріалів і субпідрядних організацій, взаємовідносин з акціонерами, загрози високої інфляції і зниження ділової активності, труднощів з отриманням кредитів та інші питання, яких 15 років тому за часів планової економіки не існувало.

У минулому підприємства намагалися пом'якшити вплив цих факторів програмами зниження витрат. У розвинених країнах ця проблема вирішувалася за рахунок придбання капиталомісткого обладнання, що замінював більш дорогу ручну працю. Таким чином підприємства підвищували продуктивність без збільшення кількості працівників. В Україні ж, навпаки, часто виявлялася доцільною заміна машинного праці більш дешевою ручною, а обладнання не оновлювалося. Проте і у даних заходів були свої обмеження: при подальшому збільшенні використання одного ресурсу знижувалась рентабельність. Таким чином, виникла потреба в альтернативних способах вирішення існуючих проблем. Одним з таких способів є вивчення і впровадження в практику положень теорії управління проектами. Це допомагає підсилити контроль і підвищити ефективність використання всіх ресурсів підприємства.

В Україні перехід підприємств до проектно-орієнтованого управління став можливий завдяки широкому розповсюдженню західних теорій управління проектами, адаптації прикладних методик управління до вітчизняних умов у сфері програмних продуктів, розвитку консалтингових компаній, а також створенню підприємств за участю іноземного капіталу.

Проте впровадження управління проектами на українських підприємствах проходить складно. Позначається не тільки відсутність кваліфікованого персоналу, а й часто небажання керівників здійснювати необхідні зміни. Управління проектами передбачає руйнування існуючих жорстких ієрархічних організаційних структур та адаптацію методик управління, які руйнують старі традиційні зв'язки і створюють нові, корпоративні.

В Україні перехід підприємств до проектно-орієнтованого управління став можливий завдяки широкому розповсюдженню західних теорій управління проектами, адаптації прикладних методик управління до вітчизняних умов у сфері програмних продуктів, розвитку консалтингових компаній, а також створенню підприємств за участю іноземного капіталу.

Проте впровадження управління проектами на українських підприємствах проходить складно. Позначається не тільки відсутність кваліфікованого персоналу, а й часто небажання керівників здійснювати необхідні зміни. Управління проектами передбачає руйнування існуючих жорстких ієрархічних організаційних структур та адаптацію методик управління, які руйнують старі традиційні зв'язки і створюють нові, корпоративні.

Метою написання курсової роботи є знайомство із сутністю та інструментами проектного менеджменту, що дозволяє кваліфіковано приймати рішення з управління командою проекту, координуванню обладнання, матеріалів, фінансових засобів і графіків для виконання певного проекту в заданий час в межах бюджету.

Предметом вивчення є процес управління проектами. Процес управління проектом включає всі основні його етапи, починаючи з науково-дослідних робіт і закінчуючи освоєнням (комерціалізацією) на ринку.

Завданнями курсової роботи є:

· ознайомлення слухачів з історією розвитку методів управління проектами;

· дослідження наукових, теоретичних і методичних основ системи управління проектами;

· оволодіння методичними підходами до прийняття рішень з вироблення концепції проекту, його структуризації та оцінці;

· вивчення ролі і функцій проектного менеджера на різних етапах життєвого циклу проекту;

· знайомство з організаційними формами управління проектами та методами їх розробки та оптимізації;

· освоєння інструментарію планування і контролю ходу виконання проекту;

· придбання і розвиток навичок дослідницької та творчої роботи, економічного моделювання проектів із застосуванням програмних засобів.

Підготовка й реалізація проектів - складний і високоризиковий вид господарської діяльності, що стає дедалі спеціалізованішим. Управління проектами в підприємницькій діяльності є синтетичною дисципліною, що поєднує спеціальні та міждисциплінарні знання. Спеціальні знання відображають особливості тієї сфери діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, екологічні, науково-дослідні та ін.). Універсальні знання й методи управління проектами дають змогу вирішувати такі завдання:

· визначати цілі проекту;

· формувати його обгрунтування;

· структурувати проект (виокремлювати підцілі, етапи тощо);

· визначати фінансові потреби й джерела його фінансування;

· добирати постачальників, підрядників та інших виконавців на основі тендерів і конкурсів;

· готувати й укладати контракти;

· розраховувати кошторис і бюджет проекту;

· визначати терміни виконання проекту та розробляти графіки реалізації;

· контролювати процес виконання проекту й коригувати план його реалізації;

· управляти ризиками проектної діяльності.

Згідно із законом Лермана будь-яку технічну проблему можна розв'язати, маючи час і гроші. Проте наслідок цього закону уточнює: «Вам ніколи не вистачатиме або часу, або грошей». Саме з такою метою було розроблено методику управління діяльністю на основі проекту.

До основних обмежень проектної діяльності належать обмеження в часі, фінансові та ресурсні; обумовлені технічним завданням (наприклад, вимогами до видів і якості робіт та операцій, до техніко-економічних показників об'єкта інвестиційної діяльності); зовнішні умови реалізації (інституційні, економічні, правові та ін.).

Існує багато методів та інструментів управління проектною діяльністю, що дають змогу ефективно реалізовувати проекти при врахуванні зазначених обмежень. Зокрема, до цих інструментів належать графіки робіт (обмеження в часі), кошториси, бюджети та плани фінансування проекту (щодо грошових ресурсів), проектна документація (обумовлена технічним завданням), контроль і нагляд за реалізацією проекту (усі види обмежень), страхування ризиків (обмеження різних видів допуску) та ін.

