Менеджер как руководитель и его функции

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВЛАДИМИРСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА

Управление персоналом

Реферат

на тему: "Менеджер как руководитель и его функции"

Выполнил: студент группы ЗАВи-110

Морозова С.Ф.

Форма обучения: "Заочная"

Факультет: "Экономика и финансы"

Специальность: "Антикризисное управление"

Проверил: Львова И.В.

Владимир - 2011

Содержание

Введение

1. Стили руководства в системах управления

2. Типы руководителей

3. Методы психологического воздействия на подчиненных

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджер (англ. manager, от manage - управлять) - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

В России профессия "менеджер" по-прежнему остается одной из самых популярных и, что даже более важно, одной из наиболее востребованных. Но ситуация в нашей стране складывается не так уж и хорошо. Часто вузы не дают достаточной подготовки, нужной для выполнения руководящих обязанностей. А всякий менеджер обязан быть всесторонне подготовлен: без этого он не может качественно исполнять свои обязанности. Без умения общаться, грамотно отстаивать свою точку зрения, говорить на хорошем русском языке, без обладания общей культурой менеджер не может считаться хорошим специалистом.

Кроме того, наука об управлении, несмотря на существование определенной традиции в России находится на этапе становления. В частности, еще недостаточно хорошо осознана и изучена национальная специфика российской экономики.

Функции менеджера, как и ситуации, в которых они осуществятся, многообразны, тем не менее можно выделить три основные.

Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:

Ш наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;

Ш компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности;

Ш владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках;

Ш умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности, распределять участие их в реализации принятых решений;

Ш наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации;

Ш высокая культура, честность, способность быть образцом во всем;

Ш умение анализировать деятельность и действия фирм- конкурентов;

Ш способность и умение управлять ресурсами организации;

Ш умение прогнозировать и планировать работу организации;

Ш владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации;

Ш владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;

Ш умение управлять самим собой, эмоциями в стрессовых ситуациях и временем;

Ш хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция;

Ш убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе;

Ш уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход;

Ш инициативность, целеустремленность;

Ш высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость;

Ш обаяние, популярность, привлекательность;

Ш готовность взять на себя ответственность;

Ш решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов;

Ш знания и проницательность;

Ш умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации;

Ш умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

На основании вышеизложенного ясно, что актуальность данного реферата на сегодняшний момент достаточно высока. Целью моей работы является рассмотрение стилей руководства, типов руководителей и методов психологического воздействия на подчиненных.

1. Стили руководства в системах управления

Чтобы получить общее представление о стилях руководства, рассмотрим два принципиально разных стиля: один условно назовем традиционным, "консервативным", а другой стиль - "современным".

Бывают случаи, когда по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях "традиционный" стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный.

Если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то он не исправится, пока ему ясно не укажут на его ошибки и пути их устранения. Но, конечно, при первом же признаке улучшения его следует похвалить. менеджер функциональная тип стиль

Даже самый прогрессивный руководитель обязан, наряду с новейшими методами воздействия на подчиненных, владеть и традиционными, чтобы иметь возможность гибко маневрировать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.

В теории и практике управленческой деятельности сложилось несколько подходов к классификации двух стилей руководства.

Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива.

Формирование делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых качеств руководителя. Главными для выработки делового стиля являются следующие качества:

· наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;

· компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности;

· владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках;

· умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности, распределять участие их в реализации принятых решений;

· наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации;

· высокая культура, честность, способность быть образцом во всем;

· умение анализировать деятельность и действия фирм- конкурентов;

· способность и умение управлять ресурсами организации;

· умение прогнозировать и планировать работу организации;

· владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации;

· владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;

· умение управлять самим собой, эмоциями в стрессовых ситуациях и временем;

· хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция;

· убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе;

· уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход;

· инициативность, целеустремленность;

· высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость;

· обаяние, популярность, привлекательность;

· готовность взять на себя ответственность;

· решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов;

· знания и проницательность;

· умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации;

· умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (то есть самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме.

Бюрократический стиль руководства проявляется тогда, когда имеют место:

· слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных структур и порядка;

· установка "флюгера", то есть представление, что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства;

· удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократической иерархии от реальных запросов жизни;

· оторванность от масс. Бюрократ стоит над массами и занимает, следовательно, привилегированное положение;

· отсутствие контроля снизу, неподотчетность работников аппарата трудовым коллективам;

· "непогрешимость" руководящих работников. Решения бюрократа, на его взгляд, единственны и неоспоримы;

· стремление переложить ответственность на начальство. Результатом этого является безответственность, которая прямо связана с тенденцией к перераспределению ответственности, со стремлением нижестоящих переложить ее на плечи вышестоящих (при этом вышестоящие также стремятся снять с себя ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);

· волокита, отписки, бумажный стиль работы - "бумажный фетишизм";

· волюнтаризм, субъективное, необоснованное управление;

В реальной практике руководства существует несколько основных стилей руководства.

Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный. В жизни трудно встретить представителей этих стилей в "чистом виде". Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под определенную мерку.

Авторитарный стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль над выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля, этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1)высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3)неудовлетворенность людей своей работой; 4)неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди этого типа зачастую обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и толковы, решительно преодолевают трудности.

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек", вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. В частности, правильна мысль: "... умение руководить - это умение менять стиль руководства". В самом деле, ни один из стилей руководства не должен накрепко "приклеиваться" к руководителю. Стиль должен быть динамичным.

Начальник, руководящий всегда только авторитарным стилем, будет иметь несомненный успех, пока обстановка остается острой.

В спокойной, деловой обстановке высококвалифицированные, думающие, инициативные подчиненные будут воспринимать начальника-автократа как человека невысокой культуры, грубого и недостаточно умного. В спокойной обстановке среди интеллигентных подчиненных авторитарному начальнику успеха не добиться.

Руководитель, пользующийся исключительно демократическим стилем руководства, добивается самых высоких результатов в спокойной обстановке и при инициативных, думающих, высококвалифицированных подчиненных, заинтересованных в общем деле.

В напряженной же, острой обстановке такого руководителя посчитают человеком нерешительным, робким, несобранным, не умеющим руководить, теряющимся.

Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности, руководитель в подобном случае должен как можно меньше вмешиваться в процесс творчества. А вот на промышленном предприятии или в строительной организации типичного либерального руководителя воспримут как человека безвольного, совершенно непригодного быть руководителем.

Учитывая, что обстоятельства, в которых находится руководитель, и люди, которые ему подчинены, динамичны и изменчивы, хороший руководитель производственного коллектива должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной стиль наиболее целесообразен.

Основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль.

Для такого стиля характерны органическое единство теории и практики управления, тесная связь с массами, развитое чувство ответственности перед обществом, умение вступить в контакты с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них.

Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, являющийся динамичным, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык, добиваться взаимопонимания с пожилыми и молодыми людьми, с мужчинами и женщинами, с работниками разных профессий, с людьми разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений, увлечь их за собой, помочь им заменить привычный образ действий на новый, более рациональный, более эффективный, помочь вступить в контакт.

Важность формирования эффективного индивидуального стиля руководства объясняется тем, что подобный стиль способен активно содействовать сплочению руководимого коллектива, превращению его в единое целое. Нередко полагается, что основной задачей руководителя является прежде всего выполнение производственного плана. Между тем, даже самый лучший руководитель выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива не сможет. Правильнее считать, что основной задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание коллектива, способного выполнять высокие задачи.

Формируя свой индивидуальный стиль руководства, руководитель любого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его поведению - хочет он или нет - будут подражать его подчиненные, что стиль его руководства и особенности его поведения как руководителя будут распространяться в коллективе, подобно круговым волнам брошенного в воду камня.

Индивидуальный стиль руководства, принятый начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые оказывают затем существеннейшее влияние на их совместную трудовую деятельность. В отношении такой общей коллективной системы ценностей индивидуальный стиль руководителя выступает в роли своеобразного камертона, он определяет характер правил поведения для всего производственного коллектива.

Особенности личности руководителя в существенной степени воздействуют на стиль его руководства. Это относится, прежде всего, к его интересам, склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также характер нравственной самооценки руководителем своих поступков, обычно называемой совестью. Такие свойства личности, как общительность, критичность, откровенность, отзывчивость, целеустремленность, инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуального стиля конкретного руководителя. Наконец, темперамент человека, черты его характера, его способности и привычки также находят свое отражение в индивидуальном стиле любого руководителя.

2. Типы руководителей

В этом разделе рассмотрим типы руководителей вне зависимости от их уровня в иерархии бизнеса. Без разницы, сколько у них подчиненных, в каких областях работают, а также какого они пола. Данная классификация - не истина, она весьма условна. Многие авторы приводят несколько иные типы руководителей, но, как правило, человек совмещает в себе несколько типов сразу.

Итак, первый тип - деспот. Любимый принцип, используемый при общении с подчиненными: "Я начальник, ты - дурак". Часто применяет повышенный назидательный тон, а если недоволен результатами работы, то груб и может использовать ненормативную лексику. Не считается с мнением своих сотрудников. Всегда найдет ошибку или погрешность в действиях подчиненных. Безжалостно материально наказывает и увольняет. Большое внимание этот тип уделяет дисциплине, не любит сложные и длинные решения. Любую работу перепоручает другим.

