Реализация принципа "Взаимовыгодные отношения с поставщиками" в производственной системе Тойоты и применение инструментов Тойоты в современном менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет "ЛЭТИ" им. В.И. Ульянова (Ленина)

Кафедра МСК

Реферат

Тема: Реализация принципа "Взаимовыгодные отношения с поставщиками" в производственной системе Тойоты и применение инструментов Тойоты в современном менеджменте

Студентка Камартдинова К.И.

Преподаватель Баринова Н.А.

Санкт-Петербург 2017

Реализация принципа "Взаимовыгодные отношения с поставщиками" в производственной системе Тойоты

Ключом успеха некоторых сильнейших японских компаний, примером которых является Тойота, бывают не только технологическая подкованность и отлаженность производственных процессов, но и фактор, который зачастую остается незамеченным. Последние десять лет японцы тщательно выстраивали свои, почти родственные, отношения с поставщиками, что позволяет им на данный момент быстрее и гораздо дешевле внедрять инновационные решения.

Как им удалось выстроить такие тесные взаимоотношения? Ответ на этот вопрос лежит во множестве научных статей и книг. О взаимоотношениях Тойоты и поставщиков гласит 11-ый принцип менеджмента ведущей компании мира: "Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться", прописанный в книге Дфеффри К. Лайкер "Дао Тойота". А одной из таких статей является статья "Новые кэйрэцу: бизнес на доверии", написанная Кацуки Аоки - преподаватель Школы управления Университета Мейдзи) и Таро Леннерфорс - преподаватель теории организации промышленного производства в Уппальском университете.

В лучшие свои годы, в 1980-е, традиционная система кэйрэцу - тесная кооперация покупателей с поставщиками - была любимой темой бизнес-школ и предметом зависти всех на свете производителей. На Западе случались робкие попытки налаживать взаимоотношения с поставщиками по принципу кэйрэцу, но, когда все начали переводить производство в страны с дешевой рабочей силой, на первый план вышло сокращение издержек. Сейчас в большинстве западных компаний и не думают выстраивать отношения с поставщиками, тем более что они требуют большого внимания и постоянной подпитки.

Но успешная японская компания Тойоты думает наперёд, благодаря чему имеет открытые отношения с поставщиками и опоясывающие весь мир связи с ними. Она не только вместе с партнерами ищет наиболее экономичные решения, но основывает отношения с ними на взаимном доверии, взаимных обязательствах, сотрудничестве, информационной поддержке. Авторы статьи 39 раз побывали на автомобильных заводах и 192 раза - у поставщиков автозапчастей в Японии и других странах, побеседовали с их рабочими, проанализировали данные о производстве автомобилей за 20 лет и пришли к выводу, что нынешняя система поставок Toйoтa и есть одно из ее главных конкурентных преимуществ.

Традиционные кэйрэцу представляли собой сети взаимосвязанных и взаимозависимых компаний, отношения которых были основаны на доверии и взаимных обязательствах. У западных корпораций, в отличие от японских, отношения с поставщиками носят строго деловой характер и определяются максимально прозрачным договором.

В рамках традиционного кэйрэцу ОЕМ-производитель (компания, которая фактически занимается сборкой оборудования из готовых узлов и частей) десятилетиями работает с ключевыми поставщиками и владеет пакетом акций этих партнеров. Он приобретает отдельные детали (не системы) по ценам, которые, строго говоря, нельзя назвать рыночными, - они, как правило, соответствуют тому, во сколько обошлись ему детали для его последней модели.

Но кэйрэцу, созданный Тойота, отличается от традиционного в четырех пунктах.

1. Toйoтa не ограничивается компаниями, с которыми давно уже работает, а ищет партнеров на глобальном рынке, в том числе ее интересуют мегапоставщики, которые, рационализируя свое производство, предлагают очень низкие цены. Благодаря этому Toйoтa создала гибкую систему поставок и может снижать издержки.

2. Устанавливая уровень цен для своих давних поставщиков, Тойота равняется на цены многочисленных глобальных компаний - это еще один способ сдерживать издержки.

