Конфликты в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция. Конфликты в организации

План лекции

1. Сущность конфликтов в организации, их причины, значение

2. Типы конфликтов в организации

3. Методология управления конфликтами в организации

1. Сущность конфликтов в организации, их причины, значение

«Противоборство членов группы друг с другом - фактор, который нельзя однозначно оценить как негативный хотя бы потому, что это иногда единственное средство сделать жизнь с действительно невыносимыми людьми, по крайней мере, терпимой».

Рассмотрим понятие и сущность конфликта в организации. Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Но чаще всего думая о конфликте, мы ассоциируем его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт -- явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus - столкновение) столкновение противоречивых и несовместимых сил. Более полное определение - это противоречие, возникающее между людьми, коллективами возникающее в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Отношение к конфликту как чему-то негативному и вредоносному четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Таким образом, у нас складывается мнение, что конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, когда готовится смета компании «Си Би Эс» на следующий год, президенты «Си Би Эс Новости» и «Си Би Эс Спорт», возможно, оба стараются убедить Совет директоров «Си Би Эс», что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. И поэтому современная наука рассматривает конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни. Так в основе работ Георга Зиммеля была положена идея, что "конфликт -- это форма социализации". Это означает, что ни одна группа не бывает полностью гармоничной, поскольку в таком случае она была бы лишена движения и структуры. Группам необходима как гармония, так и дисгармония, как ассоциация, так и диссоциация; и конфликты внутри групп ни в коем случае не являются исключительно разрушительными факторами.

Конфликты регулярно происходят в организациях, а наиболее распространенными являются конфликты интересов и выполнения обязанностей; многие конфликты выполняют созидательные функции; конфликты скорее эмоциональные, чем деловые, а среди них преобладаю межличностные.

Конечно, нельзя забывать, что конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Но убеждение в том, что один процесс разрушает то, что создает другой, а то, что, в конце концов, остается, представляет собой результат вычитания одного из другого, основано на заблуждении. Напротив, и "позитивный", и "негативный" факторы создают групповые связи. Конфликт, так же как и сотрудничество, обладает социальными функциями. Определенный уровень конфликта отнюдь не обязательно дисфункционален, но является существенной составляющей как процесса становления группы, так и ее устойчивого существования.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может иметь позитивный эффект и вести к повышению эффективности организации. Но также он может иметь отрицательный эффект и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Для того чтобы до конца понять, что же такое конфликт нужно рассмотреть модель процесса конфликта, типы конфликтов, причины конфликтов.

Рассмотрим модель конфликта как процесса.

Модель конфликта как процесса

Модель конфликта как процесс включает следующие компоненты: управленческая ситуация; источники конфликта; возможность разрастания конфликта; реакция на ситуацию; управление конфликтом; функциональные и дисфункциональные последствия.

Модель конфликта как процесс предусматривает, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Функции конфликта

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение стeпeни сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов	сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются:

ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

взаимозависимость заданий;

различия в целях;

различия в представлениях и ценностях;

различия в манере поведения и жизненном опыте;

плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, с чем связано это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Примером может стать конфликт между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного персонала.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

конфликт управление методология

2. Типы конфликтов в организации

Выделяют несколько классификаций конфликтов в организации:

по характеру участников: внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт;

по действию на функционирование группы или организации: конструктивный (функциональный); деструктивный (дисфункциональный).

по содержанию: реалистический (предметный); нереалистический (безпредметный).

по причине конфликтной ситуации: конфликт целей; конфликт взглядов; чувственный конфликт.

Есть классификация конфликтов на социальные, внутриличностные, зооконфликтные.

Классификация по характеру участников: внутриличностный и межличностный конфликт.

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать «побольше», либо делая сверхурочную работу, либо перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. В соответствии с рисунком № 2 конфликты могут быть, например, между производственными и маркетинговыми подразделениями.