Управління проектом досягається шляхом ітеративного застосування процесів управління проектами. Найбільша увага зазвичай приділяється процесам управління проектами в наступних функціональних областях:

1. Управління предметною областю проекту (змістом і межами) - визначення цілей, результатів і критеріїв оцінки успішності проекту (у сфері інформаційних і комунікаційних технологій, особливо в галузі розробки програмних продуктів, цю діяльність називають управлінням конфігурацією).

2. Управління проектом по тимчасових параметрах - розбивка проекту на групи робіт і окремі роботи; визначення послідовності виконання робіт, тривалості та розкладу робіт - календарного плану проекту; контроль змін календарного плану проекту.

3. Управління вартістю проекту - визначення видів і кількості ресурсів, необхідних для здійснення проекту; визначення вартості ресурсів та робіт; облік і контроль витрат і доходів, а також змін бюджету.

4. Управління якістю - визначення стандартів якості, які відносяться до проекту, способів досягнення необхідного рівня якості та заходів щодо забезпечення якості; контроль якості.

5. Управління персоналом - розподіл повноважень, відповідальності і відносин координації і субординації персоналу проекту; побудова організаційних і ресурсних діаграм; підбір проектної команди і персоналу, задіяного в реалізації проекту; вдосконалення проектної команди.

6. Управління комунікаціями - визначення джерел і споживачів інформації усередині і поза проектом, термінів і періодичності надання інформації, способів доставки інформації; опис видів поширюваної інформації; управління процедурами поширення інформації в ході реалізації проекту.

7. Управління проектними відхиленнями:

· управління ризиками - виявлення факторів, які можуть вплинути на проект; визначення залежностей можливих результатів проекту від настання ситуацій ризику; розробка методів і стратегій управління ризиками; планування, реалізація і контроль протиризикових заходів;

· управління проблемами - виявлення виникаючих питань (технічних, функціональних, що впливають на основний бізнес та ін.), Їх аналіз, прийняття і виконання рішень, формальне закриття і моніторинг проблем проекту;

· управління змінами - виявлення змін раніше узгоджених параметрів, їх аналіз, прийняття і виконання рішень, формальне закриття і моніторинг змін проекту.

8. Управління контрактами - визначення необхідних товарів і послуг, потенційних постачальників; підтримання формалізованих відносин з постачальниками.

1. Теоретичні засади проектного менеджменту на підприємстві

1.1 Поняття проекту та його характеристики

Під проектом розуміють комплекс науково-дослідних, проектно-конструкторських, соціально-економічних, організаційно-господарських та інших заходів, що пов'язанні ресурсами, виконавцями та строками, відповідно оформлені і направленні на зміну об'єкта управління, що забезпечує ефективність вирішення основних завдань та досягнення відповідних цілей за певний період. Кінцевими цілями проектів є створення та освоєння нової техніки, технології та матеріалів та ін., що сприяє виходу вітчизняної продукції на світовий ринок. Термін “проект” (від латинського “кинутий вперед”) спеціалісти трактували до недавнього часу як креслення, пояснювальна записка і кошториси, на основі яких можна збудувати літак, споруду чи завод; або це текст, що передує документу - плану, договору, угоді [2, c. 3]. Але сьогодні значення проекту набуває змісту: проект - це задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації з метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організаційного результату.

Є проекти наукові, технічні, комерційні, виробничі, фінансові тощо. Але кожний конкретний проект визначають такі чинники як складність, терміни реалізації, масштаб, вимоги до якості тощо. Таким чином, можна зробити висновок, що проект має ряд лише йому властивих ознак, наявність яких допоможе здійснити ефективну реалізацію проекту. Основними ознаками проекту є наступні: - зміна стану проекту задля досягнення його мети; - обмеженість у часі; - обмеженість ресурсів; - неповторність.

До основних властивостей проекту, які випливають із його ознак та за якими вони можуть бути класифіковані на типи, відносять: масштаб проекту, його розмір, кількість учасників та ступінь впливу на навколишнє середовище (табл.1).

Важливим елементом є оточення проекту, оскільки важливо визначити середовище, в якому виникає, існує і завершується проект. Оточення проекту - це чинники впливу на його підготовку та реалізацію. Їх можна поділити на внутрішні й зовнішні. До зовнішніх відносяться політичні, економічні, суспільні, правові, науково-технічні, культурні та природні. До внутрішніх належать чинники, пов'язані з організацією проекту. Організація проекту є розподілом прав, відповідальності та обов'язків між учасниками проекту. Учасниками управління проектами є юридичні або/та фізичні особи, які зобов'язанні виконати деякі дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту.

В число учасників можуть входити інвестори, банки, підрядчики, постачальники, гуртові покупці продукції, лізингодавці та інші фізичні чи юридичні особи. Учасником проекту може бути також держава (рис. 2). Автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування є ініціатор проекту. Ділова ініціатива по здійсненню проекту, як правило, належить замовнику. Замовник - це зацікавлена сторона в здійсненні проекту, майбутній власник та користувач результатів проекту. Він визначає основні вимоги та масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок власних коштів або коштів інвесторів, укладає угоди з виконавцями проекту, несе відповідальність по цих угодах та в цілому за проект перед суспільством та законом, керує процесом взаємодії між учасниками проекту.

