Управление человеческими ресурсами, как функция менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Институт дополнительного образования

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Управление Человеческими Ресурсами"

Вариант №3

ТЕМА: Управление человеческими ресурсами, как функция менеджмента

ХАБАРОВСК

2017



Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Система управления организацией, состав подсистем и элементов

1.2 Управление персоналом как подсистема системы управления организации

1.3 Роли департамента УЧР по отношению к топ менеджменту организации

1.3.1 Задачи и функции подразделения по управлению человеческими ресурсами

1.3.2 Функции подразделения по управлению человеческими ресурсами

1.3.3 Права подразделения по управлению человеческими ресурсами

1.3.4 Взаимодействие подразделения управления человеческими ресурсами с другими структурными подразделениями организации

1.3.5 Определение политики в области управления человеческими ресурсами

1.4 Внутренний консультант, стратегический партнер, HR-бизнес-партнер

1.5 Экономическая эффективность HR-службы



Введение

управление персонал человеческий стратегический

Формирование и развитие экономики, основанной на знаниях, становится приоритетной задачей многих стран, в том числе и России. Экономика, основанная на знаниях, характеризуется тем, что организации в ней становятся всё более инновационными, при этом, предметом инноваций выступают не только продукты и технологии, но и способы организации процесса производства и способы взаимодействия с потребителями. Главной составляющей инновационного потенциала являются люди, обладающие знаниями, создающие знания и использующие их в своей трудовой деятельности.

Изменение тенденций в развитии экономики привело к созданию значимости интеллектуального капитала. Люди - важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны.

Актуальность данной курсовой работы в том, что для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. Кадровый менеджмент, или управление персоналом, является сердцевиной менеджмента вообще, который не может существовать вне персонала. Персонал - основа любой организации, важнейший ресурс, используемый всеми организациями без исключения.

Цель исследования курсового проекта: изучить принципы, методы и функции управления человеческими ресурсами с позиций менеджмента и проанализировать использование трудовых ресурсов на примере конкретного предприятия.



1. Теоретическая часть

1.1 Система управления организацией, состав подсистем и элементов

Управление организацией - непрерывный процесс влияния на производительность труда работника, группы или организации в целом для достижения поставленной цели. Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.



Компоненты системы управления организацией

Первая подсистема - это  методология управления. Она представляет собой совокупность как задач, целей, принципов управления, так и совокупность законов, функций, методов, средств, школ управления.

Вторая подсистема - процесс управления, который является одной из основных составляющих управленческой деятельности. Процесс управления включает в себя разработку и реализацию управленческих решений, формирование системы коммуникаций, создание системы информационного обеспечения управления.

Третья подсистема - структура управления. Структура управления - система связей между объектами и субъектами управления организации, которые нашли свою реализацию в частных организационных формах. Структура управления объединяет в себе различные схемы организационных отношений, функциональные, организационные структуры, систему повышения квалификации персонала.

Четвертая подсистема - техника управления. Техника управления включает в себя не только организационную, компьютерную технику, но и сети связи, офисную мебель (столы, стулья, шкафы), систему документооборота.

Система управления организацией состоит из основных элементов:

· метод (способ воздействия);

· задача (проблема, следующая из цели);

· цель (желаемое, необходимое, возможное);

· закон (отношения между явлениями);

· коммуникации (процесс взаимодействия или противодействия с помощью передачи информации);

· решение;

· система документооборота;

· функция;

· принцип.

Для системы управления организаций необходимо: разработать миссию, распределить функции производства и управления, распределить задания между работниками, приобрести или модернизировать технологию производства, организовать производство, наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт, а так же установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания системы управления, которая должна быть согласована с системой производства организации.

Управлять организацией - значит оказывать такие воздействия на её персонал, которые в наибольшей мере способствуют достижению цели создания организации: получению прибыли и/или удовлетворению общественной потребности.

1.2 Управление персоналом как подсистема системы управления организации

Подсистема управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента - организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Система управления персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности.

Следовательно, управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать ряд требований общеметодического характера к системе управления персоналом:

- при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;

- система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы - базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;

- функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные исполнители);

- на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

- система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

Необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития.

