Сущность современной управленческой парадигмы

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Управление как социальное явление и разновидность общественно-необходимого труда познаваемый объект. Научное знание об эффективном управлении представлено в парадигме.

В связи с этим, все больше внимания уделяется изучению практики и теории управления, особенно в преуспевающих странах. Эта проблема стала актуальна и для современной России. Ведется поиск тех исходных постулатов, представлений, осознание и реализация которых обеспечивает прогресс не только функционирования, но и развития систем управления различной масштабности.

В связи с этим, возникает необходимость определить содержание современной управленческой парадигмы.

Парадигма (от греч. рбсЬдейгмб, «пример, модель, образец») -- совокупность фундаментальных научных установок, представлений и терминов, принимаемая и разделяемая научным сообществом и объединяющая большинство его членов.

Другое толкование парадигмы - это система основных научных достижений, теорий, методов, сообразно которым организуется деятельность, это теоретическое описание или модель постановки проблемы, принятая в качестве образца решения задач. Например, в последние годы за рубежом и в России популярной стала программа «организационной культуры».

Сдвиги парадигм меняют представления об окружающем мире, меняют или корректируют наши установки и поведение, взаимоотношения между людьми в процессе управления.

Одна из иллюстраций ѕ изменение представлений о человеке как труженике: по теории Ф. Тейлора ѕ это человек экономический, по итогам экспериментов Э. Мэйо ѕ человек социальный, у Ф. Герцберга ѕ это человек психологический (самореализующийся). Эти парадигмы менялись последовательно с интервалом примерно в 20ѕ30 лет, каждый раз обновляя и обогащая грани видения и понимания человека в конкретной системе управления как многогранное и в то же время целостное явление.

На содержание управленческой парадигмы влияет совокупность социокультурных факторов той или иной страны или региона. В этих различиях проявляются особенности национальных культур. То есть управленческая парадигма, как и политическая, научно-техническая или иная, должна учитывать присущие конкретному обществу характеристики.

Известно, что алгоритм управленческого труда един, универсален. В то же время заметно различие между японской, американской и европейской концепциями управления. Например, в японской преобладает коллективная ответственность, а в американской ѕ индивидуальная, пожизненный найм ѕ в Японии, контрактное на срок соглашение ѕ в США, принцип управления «снизу ѕ вверх» -- на японских фирмах и «сверху ѕ вниз» ѕ на американских, есть и другие различия по иным признакам.

Таким образом, парадигма управления - это совокупность представлений об объекте, процессах, явлениях в системе управления и во вне, это образ желаемого будущего, набор системообразующих идей и социальных ценностей, это сценарий возможных событий, обстоятельств и последствий, это и свидетельство степени профессионализма субъекта управления.

Особенности и тенденции современного управления. Тенденции кадрового менеджмента.

В связи с этим назовем некоторые современные тенденции развития управления.

- усиление социальной ориентации систем управления на труженика, потребителя, собственника;

- смещение в процессе взаимодействия субъекта и объекта управления с отношений господства и подчинения к диалогу, согласию и сотрудничеству между ними;

- усиление внимания к технологии управленческого труда как основе его совершенствования и оптимизации;

- профессионализация управленческого труда;

- переход от непосредственного воздействия на человека к формированию микросреды, в которой люди реализуют себя как личности (формирование организационной культуры);

- усиление осознанности социальной значимости и полезности управленческого труда, расширение на практике «сервисного управления» -- интеллектуального обслуживания аппаратом управления коллективного труда, жизнедеятельности трудовых организаций.

Принципы современного менеджмента, сформулированные Питером Друкером:

Менеджмент призван объединить людей и их усилия в общую цель;

Менеджмент должен учитывать традиции, обычаи и прочее конкретных обществ;

Менеджмент призван сплотить работников предприятия;

Развитие способностей и возможностей их проявления работниками;

Любое предприятие должно строиться на коммуникации между работниками и на их индивидуальной ответственности;

Для оценки эффективности менеджмента требуются разнообразные средства;

Результаты менеджмента достигаются вне самого предприятия.

Можно выделить некоторые особенности современного российского менеджмента, а именно:

- преобладание в организациях вертикальных, формальных связей и отношений, пирамидальных, иерархических организационных структур;

- наличие командной системы во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных;

- стремление менеджмента к контролю за всем своим бизнесом, подчинение сбыта (свой торговый дом), расчетов (карманный банк), поставок (вплоть до всех предыдущих переделов и комплектующих производств). В последнее время эта тенденция распространяется на власть - крупнейшие корпорации активно проводят своих людей в органы власти;

- менеджеры высшего звена избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, норовят все сделать сами, лично контролировать. Причины этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное - неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров.

