Специфика кадровой службы в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Кадровая политика

1.1 Типы кадровой политики

1.2 Этапы кадровой политики

1.3 Условия разработки кадровой политики

Глава 2. Особенности деятельности по управлению персоналом на разных стадиях формирования и развития организаций

2.1 Кадровая служба и ее задачи

2.2 Формирование кадровой службы

2.3 Система хранения и использования кадровой информации

Глава 3. Кадровая политика за рубежом

Заключение

Список литературы



Введение

кадровый персонал управление

Потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области управления персоналом, в настоящее время наиболее велика в системе управления отечественной экономикой, и в первую очередь в организациях ее основного звена, где происходят существенные изменения в управлении организацией в целом и системе управления персоналом в особенности. Основную нагрузку в реализации этих изменений несут специалисты по управлению персоналом, поэтому именно от того, насколько полно они будут вооружены такими знаниями и, главное, насколько умело, эффективно они смогут применять их на практике, зависит то, как организации адаптируются к условиям и требованиям рынка и как они достигают поставленные цели. Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях. В то же время сложить целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно исходя лишь из одного знания об индивидуальных особенностях личностей или анализа деятельности отдельных членов данной организации. Цель работу на тему: «Специфика кадровой службы в России» - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла в российских организациях. Выполняя работу на тему: «Специфика кадровой службы в России» необходимо решить следующие задачи:

- дать определение кадровой политики;

- рассмотреть типы кадровой политики, существующей в российских организациях;

- описать этапы проектирования кадровой политики, применяемой в организациях, на предприятиях и фирмах;

- описать факторы, влияющие на разработку различных этапов кадровой политики;

- изучить кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации;

- дать определение кадровой службы и сформулировать ее задачи;

- раскрыть формы и методы формирования кадровой службы;

- рассмотреть систему хранения и использования кадровой информации, применяемые на современном этапе.



Глава 1. Кадровая политика

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы [5,с.62-67].

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.



1.1 Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

* пассивная;

* реактивная;

* превентивная;

* активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости (организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую [2,c.44-46]. Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако, нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики [10, с.79-82]. С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно. Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. Открытая кадровая политика, характеризуется кадровая политика тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [6, с.111-117].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.2 Этапы кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективное и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

* разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

* организационно-штатная политика планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

* информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

* финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

*политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

* оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

* нормирование;

* программирование;

* мониторинг.

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений [12, с. 48-52].

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рола кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций [12, с. 48-52].

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ [12, с. 48-52].



1.3 Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.



Глава 2. Особенности деятельности по управлению персоналом на разных стадиях формирования и развития организаций

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях. В то же время сложить целостное представление, о закономерностях функционирования организации практически невозможно исходя лишь из одного знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации. Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации [17, с. 50-55].

Основная задача на этом этапе формирования кадровой службы - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, - представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план. Следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой - большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

2.1 Кадровая служба и ее задачи

Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации. Отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий у некоторых руководителей не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта:

* проектирование организационной структуры;

* расчет потребности в персонале;

* анализ кадровой ситуации в регионе;

* разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

* анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

* определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

* формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

* формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

* разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

2.2 Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

* помощь фирме в достижении ее целей;

* эффективное использование мастерства и возможностей работников;

* обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

* стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

* развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

* связь управления персоналом со всеми служащими;

* помощь в сохранении хорошего морального климата;

* управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

* либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

* либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

* либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников Ч, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

Ч = (Т1*К1) / Фп,

где Т1 - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К1 - численность персонала;

Фп - фонд оплаты труда.

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 - 150, во Франции - 130, в США - 100, в Японии - 40 человек.[18, с. 51-56 ]

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

* решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%,

* компенсации и пособия - 28,5%,

* обучение, повышение квалификации - 1%,

* трудовые отношения - 10%.



2.3 Система хранения и использования кадровой информации

Уже на стадии формирования организации работать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, - была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала. Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю. [10, с. 79-82]



Глава 3. Кадровая политика за рубежом

Кадровая служба крупной зарубежной компании, как правило, начинает работу со студентами - будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2 - 3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы.

Эти лекции посвящены истории предприятия, динамике изменений в производстве продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. В процессе таких занятий студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу.

Студенты, наблюдаемые кадровой службой и являющиеся кандидатами для работы в фирме, подвергаются тестам (тесты письменные). Одолевшие тесты проходят собеседование. Изучается состояние здоровья, и специалисты службы выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию. Положительным фактором при приеме на работу является положение на фирме, куда оформляется на работу кандидат.

В фирме «Хитачи» все новички в течение двух месяцев изучают курс «Введение в должность».

Молодых людей - будущих работников фирмы - приглашают на различные мероприятия - это дни качества, годовой отчет и т.п.

Во время каникул они работают в фирме на различных должностях, во-первых, это дает возможность стажировки, во-вторых, это дает возможность заработать деньги.

После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется так называемый «крестный отец» - это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. «Крестный отец» - это обычно менеджер среднего звена управления. «Крестный отец» должен быть выпускником того же высшего учебного заведения, что и его подопечный - это обязательное условие.