Второй тип начальника - патриарх или царь. Не руководит, а правит. Не любит заниматься текущей работой, а также глубоко вдаваться в проблемы. С подчиненными общается вежливо и мягко. Любит долгие разговоры ни о чем. Может интересоваться семейными делами сотрудников. Указания подчиненным дает с видом человека, который объясняет дикарям, как устроен карманный фонарик. Не любит принимать суровые решения. Большое внимание уделяет внешним атрибутам власти. Обычно создает "свиту". Считает, что может управлять любым коллективом в любой области бизнеса или государственной службы.

Третий тип - специалист. Очень хорошо разбирается в своей сфере и требует того же от подчиненных. Любит лезть в самую глубину проблемы и обращать внимание на детали. С подчиненными он вежлив, но сух и часто резок. К дисциплине и внешнему виду сотрудников представитель этого типа безразличен. Ненавидит дилетантов. К чужому мнению может прислушаться, но обычно устраивает долгие дебаты с применением схем, рисунков и таблиц. Уважает фактический материал. Выполняет свою работу эффективно, но не эффектно.

Карьерист - это четвертый тип начальника. Коллектив для него является ступенькой для дальнейшего продвижения наверх. С подчиненными он безразлично вежлив, но в случае неудачи сваливает все на исполнителей. Чужую идею выслушивает, а затем выдает за свою. Любит быстрый результат, эффектные, заметные вышестоящему руководству способы решения проблем. Обычно деятелен и импульсивен. Смысл его указаний размыт и не всегда понятен подчиненным. Собирает негативную информацию и активно ее применяет. Дружит только с нужными ему в данный момент людьми.

Пятый тип - педант. Во всем любит идеальный порядок. Везде найдет изъян. Ненавидит разгильдяйство, опоздания на работу, неопрятный внешний вид, неточности в фактическом материале. В общении он сух, в указаниях подчиненным нуден, точен в мелочах и часто излишне пространен. Успех подчиненного ему коллектива не производит на этот тип сильного впечатления. В случае отрицательного результата он изводит всех поучениями, но на материальные наказания идет неохотно.

Следующий тип - дилетант. Обычно его назначают на должность по знакомству. Он старается опереться на знающего сотрудника или своего заместителя. Окунуться в глубину проблем он не в состоянии, но если знает отдельные факты, то непременно использует их в разговоре. Этот тип любит развивать деятельность по второстепенным, но понятным ему вопросам. С подчиненными он обычно вежлив и корректен. По возможности отгораживается от коллектива секретарем. К резким действиям он не склонен, но если вышестоящее начальство даст команду, то выполнит ее беспрекословно.

И последний экземпляр в нашей коллекции - трудоголик. Это руководитель, для которого работа - не средство, а цель и главная страсть. Он приходит трудиться раньше всех подчиненных, а уходит позже всех и удивляется, когда сотрудники ведут себя иначе. Он деятелен и требователен к подчиненным, но по мелочам не будет ворчать. Любит замыкать все рабочие моменты на себя. Отношение к людям строится у него согласно степени их применимости и значимости в работе - его главной страсти. Представитель этого типа очень сильно переживает за результат своей работы, поэтому в случае неудачи может нагрубить.

Едва ли не самую обстоятельную классификацию (пять основных и три дополнительных) предложили английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения "заключенный-надзиратель".

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нет времени на обдумывание решений.

Второй тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства, формирует благоприятный морально-психологический климат. Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится, сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В результате карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы "спускает на тормозах", занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, "дотягивающего" до пенсии или разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон - промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования, инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Руководитель пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа руководителей: "патерналиста", "оппортуниста" и "фасадиста".

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов. Это - великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

Такой руководитель любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Для виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики в свой адрес. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, "серый кардинал", скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Манипулирование ради достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.

Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее, он присвоил имена героев греческого эпоса.

1. "Этиметей" (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

2. "Дионис". Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме, так и по сути. Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

3. "Прометей". Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.

4. "Аполлон". Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся риска, нерешительны, действуют по шаблону.

Западные специалисты в области управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к чрезмерному приспособлению и движению на поводу у других.

Мастера пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности", дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы, рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности: "львов", действующих в открытую, и "лис", в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - игроки. Для них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам, обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая, чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов. Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны, но справедливы; решительны, но гибки; целеустремлены, но не самоуверенны; оптимистичны, но реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не фанатичны.