Межгрупповой конфликт

Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Классификация по действию на функционирование группы / организации:

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений. Выделяют основные последствия функционального конфликта:

Разрядка, снятие напряженности и сохранение взаимоотношений;

Коммуникативно-информационная функция;

Формирование более четких границ между группами, структур, ответственных за принятие решения, укрепление внутреннего единства, усиление нормативного поведения;

Нововведения, привлечение внимания к необходимости изменений;

Конфликт может сдерживать более острый конфликт;

Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению;

Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов;

Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Деструктивные (дисфункциональные) конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений. Основными дисфункциональными последствиями являются:

Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции - только как об отрицательной, а своей позиции - как об исключительно положительной;

Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной;

Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, стресс.

Классификация по содержанию:

Реалистический конфликт вызывается неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ.

Нереалистический конфликт имеет своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Классификация по причине конфликтной ситуации:

Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Конфликт взглядов вызван тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблем.

Чувственный конфликт появляется в ситуациях, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

3. Методология управления конфликтами в организации

Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки.

1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому «разрешению»);

2) попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин;

3) применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно -- для самого инициатора интриги).

Поэтому важным является рассмотрение методологии управления конфликтами в организации.

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Управление конфликтами сложный процесс, включающий следующие виды деятельности: прогнозирование конфликтов и оценку их функциональной направленности; предупреждение или стимулирование конфликтов; регулирование конфликта.

Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой.

Прогнозирование конфликта - это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, направленный на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Динамика конфликта

п/п	Этап конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
1	Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование, предупреждение (стимулирование)
2	Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников	Предупреждение (стимулирование)
3	Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
4	Развитие скрытого конфликта	Регулирование
5	Разрешение конфликта	Разрешение

Основными источниками прогнозирования конфликта является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологические особенностей. В организации, например, такими условиями и факторами могу быть: стиль управления, уровень социальной напряженности, социально-психологический климат, лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его конфликтов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликтов.

Основными путями предупреждения конфликта в организациях могут быть:

постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы организации личности;

формирование у сотрудников высокой психолого-педагогической культуры общения;

проведение тренингов по обучению партнерскому взаимодействию под руководством HR-специалистов (совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия занятыми в них должностными лицами: руководителями, специалистами, техническим персоналом, призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики) для совместного решения внутренних проблем компании и др. Подобную форму предупреждения конфликтов можно назвать превентивной.

Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызова конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования могут быть:

вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, семинаре и т.п.;

критика сложившейся ситуации на совещании, выступлении с критическим материалом в СМИ и т. д.

Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтом, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов:

Признание реальности конфликта конфликтными сторонами;

Легитимизация конфликта, т.е. достижение согласия между конфликтными сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия;

Институционализация конфликта, т.е. создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершение конфликта.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняется не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к полному его разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликтов:

Достаточная зрелость конфликта;

потребность субъектов конфликта в его разрешении;

наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Способы разрешения:

административный (увольнение, перевод на другую работу и т. п.);

педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).

Рассмотрим методы (способы) управления конфликтом.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы управления конфликтом. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят:

разъяснение требований к работе;

использование координационных и интеграционных механизмов;

установление общеорганизационных комплексных целей;

использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельные совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Изложение высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл», раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили управления конфликтом: уклонение, уступчивость, принуждение, компромисс и сотрудничество. Стили строятся в координатах: степень внимания к интересам другой стороны и к своим интересам.

Принято различать 6 стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу положена система Томаса - Килменна (1972 г.). Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта -- различием интересов и ценностных ориентации взаимодействующих субъектов. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

1) мерой удовлетворения собственных интересов;

2) активностью или пассивностью действий;

3) мерой удовлетворения интересов другой стороны;

4) индивидуальными или совместными действиями.

Сетка Томаса - Килменна

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

* конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

* приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

* уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

* конкуренция -- соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

* компромисс как метод взаимных уступок;

* сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Размещено на Allbest.ru

...