«Крестный отец» помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все.

И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крестного отца» является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет. При такой системе при тщательной проверке данных, необходимых для отправления функций на какой-либо должности, проскочить практически невозможно. Каждый работник таких фирм, как «Хитачи» и «Мацусита», имеет на руках документ, который называется «Главные принципы фирмы». Основными в этом документе являются три положения: искренность, дух оптимизма и гармония. Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует о том, каким образом японцы относятся к своей работе в фирме. В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа - это позор для работника фирмы. Менеджеры и «Хитачи», и «Мацусита» работают значительно эффективнее, чем менеджеры в других фирмах Японии и даже мире.США

Последние два десятилетия в США характеризовались тем, что на первые роли в фирмах котируются лица, имеющие кроме необходимых знаний еще и ученую степень доктора или магистра. А за последние пять лет двадцатого века проявилась и еще одна особенность: на первые роли предпочтение отдается директорам по управлению персоналом. Умение работать с людьми оценивается выше всех других умений.

Несколько лет назад к нам в страну приезжал в порядке обмена научными связями президент американской фирмы «Литтон-Индастриз» Роберт Эш. «Литтон-Индастриз» - одна из крупнейших компаний США. 120 тысяч работающих, десятки отделений на территории страны и за рубежом. Фирма специализируется на выпуске многономенклатурной продукции. Роберт Эш имел ученую степень доктора, являлся автором ряда книг в области менеджмента. В Москве его попросили прочесть цикл лекций, поделиться опытом работы в фирме. Что же рассказал Эш о кадровой политике своей фирмы?

Он сказал: «В нашу фирму с большим удовольствием идут молодые люди, чем любую другую. Несмотря на то, что по началу мы платим меньше, чем другие фирмы. В чем же дело?

Наша фирма открывает перспективы и гарантирует продвижение по службе. Принятые в фирму молодые люди подвергаются испытаниям на предприятиях фирмы от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности: месяц мастером в цехе, месяц в отделе маркетинга или в отделе рекламы, месяц технологом-конструктором и т.д.

За каждым молодым специалистом закрепляется куратор - это один из менеджеров высшего эшелона руководства, который на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение.

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3 - 5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и вертикали. Перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т.п.»

Профессиональная мобильность рассматривается в США как явление положительное.

Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех фирмах, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной должности. Работая долгое время в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами, формами, и его работа превращается в шаблон и штамп.

И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстро адаптируется к новым условиям работы.

Даже японцы в отношении инженерно-технических работников и руководителей отказались от пожизненного найма, поняв, что американская практика целесообразней.

Далее Эш заметил, что в фирме установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост № 1. Это дает возможность службе управления персоналом за 2 - 3 года начать готовить замену. Подготовленный из резерва работник для замены принимает дела от увольняющегося и уже в курсе всех дел. Часто даже коллектив не замечает перемены, т.к. эстафета руководства подхвачена ловко и безболезненно. Тех, кто сохранил производственный, научный потенциалы, фирма оставляет на работе, но в других амплуа. Это могут быть должности советника, эксперта, инспектора и т.п.

Как правило, эти люди работают уже со свободным режимом, но с меньшей заработной платой, одновременно получая пенсию.

В американских фирмах затрачивают до 10 000 долларов на подбор менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседование со специалистами, запрашиваются характеристики из средней школы и высшего учебного заведения. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимают частных детективов, чтобы проследить за частной жизнью претендента.

Надо сказать, характеристики из вуза и школы поступают в качестве снятых копий с оставленных в архиве характеристик после окончания учебы. А вот характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие места работы выезжает представитель службы управления персоналом заинтересованной фирмы, которая предполагает взять соискателя на работу.

Путем случайного отбора выбирают респондентов - работников, знающих либо знавших данного человека, - это могут быть его подчиненные, коллеги по работе и вышестоящие начальники. Опросив 20 - 25 человек, представитель заинтересованной фирмы готовит характеристику.

Практика показала, что при такой системе процент ошибки не более 5 процентов. В США фирмы затрачивают большие денежные средства на реализацию программ социальной помощи работникам.

Например, в фирме «ИБМ» такие затраты достигают 17 тысяч долларов на одного работающего в год.

В 90-е годы подобными программами в фирме было охвачено 2/3 занятых работников.

Подобная программа включает в себя:

· возможность сотрудникам работать на дому. Таким правом пользуются до 10% работающих;

· гибкий график рабочего дня в рамках которого работники распоряжаются значительной частью своего рабочего времени;

· проведение мероприятий по уходу за детьми сотрудников фирмы;

· оплата фирмой медицинских расходов для лечения детей с физическими недостатками;

· помощь при перемене места жительства;

· предоставление работникам продолжительных оплачиваемых отпусков до года.

ФРГ

Заглянем в концерн «Фольксваген» и посмотрим, какова там социальная стратегия, позволяющая удерживать квалифицированные кадры работников.

Зарплата на «Фольксвагене» у рабочих составляет примерно 4500 марок, что на 500 - 700 марок выше средней по стране, такая же заработная плата на 20 - 25% выше средней по ФРГ и на предприятиях концерна в Испании, как, впрочем, и в других странах, где производительность труда выше, чем на национальных предприятиях.