Таблиця 1. Класифікація проектів

Класифікаційна ознака	Види проектів
Мета і характер діяльності	- комерційні - некомерційні
Характер та сфера діяльності	- промислові - організаційні - економічні - соціальні - дослідницькі
Масштаб та розмір проекту	- великі - середні (роботи по проектуванню і будівництву підприємств, освоєнню й облаштування невеликих родовищ корисних копалин) - малі (науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки на промислових підприємствах, включаючи конструкторську, технологічну і організаційно-економічну підготовку виробництва, виготовлення дослідно-промислових зразків нової продукції, реконструкцію, технічні переозброєння й модернізацію виробництва)
Ступінь складності	- прості - складні - дуже складні
Склад і структура проекту	- монопроекти (окремі проекти різних типів, видів та масштабів) - мультипроекти (комплексні проекти, що складаються з ряду монопроектів і потребують застосування багатопроектного управління) - мегапроекти (цільові програми розвитку регіонів, галузей та інших утворень, які включають до свого складу ряд моно- і мульти проектів)
Рівень альтернативності	- взаємовиключні (здійснюються, якщо неможливим або нецілеспрямованим є здійснення інших проектів) - альтернативні по капіталу (здійснюються, коли кожен із проектів не може бути здійсненим без використання фінансових засобів, необхідних для здійснення інших проектів) - незалежні (здійснюються, коли результати реалізації одного не впливають на результати реалізації інших) - взаємовпливаючі (при їх спільній реалізації виникають допоміжні позитивні або негативні ефекти, які не виявляються при реалізації кожного із проектів окремо) - взаємодоповнюючі ( по яких-небудь причинах вони можуть бути прийняті чи відкинуті тільки одночасно)
Тривалість проекту	- короткострокові (до 3 років) - середньострокові (від 3 до 5 років) - довгострокові (від 5 років)

Ініціатор - сторона, яка є автором головної ідеї проекту, його попереднього обгрунтування та пропозицій щодо здійснення проекту. В якості ініціатора може виступати практично будь-який з майбутніх учасників проекту, але ділова ініціатива щодо здійснення проекту в кінцевому рахунку повинна виходити від замовника.

Замовник - головна сторона, зацікавлена у здійсненні проекту і досягненні його цілей. Майбутній власник результатів проекту. Замовник визначає основні вимоги до проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок своїх або залучених коштів, укладає контракти з основними виконавцями проекту і несе відповідальність за цими контрактами.

Інвестор - це особа чи організація, яка фінансує проект. Інвестором може бути замовник. Якщо інвестор і замовник - різні особи, інвестор укладає із замовником договір, контролює його виконання і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту. Інвестор може бути кредитором або пайовиком, що має частку в капіталі проекту.

Генеральний підрядник - юридична особа, несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту. Підбирає та укладає договори з субпідрядниками на виконання окремих робіт і послуг.

Проектно-кошторисну документацію розроблюють проектні організації- проектувальники. Організація, яка несе відповідальність за виконання комплексу проектних робіт, називається генеральним проектувальником. За кордоном генерального проектувальника частіше називають архітектором або інженером.

Архітектор - це особа чи організація, що має право на основі відповідно оформленої ліцензії професійно виконувати роботу зі створення проектно- кошторисної документації, специфікацій, вимог до проведення тендерів (торгів), а також здійснювати загальне управління проектом.

Інженер - це особа чи організація, що має право на основі ліцензії займатися так званим інжинірингом - комплексом послуг, пов'язаних з процесом виробництва й реалізації продукції проекту. Інжиніринг передбачає планування робіт, інженерне проектування, здійснення випробувань, а також контроль за здачею об'єкта в експлуатацію.

Постачальник (генеральний постачальник) - це організація, що здійснює ресурсне забезпечення проекту (закупівлі та поставки).

Підрядчик (генеральний підрядчик, субпідрядник) - це юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту.

Консультант - це фірма чи спеціаліст, який на контрактних умовах надає учасникам проекту консультаційні послуги з питань його реалізації.

Керівник проекту (за зарубіжною термінологією - менеджер проекту) - це юридична особа, якій замовник (або інвестор) проекту делегує повноваження з управління роботами за проектом: планування, контролю та координації роботи його учасників. Конкретний склад повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником.

Проектна команда - це організаційна структура, яку очолює керівник проекту. Утворюють її на період здійснення проекту для ефективного досягнення його цілей. Склад і функції проектної команди залежать від масштабів, складності та інших характеристик проекту.

Ліцензори / Ліцензіюючі організації - організації, що видають ліцензії на право володіння земельною ділянкою, ведення торгів, виконання певних видів робіт і послуг тощо.

Органи влади - сторона, яка задовольняє свої інтереси шляхом отримання податків від учасників проекту, що висуває і підтримує екологічні, соціальні та інші суспільні і державні вимоги, пов'язані з реалізацією проекту.

Виробник кінцевої продукції проекту здійснює експлуатацію створених основних фондів та виробляє кінцеву продукцію.

Завершуючи розгляд функцій основних учасників проекту, зазначимо найважливішу роль банку - одного з основних інвесторів, що забезпечують фінансування проекту. До обов'язків банку належать постійне забезпечення проекту коштами і кредитування генерального підрядчика для розрахунків із субпідрядчиками, якщо замовник не має власних необхідних фінансових ресурсів.

Учасники проекту - основний елемент його структури, тому що саме вони забезпечують реалізацію задуму. Залежно від типу проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій. Кожна з них виконує певні функції, має певний ступінь участі у проекті й несе конкретну міру відповідальності за його реалізацію.

Якщо інвестор, тобто та сторона проекту, яка забезпечує його фінансування, не є замовником, то вкладення коштів у проект можуть здійснювати банки, інвестиційні фонди та інші кредитні організації. Тобто вони вступають у договірні відносини із замовником, контролюють виконання контрактів, здійснюють розрахунки з іншими сторонами по мірі виконання робіт. Ціллю інвесторів є максимізація прибутку на свої інвестиції від реалізації проекту. Вони є повноцінними партнерами проекту й власниками всього майна, яке придбане за рахунок інвестицій до того часу, поки не будуть виплачені всі кошти по контракту (кредитному договору) із замовником.