3. Тойота не приобретает отдельные детали и узлы, она требует от поставщиков комплексных систем. Это позволяет ей выпускать высококачественную продукцию, сокращая издержки и сроки разработки.

4. Тойота призывает поставщиков совершенствовать производство именно по части комплексных систем и участвовать в процессе разработки продукта еще на стадии планирования.

5. При всех своих жестких требованиях к поставщикам Тойота строит отношения с ними на доверии, сотрудничестве и информационной поддержке.

6. В контрактах, оговаривающих правила игры, нет конкретики, а есть общие положения и рекомендуемые цели.

Toйoтa не настаивает, как сделали бы американские производители, на конкретных ценах или скидках для каждого года действия контракта. Она фиксирует, какое сокращение издержек за время действия контракта хотела бы получить, причем поставщикам выгодно оправдывать ее ожидания: в этом случае Toйoтa разрешает им какое-то время держать прежние цены. Японские компании считают, что, если расписывать все слишком подробно, партнеры будут делать только то, что следует из контракта. Toйoтa рассчитывает, что поставщики отнесутся к делу неформально и будут по собственной инициативе изучать нужды потребителей, помогать в разработке новаторских производственных процессов, выявлять и исправлять ошибки и делать все от них зависящее, чтобы уложиться в сроки.

В 2000 году в условиях ожесточенной конкуренции и необходимости быстрого роста на мировом рынке Тойота разработала принципиально новую стратегию закупок, которую назвала "Construction of Cost Competitiveness for the 21th Century" ("Конкурентное преимущество в XXI веке на основе низких издержек"), или CCC21 "Кацуаки Ватанабэ. Тойота: революция неизбежна", август 2007 года Согласно этому плану, чтобы за три года сократить издержки на 30%, Тойота стала отбирать поставщиков на основе целевых цен, соответствующих глобальному рынку. В плане также делалась ставка на мегапоставщиков, которые могли бы поставлять не отдельные компоненты, а сложные модули и системы комплектующих. Следуя линии ССС 21, Тойота стала требовать от поставщиков, чтобы они начали производить именно системы, что упростило бы и облегчило весь процесс сборки машин.

Компании удалось с помощью новой стратегии выполнить намеченное, и количество закупаемых по отдельности деталей уменьшилось. Но было бы не совсем правильно рассматривать ССС 21 как переход к исключительно деловым отношениям в западном духе. За последние двадцать лет в ассоциации поставщиков компонентов Тойота (киохохай), объединяющей 200 компаний, мало что изменилось. C 1991 по 2011 год из киохохай вышли лишь 20 производителей. С 1991 по 2010 год доход от работы на Тойота в общей структуре дохода 44 поставщиков компании почти не менялся и составлял около 80%, хотя Тойота и расширила круг своих поставщиков.

Кроме того, изменив свои требования, Тойота многих из них учит, как этим требованиям соответствовать. Она не отказывается от проверенных временем поставщиков в пользу более дешевых, а помогает им совершенствовать свою продукцию и производственные процессы, организует "исследовательские группы" и командирует в них своих инженеров, которые объяснили бы продавцам, как повысить эффективность и качество и снизить цены. Если все же Тойота по соображениям цены отвергает поставщика запчастей, то старается сохранить отношения с ним: например, закупает у него компоненты к другим моделям.

Даже после перехода на ССС 21 Тойота не детализирует свои договоренности с поставщиками, ставя во главу угла добрые отношения и доверие. Это особенно заметно при разработке новой продукции. По словам руководителей Тойота, компания хочет, чтобы поставщики хорошо понимали ее производственные процессы и задачи, а такого знания с чертежами не передать. кэйрэцу кооперация поставщик

Тойота намерена через постоянный обмен опытом, совместные поиски, путем проб и ошибок, решений проблем передать поставщикам свое неформализованное, "личное" знание. Это практическое обучение, культурная составляющая которого важна не менее технической, помогает поставщикам выявлять проблемы, слабые места и перспективы в разработках и производстве комплектующих. Если западные компании, инспектируя заводы своих поставщиков, порой ограничиваются проверкой документов, то Тойота всегда интересуется рабочими местами и продукцией, следуя принципу генчи генбуцу, смысл которого заключается в следующем: необходимо знать факты, а не полагаться на чужое мнение, а потому самому докапываться до истоков проблем, чтобы ликвидировать их и добиться поставленной цели.

