Основные функции менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

В последние годы появилось большое количество переводной и отечественной литературы по вопросам управления организациями. Это и советы как добиться успеха в бизнесе, и откровения преуспевающих бизнесменов и руководителей процветающих фирм, и классические труды, раскрывающие сущность управления, его теоретический фундамент.

Отмечается повышенный интерес к проблемам управления. При изучении менеджмента важно знать, что менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществлять управление, опираясь на определенные функции, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления (менеджмент) имеет основные взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация, контроль и две связующие функции: коммуникация и принятие решения.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью в деятельности предприятий. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы «Основные функции менеджмента».

Объектом данного исследования является основные функций менеджмента. При этом предметом исследования является характеристика основных функций менеджмента и рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Цель данной работы раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на предприятии.

Задачи исследования:

- Изучить теоретические основы и современные подходы к использованию основных функций менеджмента.

- Провести анализ основных функций менеджмента на предприятии ОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат», выявить проблемы существующих в данной сфере.

- Разработать рекомендации по совершенствованию использования основных функций менеджмента в ОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат»

Практическая значимость исследования определяется разработкой конкретных мероприятий по совершенствованию использования основных функций менеджмента в ОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат».

Для решения поставленных задач в курсовой работе использовался комплекс эмпирических и теоретических методов исследования: изучение литературы по теме исследования, аналитический обзор и выводы, сравнительный анализ, анализ документов, обобщение.

Теоретической и методологической основой послужили труды отечественных ученых Занковского А.Н., Карпова А.В., Круглова М.И.Никифорова Г.С., работы зарубежных ученых таких, как Маслоу А., Анри Файоль, а так же базовая учебная литература, посвященная тематике «Основные функции менеджмента», справочная литература, прочие актуальные источники информации.

База исследования данной курсовой работы: ОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат».

Курсовая работа состоит из введения, в котором обосновывается актуальность выбранной темы, ставятся цели, задачи; теоретической части, в которой рассмотрены основные функции менеджмента; практической части, в которой рассмотрена область применения управленческих функций на примере ОАО «ВАМИН Татарстан»-«Бугульминский молочный комбинат»; заключения; списка использованной литературы.

Планирование

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование - управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени. Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и развитии производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

Задачи планирования:

-обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

-перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;

-координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации;

-создание объективной базы для эффективного контроля;

-стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников;

-информационное обеспечение работников организации.

В зависимости от содержания целей и задач выделяют, виды планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (оперативное)

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[7,с.50].

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[7,с.62].

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год и осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые). Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы.

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия.

Исходя из миссии фирмы формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия - это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно те, что касаются деятельности конкурентов [12,с. 113].

Таким образом мы выяснили, что достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий, т.е. определения того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. Такая проработка планов позволяет оценить практическую возможность решения задач, найти лучший и более эффективный способ достижения намеченного результата. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы.

Организация и мотивация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Организация - управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия [5,с. 73].Организация как функция менеджмента реализуется через: административно-оперативное управление; определение структуры предприятия; распределение функций между подразделениями ; установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления; оперативное управление; периодическое сравнение фактических результатов с плановыми; корректировка результатов.

Формы организации производственных процессов - это концентрация, специализация, комбинирование, кооперирование.

- концентрация - процесс сосредоточения производства на более крупных предприятиях, производствах, в регионах;

- специализация - выделение особого (специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса, подразделения;

- комбинирование - производство продукта ведется из готовой продукции предыдущего передела или отходов производства других переделов;

- кооперирование - установление производственных связей между производителями на основе их специализации.

Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов. Особое значение функция организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций и требуют оперативной организации работы.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация представляет собой функцию по координации таких задач:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то, в этом смысле, функция мотивации является самой существенной.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов. Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями [4,с. 54].

В зависимости от целей мотивации можно разделить на три группы:

Содержательные, цель которых - установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;

Процессуальные, цель которых - установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения;

Параллельные, цель которых - определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека, и какие отдельно каждую группу потребностей, и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования труда с материальными и нематериальными составляющими.

Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого выполнения производственных задач. По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции. Психологические теории мотивации появились в 40-х годах XX века и развиваются по настоящее время. Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека.

Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Потребность в безопасности - это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.

Социальные потребности - это потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

Потребность в признании - это потребность испытывать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

Потребность в самовыражении - это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II ступеней. Жизнь показывает, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности. Схема А. Маслоу дополнена понятиями потребностей во власти, успехе и причастности.

Потребность власти - это желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя.

Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами [16,с.231 ]

Потребность в причастности, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда, т.к. происходит определенное привыкание к этому виду воздействия [19, с.97] .

Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Итак, под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Из выше написанного, можно сделать вывод, что изменения происходящие в условиях рыночной экономики, показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль управления. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Не менее важная задача функции организации - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно - техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - работа с персоналом.

Контроль

Управление представляет собой повторяющийся круговорот осуществления функций и принятия решений. Это непрерывный процесс целенаправленных действий. Планы не всегда претворяются в жизнь так, как они первоначально были разработаны; люди не всегда четко и правильно выполняют задачи; внешняя среда меняется, и организация должна адаптироваться к ней. Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли и когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Контроль - это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Контроль - это обратная связь. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия. С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль - это процесс обеспечения организацией своих целей [1,с.68].Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал. Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухгалтерский учет является информационной базой контроля, а анализ - методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Виды контроля: предварительный; текущий; итоговый.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных - все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано [18,с. 170]. Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом - их начальники. Задача этого контроля - своевременно выявить и скорректировать отклонения, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе.

Этапы процедуры контроля:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Показатели результативности позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной. На первом этапе контроля достаточно легко уста- новить показатели результативности для величин, поддающихся количест- венному измерению: по прибыли, объему выпуска продукции [18,с.71 ].

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги[8,с.117]. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля это измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать: невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать); устранение отклонений; изменение стандартов в результате их пересмотра. В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов [19,с.193]. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно, тогда стандарты пересматриваются в сторону понижения. Или в сторону повышения - в успешно работающих организациях. Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих.Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации. Есть и побочные эффекты контроля. Один такой эффект - срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля. Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят [20,с. 179]. Повышение эффективности контроля: установить достижимые стандарты; обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты; избегать чрезмерного контроля; вознаграждать за достижение стандарта.

Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли и когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Коммуникация

В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными идеями, предложениями, знаниями, т.е. информацией. Коммуникации это процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом. Передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.

Коммуникации в организации - это информационные взаимодействия, в которые люди вступают и которые поддерживают при выполнении своих должностных функций[17,с. 129].Коммуникативная функция обеспечивается через все иные управленческие функции в ходе их реализации.

Типы организационных коммуникаций:

По отношению к организации коммуникации бывают двух типов: внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты.

Основную роль в организации играют коммуникации между уровнями и подразделениями - внутриорганизационные коммуникации. Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие (нисходящий информационный поток). Таким путем, подчиненным уровням управления идет передача приказов, указаний, инструкций, сообщается о текущих задачах, происходит мотивирование и оценка сотрудников. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей (восходящий информационный поток). Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, рекомендаций, объяснительных записок, жалоб, просьб. В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения. Они используются для осуществления огромного объема бумажной работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и правил, составления уставов корпораций и других юридических документов, составления контрактов, рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования полномочий, описания должностей. Неформальные коммуникации возникают в процессе общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах. Такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу. К каналу неформальных коммуникаций можно отнести канал распространения слухов. Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами» [17,с.147]. Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздания, изменения в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании. Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности.

По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными.

Межличностные коммуникации - устное общение людей в одном из перечисленных видов. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта - эмоциональная основа. Поэтому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом - в рамках различных событий.

Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Принятие решений

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Даже общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации. Принятие решения - это мыслительный процесс, в котором интегрируются знания, умения, интересы, мировоззрение, особую значимость приобретают волевые и эмоциональные процессы.

В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработки управленческих решений. Он включает следующие этапы.

1. Определение проблемной ситуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает: выявление ситуации как таковой; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

2. Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три основных аспекта: информационный анализ ситуации с целью уменьшения ее неопределенности; определение основных причин, которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения; формулировка основных требований.

3. Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии.

4. Формулировка критериев оценки. Чтобы сделать выбор из множества альтернатив, необходимо их предварительно оценить. Для этого необходимо иметь критерии оценки. Критерии оценки понимают как функцию, связывающую варианты решений с уровнями достижения целей. Выделяют два вида критериев оценки - критерий полезности или предпочтительности и критерий осуществимости.

5. Оценка и сравнение альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания, сравнения альтернатив».

6. Выбор альтернативы (принятие решения) является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения, поскольку на нем делается ключевой шаг - осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольший выигрыш и одновременно минимизирует ожидаемые «проигрыши», убытки.

7. Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличительной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения.

8. Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности управленческое предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Оценка и коррекция осуществляются путем сличения полученных результатов с ожидаемыми.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Это решение играет важнейшую роль в управленческой деятельности.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Очень часто управленческие решения принимаются в совместной - коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно.