Эти требования подлежат дальнейшей детализации и уточнению, исходя из специфики системы управления персоналом.

Система управления персоналом обладает рядом свойств:

- является первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединенные общими целями, эту организацию и составляют;

- присутствует во всех функциональных сферах деятельности - производстве, маркетинге, финансовой сфере, эккаунтинге, инновационной сфере; ее главные цели совпадают с целями организации;

- она имеет общие черты, свойственные коллективам людей - потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т.д.

Рассматривая управление персоналом как целостную систему, ее можно определить и как деятельность (процесс) по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой компетентности, их мотивации и эффективного использования как в экономическом, так и социальном плане.

Системный подход требует также адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентации, добиваясь при этом трех групп целей:

- экономических, имеющих первостепенное значение для предприятия (производственных, финансовых и т.д.);

- общественных, отвечающих запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп претензии;

- экологических, охватывающих ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды.

Система работы с персоналом, обеспечивая единое и комплексное воздействие на весь персонал организации в целом:

- интегрирует управление персоналом в общую систему управления предприятием, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а так же с планированием научно - исследовательских работ, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

- включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

- предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

- предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей;

- централизует управление трудом в фирме в руках одного из ее руководителей, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Таким образом система управления персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности предприятия (фирмы) включает:

- помощь предприятию в достижении целей;

- эффективное использование потенциала работника;

- обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества;

- жизни, которое делает желанной работу на этом предприятии;

- связь службы управления персоналом со всеми работниками;

- создание благоприятного морального климата.

Такой подход к управлению персоналом позволяет реализовать и обобщить в рамках цикла управления персоналом целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям деятельности.

Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают вопросы планирования их развития. В практической деятельности особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалификационных видов работ и приспособления к постоянно меняющимся условиям производства.

Управление человеческими ресурсами (далее - УЧР) выполняет такие функции как - набор и отбор персонала, адаптация, оценка персонала, обучение и развитие персонала, планирование карьеры, организация системы компенсаций и пособий, обеспечение безопасности, регулирование трудовых отношений, стратегическое планирование, анализ и проектирование рабочих процессов.

На управление человеческими ресурсами оказывают влияние такие важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность.

Обеспеченность ресурсами - финансовыми, материальными и трудовыми -- должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом.

Динамичность окружающей среды определяется как степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

Степень сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке.

Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к конкурентам. Для этих целей используются обзоры уровней оплаты труда в аналогичных организациях. Так, службы управления персоналом иностранных компаний в России постоянно используют этот фактор при принятии кадровых решений.

1.3 Роли департамента УЧР по отношению к топ менеджменту организации

По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных но функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т.д.) Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и всего предприятия. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести: планирование человеческих ресурсов, набор и отбор персонала, заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета, профессиональная ориентация и адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров, развитие мотивации, карьеры сотрудников, управление дисциплиной, улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и т.д. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени. Мировой опыт показывает, что критической массой, при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50--70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправданно.

1.3.1 Задачи и функции подразделения по управлению человеческими ресурсами

Задачи соответствующего подразделения (отдела кадров, службы персонала и т.д.) обычно определены в положении и в общем виде сводятся к  разработке и реализации кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом; к созданию и поддержанию информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом; к обеспечению безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности. 

1.3.2 Функции подразделения по управлению человеческими ресурсами

Функции кадрового подразделения определяются исходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями подразделения являются:

- участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами;

- разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании;

- прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

- улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

- формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры.

- Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала.

- Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.

- Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.

- Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

- Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.

- Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.

- Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.

- Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.

- Осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.

1.3.3 Права подразделения по управлению человеческими ресурсами

Для обеспечения более четкого положения подразделения по работе с персоналом в структуре организации полезно формально определить права, которые этому подразделению предоставлены. Часто перечень таких прав может выглядеть следующим образом:

- Вносить руководству предложения по совершенствованию деятельности организации, иных структурных подразделений.

- Участвовать в подготовке перспективных планов развития организации, составлении ее бюджетов.

- Привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда.

- Запрашивать необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач подразделения.