Исследования показывают, что наилучший способ подобной мотивации:

- приобщение к делу, наделение долей в бизнесе менеджерским пакетом акций, а там, где это невозможно, - бонусы, выплата процентов от прибыли;

- крайне мало привлекает сотрудников менеджерами к управлению организациями и подразделениями в разной форме. Это не позволяет в должной мере учитывать знания и опыт работников, которые зачастую лучше менеджеров знают проблемы и видят пути их решения непосредственно в производстве (коммерции);

- слепое копирование западных методов ведения бизнеса и управления организацией;

- отсутствие гибкости у высшего менеджмента;

- перекладывание ответственности на правительство, привычка надеяться на помощь государства, которая сохранилась до сих пор;

- слабое знание и учет менеджерами в хозяйственной деятельности российских, региональных и местных законодательных и нормативных актов, правовой нигилизм;

- отсутствие необходимых сложившихся норм деловой этики бизнеса, нарушения предпринимателями элементарных этических правил при осуществлении бизнес-операций;

- отсутствие у менеджеров всех рангов глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления;

- значительная зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы - «феодализм отношений»;

- неуважение к людям и игнорирование этики управления;

- низкий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации управленческих процессов, хотя и уровень информатизации и компьютеризации отечественных организаций в последние годы заметно повысился.

Традиционный менеджмент исходит из представления процесса управления в виде выполнения менеджерами ряда функций, включающих планирование, организацию, координацию, активизацию и контроль. В широком смысле в понятие традиционного менеджмента входят:

· персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президент, генеральный директор, вице-президенты компании, заместители директора), менеджеров нижестоящих уровней, включающих менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов, групп, подразделений) и менеджеров нижнего звена, линейных менеджеров, которые непосредственно руководят работниками, производящими продукцию или создающими услуги;

· непосредственно процесс управления;

· теория, наука и искусство управления;

· особый вид профессиональной деятельности, обеспечивающий деятельность организации как единого целого.

Классическое определение традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям. К основным функциям относятся:

· планирование -- формирование целей организации и выбор путей их достижения;

· контроль -- определение соответствия характеристик управления целевым плановым параметрам и оценка эффективности действий менеджеров и их подразделений;

· координация -- обеспечение взаимодействия между различными звеньями подразделений, организациями и управленческими работниками;

· мотивация -- система стимулов эффективного труда, создание целевых установок эффективного труда.

Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:

· организация (как функция управления) -- определение того, как должны быть достигнуты цели, кем и когда, распределение работ между исполнителями;

· лидерство -- руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;

· подбор и расстановка кадров персонала -- выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров.

Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.

1. Интеллектуальный характер процессов принятия решений. Это проявляется в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходу к многоцелевым планам, учитывающим противоречивость принимаемых управленческих решений и их различные последствия. Решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах.

В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается. Даже если говорится о нескольких целях, они рассматриваются изолированно, как набор, а не комплекс, и планирование осуществляется по готовым шаблонам, что неизбежно приводит к ошибкам и снижению эффективности. Так одна из ошибок традиционного планирования -- это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий (показатель эффективности), например прибыль или доходы. В результате достигают одну цель, например концентрируют усилия на расширении производства продукции за счет сокращения инвестиций на ее обновление, а впоследствии, отстав от конкурентов, быстро обновляющих свою продукцию, несут убытки вместо получения прибылей.

В принципы современного менеджмента входит непрерывность и повсеместность инновационных процессов внутри организации. Инновации должны создаваться не только специализированными отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений. Развитие любой организации без организации инновационных процессов обрекает ее на быструю потерю рыночных позиций.

2. Эффективный менеджмент основан на образовании в системах управления интеллектуального ядра, включающего сеть команд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных выбрать оптимальный вариант развития, решить как текущие проблемы, так и проблемы будущего всей организации. Типичный российский подход, предмет гордости многих руководителей, заявляющих о своих управляющих: «Мы одна команда!», показывает непонимание сущности современного менеджмента. Наличие одной команды даже для компании среднего размера совершенно недостаточно. Так же как один руководитель не может решать всех задач управления, так и одна команда не может охватить весь комплекс проблем развития. Команды должны быть специализированы, гибко менять свои структуры и состав. Кроме того, всего одна команда означает, что внутри организации нет сети команд, а есть административно-бюрократическая группа силового влияния на персонал, сформированная при руководителе для подтверждения и поддержки его управленческих решений. В этой команде все думают, что и как надо сказать, чтобы это понравилось руководителю. Культура эффективного менеджмента основана на многополярности интересов.