Свої повноваження по керівництву роботами зі здійснення проекту, а саме планування, контролю та координації робіт всіх учасників проекту, замовник та інвестор делегують керівнику проекту. Склад функцій та повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Перед керівником та його командою ставиться завдання керівництва та координації робіт протягом життєвого циклу проекту, до досягнення поставлених цілей та результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету та якості.

Команда проекту - це специфічна організаційна структура, яку очолює керівник проекту. Вона створюється на період здійснення проекту і завданням її є здійснення функцій управління проектом. Склад команди залежить від характеристик проекту, а саме від його масштабу, складності тощо. Членами команди є: інженер проекту, керівник контрактів, контролер проекту, бухгалтер проекту, керівник відділу матеріально-технічного забезпечення, керівник робіт із проектування, керівник виробництвом (будівництвом тощо), адміністративний помічник. Крім того, учасниками проекту є: контрактор, або генеральний контрактор (сторона, яка бере на себе відповідальність за виконання робіт по контракту), субконтрактор (вступає в договірні відносини з контактором чи субконтрактором більш високого рівня), координатор робіт по експлуатації, проектувальник (юридична особа, що виконує за контрактом проектно-дослідницькі роботи в межах проекту), генеральний підрядчик (юридична особа, чия пропозиція прийнята замовником, несе відповідальність за виконання робіт відповідно до умов контракту), ліцензори (організації, що виділяють ліцензії на право володіння земельною ділянкою, проведення торгів, виконання окремих робіт тощо), постачальники, органи влади, власник земельної ділянки, виробник кінцевої продукції проекту, споживачі продукції.

На здійснення проекту можуть впливати й інші сторони з оточення проекту, які можуть бути віднесені до учасників проекту, це: конкуренти основних учасників проекту, спонсори проекту, різні консалтингові, юридичні, посередницькі організації, що залучені в процес здійснення проекту.

Важливим елементом управління проектами є своєчасна та точна підготовка проектних матеріалів. Проектні матеріали - це сукупність документів, що містять опис і обґрунтування проекту. Існує також багато й інших елементів та характеристик, які відіграють важливу роль при управлінні проектами, а саме початкові умови, обмеження та вимоги до проекту, види забезпечення проекту, методи та техніка управління проектами тощо.

1.2 Характеристики систем управління проектами

Управління проектом має на меті оптимізувати рух фінансових і грошових потоків, а також ефективно вирішувати проблеми, що виникають між господарськими суб'єктами в процесі реалізації проекту. Відповідь на питання, як мистецьки управляти цим рухом і відносинами, є змістом управління проектом.

Успішність виконання проекту визначається тим, наскільки ефективно здійснюється його задум, у якому сконцентровані інтереси всіх тих, хто працює над його реалізацією. Але ефективна реалізація задуму проекту можлива тільки при погодженому цілеспрямованому розвитку всіх процесів, що забезпечують цю реалізацію, тобто при ефективному управлінні процесом виконання проекту.

Проект можна визначити як систему пов'язаних між собою елементів. Зв'язки між елементами проекту, виникаючи й розвиваючись у часі, формують процес його реалізації. Інакше кажучи, процес виконання проекту є процес реалізації певних зв'язків між всіма його елементами. Із цих позицій поняття управління проектами можна визначити наступним чином: Система управління проектом являє собою визначення, становлення, регулювання й розвиток зв'язків між елементами проекту, що забезпечують досягнення поставлених перед проектом цілей”. Реалізація більшості проектів залежить від забезпеченості ресурсами, що дозволяють досягти поставленої перед проектом цілі, і як вони використовуються. Звідси виникає проблема оптимального управління ресурсами. Однак управління ресурсами є частиною проблеми управління проектами й пов'язане із предметним підходом до управлінської діяльності.

Управління є надзвичайно складним видом діяльності в будь-якій галузі економіки. Управління реалізацією проектів у цьому змісті - не виключення. Тому принцип системності стосовно до управління процесом реалізації проектів, тобто погляд на нього як на систему, цілком природний.

Управління проектом, як і будь-який інший вид управління містить у собі стратегію й тактику управління. Під стратегією розуміються загальний напрямок і спосіб використання засобів для досягнення поставленої мети.

Цьому способу відповідає певний набір правил і обмежень для ухвалення рішення. Стратегія дозволяє сконцентрувати зусилля на тих варіантах рішення, які не суперечать прийнятій стратегії, відкинувши всі інші варіанти. Тактика - це конкретні методи й прийоми для досягнення поставленою стратегією мети. Завданням тактики управління є вибір найбільш оптимального рішення й найбільш прийнятних у даній господарській ситуації методів і прийомів управління.

Об'єктом управління в нашому випадку є проект.

1.3 Функції управління проектами

Найважливіша передумова успішного застосування прийомів та методів управління проектами полягає у визначенні й розумінні його цілей. Вони визначають сутність проекту. Визначення цілей та їх опис є основою для подальшої роботи над проектом. Ціль проекту - це бажаний результат діяльності, який намагаються досягти за певний проміжок часу при заданих умовах реалізації проекту. При постановці цілей проекту потрібно найти відповіді на наступні питання: 1. Як конкретно повинен виглядати результат проекту? 2. Які умови повинні враховуватись в процесі реалізації проекту? 3. Хто це буде робити? Коли це буде зроблено? 4. Скільки це буде коштувати? Цілі проекту повинні бути чітко визначені, результати, що будуть отримані в результаті їх досягнення бути вимірюваними, а обмеження і вимоги повинні бути реально виконуваними. Цілі проекту повинні бути описані. Сам процес описання цілей включає наступні складові: І. Результати проекту: 1.1. Предмет проекту; 1.2. Економічна ефективність проекту. ІІ. Реалізація проекту: 2.1. Терміни реалізації проекту; 2.2. Ресурси, що будуть використані. ІІІ. Ієрархія цілей (як доповнення вказується, яка ієрархія повинна прийматись, якщо одна із цілей не може бути досягнута). Як правило, для управління проектами характерне визначення однієї ведучої цілі. Головною ціллю управління проектами є вирішення наступних завдань у найкоротший час, із найменшими витратами та найкращою якістю: - посилення перспективності проекту; - підвищення якості рішень; - збільшення оперативності управління; - забезпечення економічної ефективності проекту; - підвищення відповідальності за проектні рішення. Прогресивні рішення позитивно впливають на розвиток підприємства: невдачі, навпаки, призводять до втрат ресурсів та відбиваються на матеріальному й моральному стані розробників.