- Запрашивать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы.

- Контролировать расстановку и правильность использования работников, состояние трудовой дисциплины в подразделениях компании

- Вносить руководителю предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновных в нарушении законодательства, решений органов управления компании, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации. 

1.3.4 Взаимодействие подразделения управления человеческими ресурсами с другими структурными подразделениями организации

В реальной российской практике, к сожалению, весьма редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подразделения с другими структурами организации. Тем не менее, многие современные предприятия это делают, считая такое формальное закрепление неплохим подспорьем для избежания потенциально конфликтных ситуаций между структурными подразделениями.

1.3.5 Определение политики в области управления человеческими ресурсами

Обычно современные предприятия создают некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом, который именуется политика компании в области человеческих ресурсов. Идеология управления персоналом в каждой конкретной компании различна и зависит от многих факторов. Организационной культуры, стадии развития предприятия, миссии и целей фирмы. Общее управление организацией: принципы и процесс, ее общей стратегии.

Формализованная политика включает в себя такие разделы как: руководство по ведению бизнеса, заработная плата и бонусы, командировочные, выходные и отпуск, процесс оценки эффективности, медицинское обеспечение, образование и обучение, гибкий рабочий график, политика открытых дверей, компенсации, проверка рекомендаций, переводы и перекупка работников, профессиональная компетентность в работе, конфиденциальность, набор и прием персонала на работу, стажеры в компании, сверхурочные и работа в выходные дни, разрешения на право работы и регистрация, объявления о вакансиях, несчастные случаи и т.д.

1.4 Внутренний консультант, стратегический партнер, HR-бизнес-партнер

Внутренний консультант (trusted advisory) стратегический партнер, HR-бизнес-партнер - это бесценный ресурс на рынке, который поддерживает и развивает стратегию компании и при этом имеет непосредственное влияние на персонал.

Консультанты в сфере менеджмента предоставляют услуги в таких областях, как подбор кадров, подбор кандидатур на руководящие должности и повышение квалификации. Кроме того, они оказывают помощь со стороны, ориентируют своих клиентов, давая советы по поводу ввода новых систем или процедур, анализируют и диагносцируют ситуацию, чтобы дать рекомендации по решению проблем или помочь улучшить показатели работы организации.

Их роль заключается в том, чтобы дать заключение специалистов и предоставить ресурсы для помощи при развитии организации и осуществлении перемен.

Деятельность консультанта по управлению персоналом сводится к таким специальным аспектам, как взаимоотношения внутри коллектива, планирование человеческих ресурсов, управление изменениями и обучение. Перечь обязанностей такого специалиста, особенно в крупных организациях, включает: Своевременную и точную оценку действий в сфере своей специализации.

Стратегическое партнерство (сотрудничество) (strategic alliance) - общее название форм кооперации ресурсов и координации деятельности компаний с целью получения взаимных выгод (эффекта синергии). Стратегическое партнерство - сотрудничество одной компании с другой, более крупной и мощной, для достижения общих экономических и стратегических целей. В основе стратегического партнерства лежит сотрудничество менеджмента фирм, обусловленное взаимным участием в капиталах, совпадением стратегических интересов по развитию и диверсификации производства, расширению рынков сбыта, выходу на новые рынки и т.п. Стратегическое партнерство предполагает координацию деятельности участвующих фирм.

Стратегическое партнёрство осуществляется, как правило, на уровне юридических лиц. Фактически стратегическое партнёрство - это сотрудничество определённой компании с более крупной и мощной в финансовом отношении компанией, которая способна обеспечить различные ресурсы для достижения первой компанией своих стратегических целей.

Отличие стратегического партнера, от просто партнера или контрагента заключается в том, что с первым строятся планы на перспективное развитие той или иной сферы деятельности, а со вторыми работа идет в режиме реального времени и по уже существующему бизнес-плану, в который не планируется вносить изменения, связанные именно с партнером

По степени углубления сотрудничества и объединения ресурсов выделяют следующие формы стратегического партнерства:

- обучение персонала одной фирмы специалистами другой для освоения нового производства;

- соглашение о производстве, сборке и передаче продукции (компенсационные сделки «бай-бэк» - buy-back);

- передача патента по лицензии;

- соглашение о совместном проведении маркетинговых исследований;

- партнерство в изыскательских работах, НИОКР и совместном производстве.