3. Разветвление некогда единой системы общего менеджмента и появление новых видов менеджмента, таких как инвестиционный менеджмент, маркетинговый, инновационный и другие.

Современный менеджмент представляет собой сложную модель, которая включает в себя средства системного воздействия на компании, обеспечивающие рост их конкурентоспособности. Отдельные функции менеджмента по мере его развития преобразовались в самостоятельные системы. Так, в последние годы на базе маркетинга возник маркетинговый менеджмент, на базе методов логистики -- менеджмент логистики, на основе планирования и внедрения инноваций -- инновационный менеджмент и многие другие виды.

4. Расширение функций менеджеров, обогащение их содержания и возникновение новых функций, что связано с усложнением среды управления, необходимостью максимального использования всех внутренних резервов менеджеров, ростом влияния менеджеров на конечные результаты, необходимостью роста интеллектуального уровня руководства и квалификации менеджеров.

Функции традиционного менеджмента включают планирование, организацию, контроль, координацию и стимулирование. Функции современного менеджера значительно расширяются, процессы их интеграции и появление новых происходят непрерывно.

Рассмотрим некоторые новые функции менеджеров.

· Реакция на изменения и угрозы внешней и внутренней сред. Означает необходимость развития способностей гибко изменять стратегию в условиях появления новых факторов угроз, готовность противодействия этим угрозам. Они могут иметь как внешнее, так и внутреннее происхождение.

· Конкуренция означает действия менеджеров, направленные на рост конкурентоспособности своего подразделения с учетом достижений аналогичных подразделений компаний-лидеров. Конкуренция в эффективно работающих компаниях является не только внешней, но в первую очередь внутренней, она начинается на рабочих местах компании. Новым фактором является и развитие цивилизованной конкуренции, основанной на открытом соревновании и сравнении результатов различных менеджеров, росте индивидуальной конкурентоспособности.

· Межличностные и сетевые коммуникации включают обмен информацией путем личного общения и через компьютерные информационные сети, что значительно сокращает время и расширяет возможности использования больших объемов информации.

· Непрерывное обучение и самообучение -- новая функция менеджера в условиях быстрого обновления производств, продуктов, появления новых методов и технологий управления.

· Социальная ответственность менеджера означает осознание им особой роли во влиянии на личности других людей, которые находятся в его подчинении, в проявлении им требовательности. Социальная ответственность означает следование общечеловеческим ценностям в управлении.

· Логистические функции включают в себя комплексное обеспечение работников всем необходимым, включая ресурсы, средства производства, материалы и информацию.

· Развитие самоуправления личности и коллективов предусматривает предоставление большей самостоятельности менеджерам, ориентированной на стратегические цели организации, систему воздействия на формирование человеческого капитала компаний, вовлечение в процесс управления персонала, повышение устойчивости личности менеджера к негативным воздействиям среды, стрессу, избытку информации, конфликтам и другим факторам.

· Работа в сети проектов включает участие менеджера в различных проектах, направленных на решение проблем развития компании и его подразделения. Эти проекты должны основываться не на шаблонах, а на применении многоцелевых, интеллектуальных методах и технологиях. Их главная цель -- достижение максимальных конкурентных преимуществ. Методы и технологии управления проектами (менеджмента проектов) составляют интеллектуальный потенциал каждой организации, относятся к числу ее наиболее ценных неосязаемых активов.

· Создание положительного имиджа компании и менеджера включает деятельность менеджера, обеспечивающую укрепление рыночного положения компании и собственного положения в ней. Ошибки менеджера во взаимодействии всего с одним клиентом могут привести к общему снижению имиджа фирмы и следующей за этим потере ею значительной доли рынка, снижению отдачи вложенных в нее инвестиций.