Важливим у процесі управління проектами є дотримання основних принципів. Основними принципами управління проектами є: 1) ціленаправленість, що виражається в цільовій орієнтації проекту на забезпечення кінцевих цілей діяльності підприємства; 2) системність, що передбачає розгляд проекту нововведень із системних позицій. Це означає, з однієї сторони, те, що процес управління проектами є одним цілим із своїми закономірностями формування й розвитку, а, з іншої, можливість розділення проекту на підсистеми і дослідження їх взаємозв'язку, оскільки кожна з них впливає як на всі інші підсистеми, так і на весь проект в цілому; 3) комплексність передбачає розгляд явищ в їх зв'язку і залежності; 4) забезпеченість, яка полягає в тому, що всі заходи, що передбачені проектом, повинні бути укомплектовані різними видами ресурсів, що необхідні для його реалізації; 5) пріоритетність означає, що при розробці і реалізації проекту перевага надається першочерговим завданням, виходячи з загальної концепції стратегічного розвитку; 6) економічна безпека заходів, що плануються. Вона повинна розраховуватися на основі оцінки ймовірності виникнення збитків або будь-яких втрат в результаті нездійснених запланованих проектом подій.

Досягнення цілей проекту можливе при застосуванні наступних загальновідомих підходів до управління: a) класичний підхід, який об'єднує такі основні функції управління, як планування, організацію, впровадження, контроль та керівництво. Цей підхід був запропонований Генрі Файолем у 1949 році; b) управління проектом як циклом розв'язання проблеми. Для вирішення проблеми, що виникла, потрібно здійснити відповідні кроки реалізації проекту.

На першому етапі необхідно провести аналіз проблеми, зібрати відповідні дані, розробити можливі пропозиції вирішення проблеми, провести їх оцінку. На наступному етапі важливо здійснити альтернативний вибір (прийняти найкраще рішення). Наступним кроком є організація команди виконавців, розробка плану, його впровадження, та проведення моніторингу. c) за життєвим циклом проекту. Життєвий цикл проекту - це час від моменту його задуму до моменту ліквідації. Життєвий цикл проекту розбивають на фази та стадії. Виділяють такі фази життєвого циклу проекту: 1. зародження; 2. зростання; 3. зрілості; 4. завершення.

Фаза зародження включає такі стадії, як розробка концепції, яка характеризується появою загальної ідеї; стадія аналізу та вивчення можливостей, що визначає приблизні витрати, обсяг робіт, терміни виконання, визначається реальність даного проекту.

Фаза зростання включає стадії планування та конструкторської розробки. На даному етапі розробляється план виконання, готуються необхідні документи, тобто загальний бюджет проекту, план ресурсного забезпечення та календарний план.

Фаза зрілості включає стадію забезпечення необхідними матеріалами та обладнанням та стадію виробництва. Проводиться контроль обсягів, витрат, якості та своєчасності виконання робіт.

Фаза завершення характеризується завершенням робіт, проводиться оцінка отриманих результатів, аудит, порівняння з наміченими цілями, підсумкова звітність, нагороджується та розпускається команда. Зрозуміло, що наприкінці проекту робляться відповідні висновки, узагальнюються позитивні та негативні результати, їх причини з метою прийняття відповідних рішень та накопичення досвіду.

В міжнародній практиці виділяють чотири стадії розробки та реалізації інвестиційного проекту: 1. передінвестиційна; 2. інвестиційна; 3. експлуатаційна; 4. ліквідаційна.

На першій стадії аналізується ідея ініціатора та розробляється концепція проекту. З метою обґрунтування концепції проекту обов'язково вивчаються прогнози і напрямки розвитку інноваційної діяльності, шляхи розвитку регіону, міста, країни, що зачіпають інтереси підприємства. Особлива увага повинна приділятись аналізу умов для реалізації початкового задуму проекту та передпроектному обґрунтуванню інвестицій, оцінці життєздатності проекту і т.п. Поява задуму проходить в процесі стратегічного планування як елемент стратегії фірми. За результатами робіт, що виконані на даній стадії, приймається попереднє інвестиційне рішення та розробляється попередній план. План проекту являє собою перелік робіт із зазначенням термінів, виконавців, результатів, які ведуть до отримання комплексу показників, що намічені концепцією проекту. Він є основою для проведення тендерів, укладання контрактів із розробниками й виконавцями всіх передбачених робіт, складання детального сіткового графіка роботи та оцінки робіт, що заплановані. Частіше всього передінвестиційна стадія закінчується розробкою бізнес-плану, який являє собою конкретний план дій підприємця (суб'єкта господарювання) по реалізації своєї ідеї.

Інвестиційна стадія проекту включає розробку проектно-кошторисної документації, підготовку до будівельно-монтажних робіт, проведення тендерів, конкурсів, аукціонів, укладання контрактів, організацію закупівель і постачання матеріальних цінностей, необхідних для реалізації проекту і т.д. До цієї стадії відноситься і реалізація проекту. Реалізація проекту це введення в дію окремих елементів проекту. Наприклад, в інноваційній сфері реалізація заключається в переході до випуску і продажу нової продукції. Дана стадія являється найбільш ризиковою.