Распространенная форма стратегического партнерства -- предпринимательские сети, участники которых координируют свою деятельность как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. Важной формой стратегического партнерства являются так называемые технопарки (наукограды), в рамках которых осуществляется взаимодействие науки, высокотехнологичного производства, современной компьютеризованной инфраструктуры и сферы профессионального образования.

Отношения стратегического партнерства строятся на следующих принципах:

- общая заинтересованность партнеров в плодотворном сотрудничестве, взаимное признание стратегического характера отношений;

- готовность учитывать интересы другой стороны, идти на компромиссы для достижения стратегических целей, даже если такие действия неоднозначно целесообразны с точки зрения собственной выгоды;

- взаимный отказ от дискриминационных (более того -- ультимативных) действий относительно друг друга;

- долгосрочный характер партнерских отношений, ибо стратегическое партнерство устанавливается не на два-три года, а на продолжительную перспективу;

- наличие действенных механизмов реализации такого формата отношений;

- правовое закрепление содержания и механизмов стратегического партнерства в двухсторонних документах, ибо стратегические цели сотрудничества не должны меняться в зависимости от смены руководства в обоих государствах;

- дисциплинированность, последовательность и прогнозированность, неуклонное выполнение партнерами своих обязательств;

- высокая эффективность стратегического партнерства - отдачу от такого сотрудничества должны ощущать обе стороны, причем не только государственно-политические элиты, но и субъекты экономической деятельности, рядовые граждане обеих стран.

Главной фигурой в наши дни становится HR, который способен быть бизнес -партнером и повысить эффективность внедрения новых бизнес- моделей -- другими словами, облегчить и ускорить изменения.

Регулярно растущие потребности бизнеса потребовали активного перестроения HR-службы компаний для наиболее эффективного удовлетворения текущих задач. Типичный департамент по работе с персоналом состоял из нескольких отделов, специализирующихся на конкретных функциях: подбор и адаптация персонала, обучение и развитие, компенсации и льготы, кадровое делопроизводство. При этом плохо налаженные коммуникация и взаимодействие между отделами заставляли бизнесменов получать консультации то в одном, то в другом HR-отделе, теряя много времени и отвлекая свое внимание от основных бизнес-процессов. HR-поддержка осуществлялась «по запросу» и в основном носила реактивный характер, лишь изредка работая на опережение.

В связи с изменением текущих потребностей бизнеса структура департамента по работе с персоналом была пересмотрена и дополнена такими специалистами, как HR-бизнес-партнер. Его основная задача заключается в знании и понимании специфики того бизнес-подразделения, за которое он отвечает, а также осуществлении не только профессионального консалтинга, но и стратегического партнерства.

Несмотря на разные толкования термина, мы понимаем под позицией HR-бизнес-партнера эксперта, который обладает и компетенциями HR'а, и глубоким, разносторонним пониманием бизнеса компании в целом.

Таким образом, фокус сместился на проактивное сотрудничество. Основное отличие такой разновидности работы заключается не только в форме, но и в содержании: партнер больше вовлечен в жизнь бизнес-подразделения, принимает участие в совещаниях отдела, планировании и других процессах. Работа строится по принципу одного окна: руководитель бизнеса обращается к HRпартнеру с любым запросом в области персонала, и тот на основании имеющихся знаний, навыков и консультативной помощи от HR-отделов (подбор, обучение, кадровое делопроизводство и др.) предоставляет адекватные и актуальные решения.

Подход, реализованный в рамках HR-бизнеспартнерства, хорошо зарекомендовал себя на протяжении нескольких лет во многих международных компаниях: 3М, Nestle, Unilever, Philips и др.

