Методы мотивации персонала в организациях

Баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования.

Баланс заслуг и наград/штрафов заключается в простой схеме: высокий результат работы сотрудника награждается, низкий результат -- штрафуется. Несмотря на то что в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации применение штрафов является незаконным, данная мера распространена для стимулирования дисциплины труда сотрудников компании. Особенно эффективно данный способ мотивации работает в материальном контексте, однако существуют и нематериальные его способы. Так, результативных сотрудников можно награждать символическими бонусами по результатам конкурсов: во многих компаниях, особенно западных, распространена модель выявления лучшего сотрудника недели, месяца, года и т.д. Некоторые руководители при командных проектах награждают самую быстро выполнившую или лучше всего выполнившую задание команду дополнительным интересным проектом или возможностью реализации каких-либо индивидуальных профессиональных инициатив. Такие бонусы помогают достичь высокого уровня личной и командной инициативной реализации и способствуют признанию талантов на конкурсной основе, что в дальнейшем задает высокую планку работы и при хорошей конкуренции способствует развитию всей компании.

При балансе заслуг и штрафов важно также обращать внимание на их соразмерность. В случае если в компании применяются материальные штрафы и в кризисной ситуации происходит снижение зарплаты сотрудников, логично будет соразмерно снизить и штрафы. В таком случае у работников не возникнет ощущения нарушения баланса и демонстрируется, что издержки коснулись не только их зарплаты. Помимо этого, говоря о балансе со штрафами, следует отметить, что если в компании все-таки существует система штрафов, то она изначально должна быть комплексной и применяться для всех сотрудников, т.е. и для руководителей в том числе.

Отдельным вопросом баланса является полная ответственность сотрудника за его работу. Так, в случае если конкретный работник плохо работает, он должен нести ответственность в любом случае. В некоторых компаниях практикуется метод «ошибается один -- отвечают все». Данный метод в определенной степени хорош при командной работе, но постоянно наказывать коллектив из-за ошибок одного сотрудника тоже не верно. Помимо этого, если речь идет о постоянно плохо выполняющем задании слабом сотруднике, еще и со скверным конфликтным характером и не желающим идти на компромиссы при работе, работодателю стоит задумать об избавлении коллектива от такого «специалиста». Метод увольнения за плохую работу также является действенным при верном его применении и балансе, т.е. если руководитель не кричит постоянно по каждой мелочи «уволю», а примером на практике показывает, что в случае серьезных ошибок или некорректном поведении сотрудник долго в компании не задержится, это сильно дисциплинирует работников, они начинают дорожить своим местом и лучше проявлять свои навыки. Главное опять же -- не переборщить и не запугать сотрудников: страх совершения ошибок под угрозой увольнения также негативно может сказаться на уровне производительности коллектива.

Улучшение условий труда.

Кризисы для многих компаний, к сожалению, заканчиваются печально и могут привести не только к снижению объемов производства, но и к ухудшению условий труда. Банально встречаются ситуации, когда фирмам приходится отказаться не только от ряда сотрудников, но и от комфортабельного и большого офиса в центре города и перебраться в менее обустроенное место на окраину. Даже в такой момент работодателю, несмотря на все сложности, нужно искать определенную выгоду для мотивации персонала. Переезд -- возможность задуматься об изменениях рабочего пространства, и речь не идет о мягких кожаных диванах в приемной и цвете стен. В первую очередь необходимо выявить потребности работников в обустроенности рабочего пространства. Так, если в компании часто взаимодействуют между собой несколько отделов, которые в старом офисе сидели в разных концах коридора, можно посадить их рядом и избавить сотрудников от пробежек по коридору. Кажется, мелочь, но на уровень комфорта рабочего места влияет. И таких мелочей каждая компания в своем рабочем пространстве может найти много, главное -- задуматься об этом с учетом потребностей сотрудников, а не дизайнеров помещений, расставляющих мебель по фэн-шую. Но в случае, если этот самый фэн-шуй есть потребность творческого коллектива и в такой неизменной обстановке повышается результативность труда, необходимо воссоздать прежнюю обстановку или обновить ее дизайнерскими задумками.

Еще одним моментом, который сопровождает экономический кризис, является подорожание цен на многие предметы. Поэтому в случае, если компания нуждается в каком-то оборудовании или ремонте, стоит задуматься, как найти средства в бюджете для этого. В такой ситуации работодателю стоит уменьшить какие-то другие статьи расходов и устроить рабочий процесс до момента сильного подорожания, иначе после можно просто остаться без оборудования в принципе. Если же серьезных денежных средств на новый ремонт нет, а в распоряжении есть лишь пространство, то компании стоит подумать об организации офиса типа «open space», где при помощи столов и каких-то минимальных перегородок вы сможете создать большое количество рабочих мест. Однако вопрос о продуктивности такой «массовой» работы спорный и зависит от специфики компании или конкретного отдела.