Стадія експлуатації включає весь період експлуатації проекту. За цей період проект повинен окупити вкладені в розробку та реалізацію ресурси. На стадії ліквідації проекту проводиться завершення проекту як одноразовий захід. Хоча можливо деякі його частини застосовувати для розробки іншого проекту.

Специфіка методології управління проектами викликає необхідність виокремлення основних функцій, тобто тих задач, які розв'язуються проект-менеджерами в процесі реалізації проекту, а саме: 1. прогнозування та планування проектної діяльності; 2. організацію роботи; 3. координацію й регулювання процесів розробки і реалізації проекту; 4. активізацію і стимулювання праці виконавців; 5. облік, контроль і аналіз ходу розробки і реалізації проекту.

Основними функціями проектного менеджменту, які визначені Американським Інститутом управління проектами та спрямовані на управління цілями є: управління обсягом робіт, якістю, витратами, часом.Для проекту повинні бути встановлені вимоги та стандарти якості результатів, по яких оцінюється успішність проекту. Це забезпечує виконання такої функції як управління якістю.

Функція управління витратами це фінансовий контроль завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по витратах проекту. В кожному проекті встановлюється період часу та терміни виконання проекту. Управління часом - передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.

Кожний проект має також встановлений бюджет, але для того, щоб він був здійснений в рамках бюджету необхідне управління вартістю. Додатковими функціями, які спрямовані на управління певними об'єктами є: 1. управління персоналом або людськими ресурсами; 2. управління комунікаціями або інформаційними зв'язками; 3. управління контрактами та забезпеченням проекту; 4. управління ризиком; 5. управління проектною інтеграцією - забезпечує координацію всіх функцій проекту.

Саме поєднання даних функцій та інструментів їх реалізації забезпечує реалізацію проекту, дозволяє досягнути бажаного результату [8].

1.4 Управління проектами як форма підприємництва

Управління проектом як форма підприємницької діяльності означає, що управління рухом фінансовими й грошовими потоками, а також взаємовідносинами учасників проекту не може бути чисто бюрократичним, адміністративним актом. Управління проектом як форма підприємництва припускає використання наукових основ планування, управління й аналізу.

Сутність управління проектом як форми підприємництва виражається в обміні: Гроші ® Управління проектом ® Гроші з прирістом.

Сферою додатка управління проектом є інвестиційна діяльність фірми. Здійснюючи інвестиції, фірма вступає в економічні, фінансові, правові й ін. відносини з учасниками проекту, формуючи свою підприємницьку діяльність. Суть управління проектом як здійснення підприємницької діяльності виражають цілі проекту. Основні цілі проекту визначаються, виходячи з концепції проекту й корпоративних цілей його учасників. Процедура визначення цілей проекту може впливати на його здійснення.

Замовник, підрядник і треті сторони в ході виконання проекту переслідують безліч взаємозалежних (у тому числі взаємовиключних) цілей, головні з яких сформульовані в явному виді в концепції проекту й контрактної документації. Ці головні (основні) цілі проекту, що включаються в план його реалізації, повинні найбільш повно враховувати корпоративні цілі учасників проекту. Однак деякі цілі можуть бути не ясні або можуть бути не визначені в явному виді й виникати на різних етапах виконання проекту.

Ці неявні цілі можуть впливати на хід проекту, при цьому, як правило, залишається нез'ясованим питання про їхній вплив на досягнення основних цілей проекту, зафіксованих у концепції.

Максимально повне виявлення цілей всіх учасників проекту і їхнє чітке формулювання - одне з найважливіших завдань менеджера проекту, тому що від цього може залежати загальний успіх. Цілі варто викладати як можна більш чітко, визначаючи відносне значення кожної з них і механізм обліку цих цілей у прийнятті альтернативних управлінських рішень. Таким чином, повна реалізація підприємницької діяльності наступає тільки при досягненні поставлених перед проектом цілей.

Для забезпечення ефективної роботи проектні менеджери та члени проектної команди повинні бути добре обізнаним в різних дисциплінах з галузі менеджменту, економіки, соціально-психологічних дисциплін, зокрема таких, як теорія управління, операційний менеджмент, менеджмент персоналу, економічна теорія, економіка підприємств, психологія, конфліктологія, системи прийняття і підтримки рішень, інформаційні системи і технології тощо. Фахівцеві вузького профілю важко стати добрим керівником проекту, тому проектний менеджмент в Україні розглядається як надбудова інваріантних знань в рамках конкретної професійної діяльності, знаннями, уміннями і практичними навичками з управлінню проектами.

2. Методичні засади вимірювання ефективності впровадження проектів на підприємствах

2.1 Аналіз ефективності впровадження проектів на підприємствах

Кожний проект піддається таким видам аналізу: технічному, комерційному, фінансовому, екологічному, організаційному, соціальному, економічному, його бюджетній ефективності.

Технічний аналіз передбачає вивчення технічних і технологічних альтернатив.

Комерційний (фінансовий) аналіз передбачає дослідження витрат і результатів щодо інтересів конкретних організацій - учасників проекту, метою яких є отримання прибутку.

Екологічний аналіз виявляє, які потенційні збитки може завдати проект навколишньому середовищу, а також визначає заходи, необхідні для пом'якшення чи запобігання цим збиткам.

Мета соціального аналізу - скласти план реалізації проекту, прийнятний для його користувачів.

У більшості випадків соціальні результати проекту піддаються вартісній оцінці та включаються до складу загальних витрат і результатів проекту в межах визначення економічної ефективності проекту.

Екологічні й соціальні наслідки проекту (так само з відомих причин) більшою мірою цікавлять суспільство загалом, ніж організації, що беруть участь у проекті.