Существует ряд характеристик HR-бизнеспартнера:

- HR-бизнес-партнер знает текущее положение дел в отрасли, состояние рынка в регионах, активность конкурентов и т.д. Это базовая информация, на основании которой специалист может рекомендовать те или иные действия в отношении персонала: наиболее эффективные способы удержания персонала, оптимальное время для привлечения новых сотрудников, актуальные предложения по обучению и развитию и т.д;

- HR-партнер максимально вовлечен в бизнес, что важно при решении задач как на тактическом, так и на стратегическом уровне;

- четкое распределение обязанностей между HR-партнером и руководителем при решении организационных задач: внедрение новой организационной стратегии, создание плана развития сотрудников, введение новой программы оценки ключевых показателей деятельности сотрудников или управление наймом персонала. В зависимости от ситуации эти обязанности могут всецело выполняться HR-специалистом или могут быть разделены между руководителем и HR-партнером. Степень включенности HR в решение задач определяется условиями сотрудничества.

- HR-партнер должен создавать и координировать виртуальные команды, а также следить за коллегиальностью принятия решений на всей территории работы компании;

Чтобы максимально качественно выполнять свою работу, HR-бизнес-партнер должен обладать многими навыками:

- разработки и реализации стратегии работы с персоналом в бизнес-подразделении, трансляции в регионы;

- разработки и внедрения HR-политики и процедуры;

- организации и контроля процессов в области HR при открытии филиалов в новых регионах: планировать и согласовывать штат, организовывать подбор персонала в соответствии с требованиями бизнес-подразделения и региональными особенностями, организовывать обучение новых сотрудников и т.д.;

- решения текущих HR-вопросов, взаимодействия с директорами подразделений, линейными руководителями, сотрудниками;

- разработки и внедрения актуальных программ развития и обучения;

- разработки и внедрения мотивационных и поощрительных программ для сотрудников бизнес-подразделения;

- хорошего теоретического понимания и практического владения методами управления персоналом;

- разработки и внедрения HR-процессов;

- коммуникации;

-выстраивания эффективных межфункциональных коммуникаций;

- проактивности, нацеленности на результат, структурированности.

Далее мы рассмотрим ряд актуальных примеров, раскрывающих роль HR-бизнес-партнера в разработке и внедрении программ по удержанию ключевых сотрудников, подготовке команды на перспективу, сохранении потенциала сотрудников не только на их развитие, но и на развитие всей компании.

Для удержания ключевых сотрудников применимы регулярные опросы персонала, которые позволяют понять такие аспекты как: настроение в организации, степень удовлетворенности и вовлеченности персонала, внешнюю ситуацию и предложения других работодателей для удержания своих сотрудников.

Внутренние (потребности организации) и внешние (практика рынка) опросы, а также использование материалов выходных интервью позволяют составить «среднее» предложение, которое удовлетворит большую часть сотрудников.

Однако «среднее» предложение (как раз из-за своей стандартности) не всегда может устроить абсолютно всех ключевых сотрудников. В этом случае можно воспользоваться индивидуальным подходом - методом, который называют «буфет» или «кафетерий». Суть его в том, что из предложенного списка можно подобрать максимально отвечающие потребностям сотрудника льготы и блага. Ограничивающим фактором здесь будет выступать только цена той или иной услуги.

Среди других инструментов удержания могут быть использованы: менторство, программы обучения и развития (включающие языковые курсы, МВА и др.), горизонтальное построение карьеры и др. Система грейдирования (ее разработка и внедрение или популяризация) также может использоваться как масштабный инструмент удержания. Непосредственный руководитель удерживаемого сотрудника может использовать свои способы его удержания, однако в процессе их выбора важная роль отводится как раз HRбизнес-партнеру, который предлагает все возможные варианты.

Подготовка команды на вырост

По роду своей деятельности HR-бизнес-партнер должен знать планы развития подразделения минимум на пять лет. В соответствии с этими прогнозами он формирует адекватный план действий по ряду параметров, среди которых: формирование организационной структуры; привлечение новых сотрудников; обучение и удержание сотрудников; оптимизация человеческих ресурсов; формирование и развитие кадрового резерва.

Представленные аспекты показывают примерный план работы, который, безусловно, не может являться полным и окончательным. Здесь возможны различные дополнения и расширения, учитывающие все тонкости отраслевой принадлежности компании и ее организационной специфики.