Реализация управленческих функций на примере предприятия филиала ОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат»

Характеристика предприятия филиала ОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат»

Первое промышленное предприятие, производящее молочную продукцию, было создано в Бугульме более 80 лет назад. На улице Заречной открылся сливпункт, куда привозили молоко из близлежащих колхозов. Кустарным способом здесь производили масло, творог, сметану. В 1954 году был введен в эксплуатацию новый маслозавод, где вырабатывали масло, творог, кефир и сметану. В 70-х заработал цех по производству цельномолочной продукции, с объемом перерабатываемого молока 50 тонн в сутки. А в старом здании маслозавода был создан маслоцех с импортным оборудованием, мощностью две тонны в час. В 1982 году построен и введен в эксплуатацию цех по производству сыра и мороженного. В 1996 году - освоено производство сгущенного молока, сыра колбасного, плавленого «Пингвин», рассольных сыров «Бугульминский» и «Столовый». В 2003 - 2005 гг. произведена глубокая реконструкция молочного комбината, в результате чего была значительно увеличена производственная мощность предприятия и расширен ассортимент выпускаемой продукции. Модернизированная линия производства способна обеспечить цельномолочной продукцией, сыром и маслом население численностью в 150 тысяч человек.

В настоящее время Бугульминский молочный комбинат является крупным современным предприятием с высоким качеством производства, большим ассортиментом продукции и отлаженной сбытовой сетью. Продукция комбината отличается высокими вкусовыми качествами и расфасована в удобную упаковку. Качество вырабатываемого сыра позволяет занимать лидирующие позиции на международных, общероссийских и республиканских конкурсах, ярмарках и выставках.

Специалисты Бугульминского молочного комбината «ВАМИН» постоянно ведут работу над расширением ассортимента, контролируя и улучшая качество молочной продукции, радуя покупателей вкусными и полезными продуктами.

Сегодня ассортимент комбината насчитывает 48 наименований. Кроме масла и сыра здесь выпускают молоко питьевое, кефир, бифидок, йогурт фруктовый с натуральными добавками, творог, сметану и многое другое.

Сейчас предприятие перерабатывает до 80 тонн молока в смену: из 20 тонн изготавливается цельномолочная продукция, 40 тонн идет на изготовление сыров, остальное идет на изготовление масла. В год этот филиал ОАО «ВАМИН Татарстан» вырабатывает более 6000 тонн цельномолочной продукции, 530 тонн масла и 1300 тонн сыров.

Комбинат решает очень важную задачу - обеспечение качественной и полезной натуральной продукцией население Бугульминского района. Успешное развитие комбината является залогом развития молочного животноводства юго-востока Республики Татарстан.

Рекомендации по оптимизации управленческих функций на ОАО «ВАМИН Татарстан» - «Бугульминский молочный комбинат».

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления. Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать. Планируемое предложение должно равняться планируемому спрос, чтобы не возникли излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется. Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной его целью деятельности является прибыль, полученная в результате удовлетворения потребностей населения в молочной продукции.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих: планирование роста прибыли; планирование издержек предприятия их уменьшение; увеличение доли рынка, увеличение доли реализации.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия. В разработке планов принимает участие весь руководящий состав Бугульминского молочного комбината: директор, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в Бугульминском молочном комбинате отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 - 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства. Организационная функция. Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура. Организационная структура комбината построена по линейно-функциональному типу. Анализируя функции работников коммерческой службы Бугульминского молочного комбината, можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей. Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи, а также линейная связь. Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров. На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучение, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала на предприятии не реализуются, что влияет на экономическую эффективность его работы. Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. Таким образом, организационная структура Бугульминского молочного комбината в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

1. Негибкая структура организации;

2. Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

3. Иерархическая система контроля;

4. Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы. На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер. Рядовые работники имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации. Руководители служб помимо должностного оклада имеют процент от прибыли. Непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы Бугульминского молочного комбината являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Контроль и анализ являются взаимосвязанными функциями управления, рассмотрим их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. На Бугульминском молочном комбинате используют две формы контроля: финансовый и административный. Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым на комбинате. Административный контроль осуществляется по результатам показателей, запланированных в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменения доли фирмы на рынке. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет анализа деловых и профессиональных качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей и отбора квалифицированных людей. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который устанавливает также предельные значения затрат. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Текущий контроль за деятельностью работников осуществляется начальниками и мастерами. Высший управленческий состав еженедельное проводит планерки в кабинете директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации. Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Рекомендации

менеджмент управленческий контроль

На данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у Бугульминского молочного комбината нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая. Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Миссия для Бугульминского молочного комбината может выглядеть следующим образом:

Бугульминского молочного комбината - это организация, первостепеннейшая цель которой - удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественной продукции наравне с высококачественным обслуживанием. Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Тогда стратегические цели Бугульминского молочного комбината в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Стратегические цели:

1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Бугульмы и ее окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкуренто.

...