Мета організаційного аналізу - оцінити організаційні, правові, політичні та адміністративні умови, в яких має реалізуватися й експлуатуватися проект, а також сформувати необхідні рекомендації щодо менеджменту, організаційної структури, планування, комплектування і навчання персоналу, координації діяльності та загальної політики.

Економічний аналіз вивчає проблему ефективності проекту з позиції суспільства загалом, для якого з певних причин ціни купівлі (наприклад, сировини) і продажу продукції проекту не завжди є прийнятними щодо витрат і вигод.

Фінансовий аналіз проекту (розробка фінансової моделі проекту) дозволяє оцінити інвестиційну привабливість проекту, визначити необхідний обсяг інвестицій, оптимізувати структуру джерел фінансування, вибрати оптимальну схему погашення заборгованості.

Аналіз бюджетної ефективності проекту. Показники бюджетної ефективності відбивають вплив результатів здійснення проекту на доходи й витрати його бюджету.

Порівняння різних проектів і вибір кращого з них здійснюють за показниками їх інтегрального економічного ефекту. Розраховуючи показники економічної ефективності на рівні економіки чи галузі, до складу результатів проекту включають кінцеві виробничі результати (надходження від реалізації на внутрішньому та зовнішньому ринках); надходження від продажу майна та інтелектуальної власності (ліцензій, винаходів, ноу-хау тощо); прямі фінансові результати; соціальні й екологічні результати, розраховані з урахуванням спільного впливу всіх учасників проекту на здоров'я населення, соціальні та психологічні умови в регіоні; кредити й позики іноземних держав, банків і фірм, надходження іноземних мит тощо.

До складу витрат проекту включають передбачені в ньому й необхідні для його реалізації поточні та одноразові витрати всіх внутрішніх учасників здійснення проекту, обчислені без урахування витрат одних учасників у складі витрат інших.

2.2 Програмні засоби для впровадження проектів на підприємствах

Сьогодні ефективне управління проектами неможливе без використання сучасних програмних засобів, оскільки зростають розміри проектів, частота їх виконання, обсяги інформації. Перші програми для управління проектами були розроблені майже сорок років тому, на початку 60-х років. В основу цих систем були покладені алгоритми сіткового планування і розрахунку параметрів проекту у часі за методом критичного шляху. Пізніше в системи додані можливості ресурсного і бюджетного планування, засоби контролю за ходом виконання проекту. Особливо значного розвитку вони набули у 80--90-х роках минулого століття.

Автоматизовані системи управління проектами містять такі структурні елементи:

- засоби для календарно-сіткового планування;

- засоби для вирішення окремих завдань (розробка бюджетів, аналіз ризиків, управління контрактами, часом тощо);

- засоби для спрощення і обмеження доступу до проектних даних;

- засоби для організації комунікацій;

- засоби для інтеграції з іншими прикладними програмами.

Як правило, універсальні системи управління проектами, представлені на ринку, забезпечують основний набір функціональних можливостей, які включають:

· засоби проектування структури робіт проекту і планування за методом критичного шляху:

- описання основних параметрів проекту;

- встановлення логічних зв'язків між роботами;

- багаторівневе представлення проекту;

- підтримка календаря проекту;

· засоби планування ресурсів і витрат:

- організаційна структура виконавців і структура витрат;

- ведення списку наявних ресурсів, номенклатури матеріалів і статей витрат;

- призначення ресурсів і витрат по роботах;

- підтримка календарів ресурсів;

- календарне планування за обмежених ресурсів;

· засоби контролю за ходом виконання проекту:

- фіксація планових параметрів проекту в базі даних;

- введення фактичних показників виконання робіт;

- введення фактичних обсягів робіт і використання ресурсів;

- порівняння планових і фактичних показників, прогнозування виконання робіт;

· засоби графічного подання структури проекту і створення різних звітів за проектом:

- діаграма Гантта (з електронною таблицею, яка дозволяє відображати різну додаткову інформацію);

- сіткова діаграма (PERT-діаграма);

- створення звітів, необхідних для планування і контролю проекту (звіти про виконання графіка проекту, різноманітні звіти по ресурсах і витратах тощо);

- засоби організації групової роботи.

Використання автоматизованих систем управління проектами тривалий час обмежувалося традиційними сферами (великими будівельними, інженерними, оборонними проектами) і потребувало професійних знань. Але за останнє десятиліття ситуація в галузі використання програмного забезпечення календарного планування й управління проектами різко змінилася. Сьогодні на ринку представлена значна кількість універсальних програмних пакетів для персональних комп'ютерів, які автоматизують функції планування і контролю проекту.

Західні огляди програмного забезпечення для управління проектами традиційно поділяють програми, представлені на ринку, на дві категорії: системи «вищого» класу (професійні системи), вартість яких -- понад 1 тис. доларів США, і більш прості системи (для масового користувача), які коштують менш як 1 тис. доларів.

Розвиток інформаційних технологій останнім часом практично звів нанівець відмінності між різними програмами за показниками їхньої потужності (розмірами проекту, що планується по роботах і ресурсах, швидкості перерахунку проекту). Навіть дешеві пакети сьогодні здатні підтримувати планування проектів, які складаються з десятків тисяч завдань і використовують тисячі видів ресурсів.

Вивчаючи матриці порівняння основних функцій програм управління проектами, дуже важко знайти істотні відмінності між ними, а виявити їх у реалізації окремих функцій вдається лише при детальному вивченні й тестуванні програми. Основні розбіжності виявляються під час реалізації функцій ресурсного планування і багатопроектного планування і контролю.