Сохранение потенциала сотрудников на развитие

В вопросе сохранения потенциала сотрудников на развитие роль HR-бизнес-партнера является одной из ведущих, т.к. предстоит кооперация усилий с нескольких сторон: топ-менеджмента, линейных руководителей и самих сотрудников.

Чтобы сохранить потенциал для развития, необходимо соблюдение внешних и внутренних условий. Со стороны работодателя важно создать внешние условия: предлагать сотрудникам помощь в создании индивидуальных планов развития, подготовить и опубликовать календарь внутренних и внешних тренингов.

Что касается внутренних условий, то здесь необходимо учитывать мотивацию сотрудника на обучение. Принято выделять три вида активности, направленной на обучение: внутренняя активность, внешняя и личная.

К внутреннему виду относятся познавательные и социальные потребности (стремление к социально одобряемым действиям и достижениям).

Внешняя активность определяется условиями жизнедеятельности сотрудника, к которой относятся требования, ожидания и возможности. Требования связаны с необходимостью соблюдения социальных норм поведения, принятых в корпоративной культуре компании и ближайшем окружении человека. Ожидания характеризуют отношение компании к обучению как к норме поведения, которая принимается сотрудником и позволяет преодолевать трудности, связанные с обучением и развитием. Возможности - это объективные условия, которые необходимы для обучения (это предложение работодателя либо материалы для самостоятельного обучения). К личной активности относятся интересы, потребности, установки, эталоны и стереотипы сотрудников, которые обусловливают стремление к самосовершенствованию, самоутверждению и самореализации. Взаимодействие всех видов источников мотивации к обучению оказывает влияние на характер и результаты учебы.

Выделяют следующие группы мотивов:

- социальные - осознание социальной значимости обучения, понимание личностно развивающего значения обучения, потребность в формировании мировоззрения и миропонимания и др.;

- познавательные - интерес к получению новых знаний, навыков, умений, любознательность, стремление к развитию познавательных способностей, получение удовольствия от интеллектуальной деятельности и др.;

- личностные - чувство самоуважения, стремление приобрести уникальные знания, опыт для передачи внутри организации, осуществление наставничества, менторства и др. HR-бизнес-партнер консультирует руководителя в том, какие пути считать наиболее оптимальными для сохранения у сотрудника потенциала развития, учитывая выявленную мотивацию сотрудников и имеющиеся в организации ресурсы.

1.5 Экономическая эффективность HR-службы

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей, организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

К основным относятся следующие показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом:

1) показатели экономической эффективности кадровых мероприятий и программ:

- соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой: соответствующего количества и качества и полученных результатов деятельности;

- затраты на отдельные направления и программы деятельности;

кадровых служб в расчете на одного работника;

- эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом;

- отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала;

2) показатели степени укомплектованности кадрового состава:

- соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);

- соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава);

3) показатели степени удовлетворенности работников:

- степень удовлетворенности работой в данной организации;

- степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом;

4) косвенные показатели эффективности:

- текучесть кадров;

- уровень абсентеизма;

- производительность труда;

- показатели качества продукции (процент брака, рекламация и пр.);

- количество жалоб работников;

- уровень производственного травматизма и профзаболеваний.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами:

- практика принятия кадровых решений - отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений;

- стратегическое планирование - миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания - преимущественно на текущих оперативных вопросах;

- отношения занятости - ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;

- практика подбора - политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;

- продвижение и карьера - в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;

- проектирование работ и регламентация труда - наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры;

- оценка работы персонала и его стимулирование - оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;

- мотивация - ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости;

- взаимодействие - многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.



Список литературы

1. Учебное пособие Щуковская Марина Алексеевна, Соколова Ирина Александровна «Управление человеческими ресурсами» Издательство ДВГУПС.

2. Дорофеева Л.И. Менеджмент Деловая литература  2007 год стр 401-417

3. Мирошниченко А.Н. «Управление человеческими ресурсами организации» Учебный курс http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html?go=part-032*page.htm

4. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002, С 177-178

5. Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М. : Издательство Юрайт, 2014. -- 526 с. -- Серия : Бакалавр. Углубленный курс.

Размещено на Allbest.ru

...