3. Методы психологического воздействия на подчиненных

Анализ практики управления персоналом позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного принуждения. Этот метод базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий. Метод принуждения является необходимым методом при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избежания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому авторитет работы руководителя, базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность данного метода заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя возможно применение 12 способов вознаграждения:

1) деньги (материальное вознаграждение);

2) одобрение поведения и деятельности подчиненного;

3) признание эффективности служебных действий;

4) предоставление свободного времени;

5) предоставление любимой работы;

6) способствование профессионально-личностному росту;

7) продвижение по служебной "лестнице";

8) предоставление самостоятельности в работе;

9) учет личных интересов работника;

10) достижение взаимопонимания;

11) ценные подарки (призы);

12) представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера (харизмы). Этот метод основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения собой со стороны окружающих и др.

4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, производит позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения. Убеждение основано на логике и аргументации своей точки зрения руководителем. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с подчиненным, являются хорошими предпосылками эффективности убеждения. Американский профессор доктор психологии К. Дэвис предлагает 10 правил эффективного слушания.

Прочитав очередное правило, можно на минуту прерваться, вообразить разговор с конкретным человеком и представить, как Вы пользуетесь только что прочитанным правилом:

Перестаньте говорить...

Помогите говорящему раскрепоститься...

Покажите говорящему, что Вы готовы слушать...

Устраните раздражающие моменты...

Сопереживайте говорящему...

Будьте терпеливым...

Сдерживайте свой характер...

Не допускайте споров или критики...

Задавайте вопросы...

Перестаньте говорить...

Наблюдения показывают, что авторитет руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:

1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;

3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;

4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;

5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;

6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей;

7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

В совершенствовании авторитета работы руководителя важную роль играет учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.

При этом следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к своей работе.

В заключение данного раздела можно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля.

От имени подчиненных руководителю:

Первое	Скажите мне, чего Вы от меня ждете. То есть ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым будет ее исполнение.
Второе	Дайте мне возможность действовать. Если уж поставили передо мной цель - не мешайте, дайте мне права.
Третье	Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути?
Четвертое	Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.
Пятое	Вознаградите меня сообразно моему вкладу. Принцип материального и морального стимулирования, мотивации должен работать.

Заключение

Существует большое разнообразие типов организаций. Для всех организаций характерно то, что в их рамках осуществляется систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он исполняет функцию координационного начала. Также менеджмент определяет баланс во взаимодействии организации с внешней средой. Для этого он так сформирует деятельность организации, чтобы, с одной стороны, она обрела из внешней среды все то, что ей необходимо для ее существования, а с другой - вырабатывала продукт, который отвечал бы требованиям внешней среды.

Для всех видов менеджмента присуще наличие нескольких функций, обеспечивающих целеполагание, организацию, мотивирование и контроль.

В ситуации динамично меняющейся среды сложился особенный тип менеджмента, который именуется стратегическим управлением. Для предоставленного типа менеджмента типична ориентация деятельности компании на возможности, которые появляются во внешнем окружении. Стратегическое управление ориентировано на формирование конкурентных преимуществ, которые разрешают компании удачно выживать в конкурентной среде.

Управленческой деятельностью в организации занимаются менеджеры. Они разрешают массу задач. В частности, менеджеры разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации и несут формальную ответственность за плоды ее деятельности.

Сущность менеджерской деятельности остается постоянной, меняются только функции менеджера и методы его труда. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы предельно продуктивными. У них своеобразный предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения.

Менеджеры самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.

Быть менеджером - значит делить ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого невозможно ожидать такой ответственности, - не менеджер.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, сущность которого заключается в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого движения, обязан знать, какие характеристики личности обусловливают поведение человека в системе и какие параметры окружающей среды оказывают влияние на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.

Менеджер должен стараться обладать как можно большим набором качеств, которые помогали бы ему в работе. Без непрерывного стремления к самосовершенствованию еще никто не добился видимых результатов. Не стоит погружаться в крайность, считая себя недостойным чего-либо.

Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных суть стоящих перед ними целей и открыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат, в конечном итоге, исчерпывающим атрибутом менеджера.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 1994.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Гардарика, 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.

4. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя - практика: Пер. с англ. - М.: "Дело",1991.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997 г.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: 3-е издание Минск "Новое издание" 2000 г.

7. Кнорринг В.И. Искусство управления: - Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997.

8. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб.

9. Максвелл Д.С. Шеф и его команда. - М.: СПб.: Петер, 1998.

10. Резник С.Д. Управление персоналом. - Пенза, ПГАСА, 1999.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес школа", 1998.

12. http://www.vashakomanda.ru/article25.htm.

Размещено на Allbest.ru

...