Професійні системи надають більш гнучкі засоби реалізації функцій планування і контролю, але потребують більших витрат часу на підготовку й аналіз даних і, відповідно, високої кваліфікації користувачів. Другий тип пакетів (більш прості системи) адресований користувачам-непрофесіоналам, для яких управління проектами не є основним видом діяльності, лише час від часу їм необхідно спланувати невеликий комплекс робіт чи ввести фактичні дані за проектом. У цьому разі найважливішим є простота використання і швидкість отримання результату.

Модель проекту в автоматизованих системах управління проектами

В автоматизованій системі модель управління проектом будується на основі трьох елементів:

· структури робіт проекту;

· структури ресурсів;

· матриці призначення ресурсів на роботи проекту.

Структура робіт проекту -- це перелік етапів і робіт проекту згідно з їхньою підпорядкованістю, взаємозв'язків між роботами, орієнтовної тривалості виконання робіт. За цими параметрами програма в автоматизованому режимі (самостійно) розраховує календарний графік проекту, визначає дати початку і завершення окремих робіт і всього проекту, резерви часу.

Особливістю планування в автоматизованих системах управління проектами є те, що ми зазвичай не прив'язуємо роботи до конкретних дат, а лише визначаємо їх структуру, взаємозв'язок, тривалість виконання. Це дозволяє системі потім використовувати різні алгоритми оптимізації проекту, відслідковувати зміни календарного графіка проекту під час його реалізації.

Структура ресурсів проекту -- це людські ресурси, обладнання, матеріали і кошти. В електронних таблицях описуються їхні основні характеристики: вартість, продуктивність, кількість ресурсів. Для деяких типів ресурсів у системах можна задавати календарі їх використання.

Матриця призначень містить відомості про те, які ресурси, якого типу і яким чином використовуються по кожній роботі проекту. Система зберігає дані про те, яких ресурсів, з якими властивостями і в якій кількості потребують роботи. Після призначення ресурсів по роботах проекту програма автоматично здійснює перерахунок календарного плану з урахуванням обмежень по ресурсах.

Останнім часом класичні системи управління проектами доповнюються продуктами, які дозволяють:

· додати чи поліпшити окремі функції управління проектами, наприклад, аналіз ризиків, облік робочого часу виконавців, розрахунок розкладу за обмежених ресурсів;

· інтегрувати системи управління проектами в корпоративні системи управління.

На сьогодні у світі розроблено кілька сотень систем, які реалізують функції календарного планування і контролю проектів. Але реально на вітчизняному і російському ринках представлені не більш як 10 програм, серед яких -- Microsoft Project, Open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera Project Planner (P3), Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, Turbo Project, Artemis Views. Розгляньмо найпоширеніші системи управління проектами:

· Microsoft Project;

· Open Plan Professional;

· Spider Project;

· Sure Trek Project Manager;

· Primavera Project Planner (P3).

2.3 Моделі ефективного впровадження проектів на підприємствах

В основі проектного підходу до інвестиційної діяльності лежить принцип грошових потоків (cash flow). Особливістю є його прогнозний і довгостроковий характер, тому в застосовуваному підході до аналізу враховуються фактор часу і фактор ризику. В якості основних показників ефективності проекту міжнародна та вітчизняна практика встановлюють:

· фінансову (комерційну) ефективність, що враховує фінансові наслідки для учасників проекту;

· бюджетну ефективність, що враховує фінансові наслідки для бюджетів всіх рівнів;

· економічну ефективність, що враховує витрати і результати, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників проекту й допускають вартісне вираження.

Безумовно, слід враховувати і витрати, і результати, що не піддаються вартісній оцінці (соціальні, політичні, екологічні та ін.).

Різноманітні методичні рекомендації щодо оцінки проектів та їх відбору для фінансування, методика UNIDO та інші вітчизняні та зарубіжні роботи з оцінки ефективності проектів пропонують безліч застосовуваних для цієї мети методів.

Всі методи оцінки ефективності проекту поділяються на дві групи, засновані на дисконтованих і облікових оцінках.

Вибір методу визначається термінами здійснення проекту, розміром інвестицій, наявністю альтернативних проектів та іншими факторами.

У світовій практиці найбільш часто для оцінки ефективності проектів застосовують методи оцінки ефективності проекту, засновані на дисконтованих оцінках, оскільки вони значно більш точні, так як враховують різні види інфляції, зміни процентної ставки, норми прибутковості і т.д. До цих показників відносять:

· приведений прибуток (Рresent Valие) - PV;

· чистий приведений прибуток (Net Рresent Valие) - NPV;

· індекс рентабельності інвестицій (Profitability Index ) - PI;

· внутрішня норма прибутковості (Іпternal Rate of Retum) - IRR;

· термін окупності (Рауbаск Рeriod) - РР;

· дисконтований термін окупності (Discounted Рауbаск Рeriod) - DPP.

Оцінювання зміни вартості грошей у часі. У проектному аналізі прийнято порівнювати вартість грошей у різний час за допомогою двох методів - дисконтування та нарощування.

У загальному вигляді підвищення вартості грошей (нарощування або компаудування) у майбутньому визначають за формулою:

Де Р - теперішня вартість грошей;

r - річна банківська процентна ставка (ставка дисконту - прийнятна для інвестора норма прибутку на капітал);

t - порядковий номер року, якому відповідає значення Ft

Зворотний процес - визначення теперішнього еквівалента вартості грошей, що будуть отримані у майбутньому - називається дисконтуванням. Загальна формула приведення вартості грошей у майбутньому до рівня їх теперішньої вартості має такий вигляд:



Загальна накопичена величина дисконтованих доходів (PV) розраховується за формулою:

Чистий приведений прибуток (NPV) визначають як суму потокових ефектів (тобто перевищення результатів над витратами) за весь розрахунковий період існування проекту, приведених до початкового періоду:

де IСt - інвестиції (витрати), зроблені за період t.

...