5. Интенсивное развитие и становление самоуправления внутри организации в различных видах: от сети команд менеджеров и специалистов, самоуправляемые децентрализованные подразделения, включая бизнес-единицы (центры доходов, прибыли), центры инвестирования, центры ответственности, развитие коллективных форм собственности, когда работники становятся собственниками компании, в которой они работают. Развитие самоуправления -- одна из наиболее важных черт современного менеджмента. В отличие от российских организаций, где решения в основном принимаются исключительно руководством, в зарубежных компаниях все более явно видна тенденция передачи части решений, включая стратегические, подразделениям. Вовлечение персонала в управление ведет к росту производительности и качества труда, сокращает расходы, повышает эффективность и отдачу инвестируемых средств.

6. Рост социальной ориентации менеджмента внутри компании и по отношению к обществу. Компании, которые продолжают политику отношения к своим менеджерам как к простым работникам по найму, отстают от компаний-лидеров, которые стремятся создать обстановку коллегиальности и партнерства во всем, вовлечь работников в долевое участие в прибылях, а нередко и в собственности компании, создать для него долгосрочную перспективу улучшения уровня жизни и комфорта. С другой стороны, в условиях конкуренции социальный имидж компании в обществе принимает значение важнейшего фактора конкурентного преимущества и борьбы за клиентов.

7. Использование информационных технологий в менеджменте, качественно изменяющих характер труда, ускоряющих обмен информацией и коммуникации, снижающих риск и неопределенность, вызываемые дефицитом информации, в принятии управленческих решений.

В своей знаменитой книге "Выход из кризиса" Э. Деминг сообщил американцам свое видение современного менеджмента, который позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые подходы Деминг сформулировал в виде четырнадцати принципов теории менеджмента.

Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его работа поможет трансформировать американский стиль управления. И действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Таугути американская промышленности сумела преодолеть кризис 70-80х годов.

Деминг формулировал свои принципы прежде всего исходя из потребностей США, обращая внимание на те моменты, которые были слабо развиты в США в то время. Он не уделял внимания основам управления, которые американцами были освоены, но которые так нужны сегодня в России. На них мы должны сами обратить внимание. Кроме того, очень важно понять нашу специфику и не путать ее с уникальностью. Мы не будем рассматривать все принципы, а ограничимся самыми актуальными.

Таблица 1. - Проекция принципов Деминга на российскую практику

Принципы Деминга	Проекция на российскую практику
1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.	Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему.
2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.	Новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учить философию всеобщего качества (TQM) -- основу менеджмента, ведущего к процветанию.
3. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.	В России проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок -- откаты, взаимозачет -- как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Редко ведутся реестры одобренных поставщиков. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры партнерских отношений неизвестны. Закупщикам стоит выйти из тыла на передовые позиции, принять на себя ответственность за качество поставок.
4. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства.	Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта.
5. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.	Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема -- чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала -- это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским.
6. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах.	Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными.
7. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.	Отличный принцип. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: "Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе".
8. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.	Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть.

Управленческие реформы и революции.

Первая управленческая революция (религиозно-коммерческая).

Первая революция произошла 4 -- 5 тыс. лет назад -- в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке.

В Шумере, Египте и Аккаде историки менеджмента отметили первую трансформацию -- превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т. е. менеджеров.

Это удалось сделать благодаря тому, что они удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Достаточно, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и даже пирогов.

В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей -- cобираемая с населения дань, под видом отправления религиозного обряда, не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в дело.

Оборотливые шумерские жрецы вскоре стали самым богатым и влиятельным классом. Их нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не могло присваиваться в личное пользование явным образом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь жрецы, помимо соблюдения ритуальных почестей, заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами.

Вторая управленческая революция (светско-административная).

Вторая революция в области менеджмента произошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792-- 1750 гг. до н.э.).

Выдаюшийся политик и полководец, он подчинил соседние Мессопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов.

Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления различными сферами жизни общества, -- ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента. Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования.

Даже если бы Хаммурапи не сделал больше ничего, пишет Р. Ходжеттс, то и в этом случае он занял бы достойное место в ряду исторических персоналий менеджмента. Но он пошел дальше, считает американский историк. Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа.

Для традиционного метода руководства, который характеризовал прошлые династии царей, это было явным нововведением.

Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения.

Ситуационная задача «Свод законов царя Вавилонии Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.)».

Некоторые законы мудрейшего правителя древности поучительны для потомков. Согласно одному из них родители могли продавать детей, если к тому их принуждала нищета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду, а на неверного мужа можно было только жаловаться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывался по суду обстриганием височных волос. За убийство мужа виновницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои -- отрубали руку. Муж ничего не получал из приданого покойной жены -- оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась оставленным имуществом совместно с детьми.

Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее покупатель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал 10 сиклей, простому -- 5, но за неудачную -- лишался рук. Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушился и задавил хозяина, архитектор подвергался казни; если погибал сын хозяина, казнили сына архитектора. В случае замеченных погрешностей постройки ремонт производился архитектором. Те же принципы действовали по отношению к корабельщикам и представителям других профессий.

Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исключительно с учетом материального вреда для личности или опасности для государства и общества. Он гарантировал права всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствовало правило родовой мести. Поэтому считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам.

Третья управленческая революция (производственно-строительная).

Царь Навуходоноссор II (605 -- 562 гг. до н. э.) являлся автором не только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах.

На текстильных фабриках Навуходоноссор применял цветные ярлыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. В более современной форме этот метод применяется, по сведениям Р.Ходжеттса, и в современной промышленности.

Итак, достижения Навуходоноссора II -- строительная деятельность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления и контроля качества продукции -- характеризуют третью революцию в менеджменте. Если первая была религиозно- коммерческой, вторая -- светско-административной, то третья -- производственно-строительной.

Значительное количество управленческих нововведений можно обнаружить в Древнем Риме. Но самые знаменитые из них -- система территориального управления Диоклетиана (243--316 гг. н.э.) и административная иерархия Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас ее считают наиболее совершенной формальной организацией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, система власти и авторитета, специализация функций.

Четвертая управленческая революция (индустриальная).

Четвертая революция в менеджменте практически совпадает с великой индустриальной революцией XVIII -- XIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма.

Индустриальная революция оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции.

Утвердилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единственного собственника появилось множество акционеров, т. е. совместных (долевых) владельцев капитала.

Вместо единственного руководителя-собственника -- несколько наемных менеджеров-несобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не только из привилегированных классов. Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она привела к отделению управления от производства и капитала, а затем и к превращению администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу.

Пятая управленческая революция (менеджерская революция).

Ее содержанием стало превращение менеджеров сначала в профессиональную страту, а затем в отдельный от капиталистов социальный класс. С появлением класса профессиональных менеджеров и отделением его от класса капиталистов стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, который нужно считать пятой революцией в управлении. лидерство персонал управленческий менеджмент

К концу XIX - началу XX вв. теоретики и практики экономики начинают осознавать, что капиталист в управлении производством - фигура отнюдь не самая главная. На роль главной фигуры выдвигались рабочие, пролетариат (по К. Марксу) или бюрократ (по М. Веберу). Индивидуальный собственник перестает быть значимой фигурой в управлении и должен уступить свое место рабочему в результате социалистической революции (Маркс) или менеджеру в результате менеджерской революции (Вебер, Бернхайм).

Критерии оценки управленческого труда.

К критериям оценки эффективности управленческого труда относят: психологические и экономические критерии.

Рис. 1

· К экономическим критериям относят: прибыльность (соответствие между доходами и суммарными издержками. Это соотношение может быть выражено различными показателями, в том числе рентабельностью), производительность, качество (соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей), экономичность (понимается как соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов), нововведения и действенность (определяется как степень достижения целей системы. Для производственных систем это означает прежде всего оценку качества продукции и выполнения плана поставок по количеству и срокам. Иначе говоря, речь идет об ответах на вопросы: что, сколько, когда?).

Но помимо указанных критериев, эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии:

1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т.д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров;

2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе);

3) авторитет руководителя в коллективе;

4) самооценка коллективом своей сплоченности, своей успешности функционирования.

Для повышения эффективности руководства руководителю необходимо осуществлять ряд мер.

В производственной сфере:

выпуск продукции, пользующейся спросом;

передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечение высокого качества и производительности;

снижение себестоимости;

автоматизация производства;

квалифицированные кадры;

контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков;

разумная финансовая политика.

В организационной сфере:

ясная организационная структура, адекватная особенностям предприятия;

централизация в системе управления, принцип единоначалия;

компетентные заместители, разумное делегирование полномочий;

четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;

четкое разделение труда;

строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками;

эффективное и гибкое стимулирование работников:

1) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда);

2) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории и т.д.);

3) обеспечение нормальных условий и организации труда;

4) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование, печать, кино, Доска почета);

5) признание личностной значимости сотрудника - уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным;

6) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников и т.д.

Размещено на Allbest.ru

...