За последние примерно десять лет Тойота стала теснее сотрудничать с поставщиками на стадии разработки. Много лет почти все детали внутренней отделки автомобильных салонов она разрабатывала сама. Но в 1994 году три фирмы из ее кэйрэцу - Toyota Boshoku, Araco и Takanichi - слились в компанию Toyota Boshoku, которая стала поставлять полный комплект оборудования салона (говорят, что основным инициатором слияния была Тойота). И теперь новая компания участвует в разработке продукции Тойота, начиная со стадии планирования.

Тойота восприимчива к идеям своих поставщиков и так удачно их внедряет. Она надеется, что производители систем будут совершенствовать свою продукцию. Например, для Corolla Fielder, модели, которая продается в Японии, Toyota Boshoku и Toyota вместе разработали новую систему салона, а ещё компания Advics, производитель полных тормозных систем, созданная тремя поставщиками Тойота и ее собственными подразделениями, которые занимались тормозными системами, совершенствуя процессы разработки и закупки, Advics к 2001 году на 30% сократила издержки производства антиблокировочной тормозной системы для моделей Noah и Voxy.

Компания поняла, как проще всего наладить обмен информацией: собрать весь коллектив в одной большой комнате без внутренних перегородок - этот принцип называется обейа, то есть "большая комната". Чтобы на стадии разработок поставщики более тесно сотрудничали с Тойота и между собой, компания собирает их у себя вместе с собственными сотрудниками из разных отделов - конструкторами, инженерами, производственниками, снабженцами и специалистами по качеству. Такие собрания позволяют Тойота избегать ошибки рассогласования, которую часто совершают другие: даже если менеджеры по закупкам согласятся с предложенным поставщиком изменением конструкции, его могут потом забраковать инженеры. Тойота собирает всех в "большой комнате", чтобы решения принимались сообща.

С той же целью Тойота приглашает на время, от полугода до трех лет, инженеров своих поставщиков, которые работают вместе с инженерами Тойота. Цель этой программы, основанной на принципе "сделаем все правильно с самого начала", наладить общение специалистов еще на этапе разработки, чтобы на следующих стадиях не было необходимости в большом количестве исправлений. Благодаря этой программе, усиленной к тому же мероприятиями в стиле обейа, удалось сократить продолжительность разработок с трех лет до - в отдельных случаях - одного года.

Отношения по принципу кэйрэцу Тойота выстраивает и в других странах. В 1992 году она открыла свой Центр поддержки поставщиков (Toyota Supplier Support Center), чтобы ознакомить американских поставщиков со своей производственной системой. В 1997 году объединила 70 партнеров в Европейскую ассоциацию производителей Тойота (Toyota Europe Association of Manufacturers), и эти компании участвуют в общих исследованиях. А группа специалистов из нескольких отделов - закупок, качества, конструкторского, производственного и т.д. (ее называют Toyota Europe's Supplier Parts Tracking Team) приезжает к поставщикам и помогает налаживать производство новых комплектующих.

Список использованной литературы

1. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Джеффри Лайкер; Пер. с англ. -М.: Альпина изнес Букс, 2005. -402 с. - (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций")

2. Интернет ресурс https://econ.wikireading.ru/44031 Статья Работа с поставщиками для взаимного обучения.

3. Интернет ресурс http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10578/

Статья Система управления компании Тойота

4. Интернет ресурс http://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/a13023/

Статья Новые кэйрэцу: бизнес на доверии | Карьера: Коммуникации | Harvard Business Review Россия

Размещено на Allbest.ru