Отпуск рабочих - 32 дня. Но он длится 50 дней. Дело в том, что при 37-часовой рабочей неделе трудно организовать производственный процесс с таким коротким рабочим днем, поэтому работают по 7 часов (или 40 часов в неделю). К концу года набегает дополнительно 17 дней, которые и приплюсовываются к отпуску. Раз в три года дают дополнительный отпуск тем, кто на сменной работе. Служащие получают дополнительный отпуск раз в 9 лет. У руководства отпуск короче, чем у рабочего, на одну неделю.

После войны «Фольксваген» имел свои зоны отдыха, но их ликвидировали - перестали пользоваться спросом. Рабочие стали столько зарабатывать, что появилась возможность дальних поездок в теплые края и за океан. Сейчас за 1200 марок можно слетать в США и обратно, а отпуск там обходится дешевле, чем в Европе.

Штаб-квартира «Фольксвагена» и головное предприятие находятся в Вольфсбурге. Ежегодно местные власти получают через налоговую систему 100 млн. марок. За эти деньги строят для жителей города, спортзалы, кинотеатры и т.п., что делает культурную жизнь в городе разнообразной и насыщенной.

Льготы у рабочих немалые. 100 000 тысяч автомобилей ежегодно продают рабочим по цене себестоимости. Не раньше чем через год машину можно продать. В Вольфсбурге самый крупный в мире авторынок подержанных автомобилей. Каждую субботу на одной из заводских стоянок устраиваются торги: в среднем за один торговый день продается 3000 автомобилей. У работников концерна, как правило, новые автомобили.

Администрация поддерживает тех, кто стремится иметь собственный дом, им выдают кредит из заводской кассы на более выгодных условиях, чем это делают банки.

Ежегодно администрация выдает рабочим бесплатные акции либо продает их по номинальной цене - 50 марок. Рыночная же цена акции «Фольксваген» - около 400 марок. Ежегодно на акции работники концерна получают дивиденды. У концерна 4200 учеников. Обучение каждого обходится в училище при концерне в 100 000 тысяч марок. Попасть в ученики непросто. В Германии конкурс 3 человека на место. Есть профессии, по которым конкурс 1:10



Заключение

Итак, суть кадровой политики - в формировании стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации

Что такое стратегия управления персоналом? Это комплекс планов, решений), форм и методов действий, позволяющих наиболее объективно и квалифицированно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегии развития предприятия.

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом интересов как руководства организации, так и ее персонала. Она предполагает:

1. Определение целей управления персоналом. То есть при принятии решений в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей).

2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы, которые должны быть закреплены в специальном документе - «Философия управления персоналом». Это, прежде всего набор этических норм, которым должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. По мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы нормы эти могут уточняться, видоизменяться.

3. Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном по возможности числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников.

Стратегия управления персоналом, можно сказать, - производное от стратегии кадровой политики. Иными словами, вторая определяет первую.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики, существующей в России.

Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персоналом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кадров и поддержании их должной работоспособности.

Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации и ее кадровой политики.

Основные направления кадровой политики предприятия:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности в персонале;

- прогнозирование новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- привлечение, отбор, оценка и аттестация кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров:

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на содержание персонала;

- разработка программ развития персонала с целью решения не только текущих, но и будущих задач на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочего места;

- разработка программ занятости и социальных программ;

-эффективное распределение и использование работников, рационализация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья работников;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом и оценка социальной и экономической эффективности мероприятий.



Список литературы

1. Аверин А.Н. Социальная информация и ее роль в управлении: Учеб. пособие. - М., 2005.

2. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М.: МГУ. 2000.

3. Акбердин З.З. , Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник.-М.:ЮНИТИ, 2005.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 2005

4. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник. М.: Слово,2004.

5. Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. //Проблемы теории и практики управления, 2006,№2, с.62-67

6. Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. //Вестник РАН, 2005,№11, с. 111-117

7. Беленький В., От найма и увольнения - к управлению кадрами. //Управление персоналом, 2007,№9.

8. Беклемышев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 2006.

9. Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 2006.

10. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 2005, №12, с. 79-82

11. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 2006, №3-4, с.5-7.

12. Конкина О.Н., Брянцева Ю.С., Шабанова А.К., Кадровая служба - проблемы и достижения, //Управление персоналом, 2006.-№22.-с.48-52.

13. Лемке.Г.Э. Поверь в себя. //Управление персоналом. -2005 - №5. -с.45-47.

14. Е.В.Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва - Новосибирск, 2004 г.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. Шеметова П.В. - М.: ИНФРА-М, 2006.

16. Павлова Е.Н., Журавлева А.В., //Журнал практического психолога-2005.-№2.-с.111-113.

17. Плотников Н.И. Обучение персонала: цели и методы решения проблемы.//Управление персоналом.-2006,№20.-с.50-55.

18. Сысоева Л.А.Готовим новые кадры.//Управление персоналом.-2005.-№6.-с.51-56.

19. Травин В.В. «Основы кадрового менеджмента», Москва, 2005.

Размещено на Allbest.ru

...