В сфере улучшения условий труда, как и в пунктах, рассмотренных нами ранее, есть свои важные мелочи. Ряд сотрудников серьезно переживает проблемы, связанные с кондиционерами: одним вечно под ними холодно, они простывают, берут больничные, и в итоге это приводит либо к постоянным укутываниям на работе, которые не всегда комфортны и эстетичны, или к ссорам внутри коллектива, потому что всегда найдутся другие сотрудники, которым всегда жарко. Таким образом, существует простой выход во избежание таких конфликтов -- это, во-первых, разумное расположение кондиционеров, во-вторых, возможность работникам самим определять удобное для них рабочее место. Также распространены ситуации, когда для создания комфорта в офисах расставляют растения, которые требуют постоянного ухода. Однако не все сотрудники -- цветоводы по своей натуре, некоторых постоянный уход за цветами угнетает, или того хуже -- ухода в принципе нет и всюду стоят «гербарии». Растения относятся к индивидуальному обустройству рабочего места, и лучше сотрудникам дать некоторую свободу в этих вопросах. Так работодатель увидит, что все сотрудники разные, что одни из них будут придерживаться просто чистоты на рабочем месте, а другие заставят столы рамками с фотографиями близких, будут украшать свои кабинеты елками и вырезать ажурные снежинки к Новому году. И все это действительно будет радовать глаз каждого сотрудника в зависимости от его мировосприятия и повышать уровень его комфорта на рабочем месте.

Исключения в условиях рабочего графика.

Мерой нематериальной мотивации персонала может быть индивидуальный подход к графику рабочего времени. В данном случае мотивировать нужно не всех подряд сотрудников, а, например, если кто-то задержался в один рабочий день допоздна, предоставить этому сотруднику возможность прийти на следующий день позже. При верном применении такой схемы можно избежать долгов по переработкам сотрудников, конфликтов с их учетом и в целом улучшить условия рабочего времени для сотрудников.

Также внимательно стоит подходить к некоторым индивидуальным проблемам сотрудников, связанным с удаленностью от места работы. Если работник может добраться только на одной электричке и регулярно опаздывает на работу на энное время, целесообразно разрешить ему приезжать к этому времени вместо регулярных ругательств, но обозначить для него более продолжительное рабочее время -- ровно настолько, насколько такой сотрудник опаздывает с утра.

Еще одним щепетильным вопросом в любой компании является обеденное время. В соответствии с трудовым законодательством оно является обязательным, вопрос в другом: действительно ли оно обеденное и получается ли у сотрудников успеть утолить чувство голода. Один час кажется вполне достаточным, однако это скорее в том случае, если в компании разрешено приносить еду с собой и есть на рабочем месте или если в здании фирмы или поблизости расположена столовая, где еда по приемлемым ценам действительно пригодна для употребления. Нелогично запрещать сотрудникам приносить еду с собой на работу в ситуации, когда ближайшее место, где можно пообедать, находится очень далеко и времени, отведенного для этого, точно не хватает. Выходы здесь следующие: разрешить приносить еду с собой из дома, создать столовую или нормальный буфет в офисе, продлить обеденное время. Существуют также случаи, когда компании, расположенные в крупных деловых центрах, где предусмотрена одна столовая на большое количество работников, переносят обеденное время, так как из-за очередей за едой сотрудники не успевают пообедать. Такая мера положительно сказывается на психологическом состоянии сотрудников и помогает избежать лишних стрессовых ситуаций. Важно всегда помнить, что голодный человек -- злой человек: сотрудник, не получающий возможности полноценно утолить свое чувство голода, будет думать о еде, а не о работе.

Способом нематериальной мотивации может выступать также периодическое разрешение удаленной работы. Не стоит, конечно, распускать весь отдел по домам и ждать высоких результатов при этом. С учетом специфики определенной работы и отсутствия привязанности к офису за хорошие результаты некоторых сотрудников стоит поощрять удаленной работой. Если успешный сотрудник может одинаково успешно выполнять работу в офисе и вне его, почему бы не поощрять его так, если ему от этого комфортнее работается и это не ухудшает результатов труда? Отдельного внимания заслуживает работа в предпраздничные дни, когда часто можно столкнуться с ситуацией: серьезных заданий нет и весь отдел просто «отсиживает» время на рабочем месте. Результатов от такого труда нет, зато определенный негатив у сотрудников существует. Намного проще вводить системы дежурств, сокращенные рабочие дни и т.д. с учетом особенностей труда каждой структуры.

Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена.

Кодексы корпоративной этики и стиля существуют во многих компаниях, однако в каждой из них акценты ставятся на совершенно разные сферы. Речь в первую очередь пойдет о фирмах, где такие кодексы реально действуют, а не приняты формально. Какие же положения корпоративных кодексов можно использовать в качестве способов нематериальной мотивации?

В компаниях, где применяется строгий дресс-код, возможно задуматься о полной или частичной его отмене. Все зависит от серьезности кризиса компании. Так, в случае, если все совсем плохо, работодатель сократил много сотрудников, серьезно урезал зарплаты оставшимся, но при этом дресс-код компании обязует появляться на работе в солидных костюмах и регулярно их менять, работодателю стоит подумать: а сможет ли сотрудник соответствовать таким требованиям. Логичным было бы сохранение дресс-кода указанного внешнего вида только на время деловых переговоров с партнерами или снижение требований к уровню одежды в случае временного кризиса компании. Ничто не мешает вернуть солидный дресс-код, как только дела фирмы улучшатся. Если же большинство ваших сотрудников -- представители так называемого поколения Y, то для создания непринужденной трудовой обстановки вам стоит задуматься об отмене дресс-кода в принципе, так как такие работники будут ощущать дикий дискомфорт от него, что, безусловно, отразится на производительности.

Помимо этого, корпоративные кодексы некоторых компаний предусматривают запреты служебных романов. Конечно, в ситуациях с бурными романтическими отношениями в отделе, которые отвлекают от работы и приводят к постоянным конфликтам при проецировании любовных отношений на рабочие вопросы, запреты обоснованны, но таких крайностей грамотный руководитель в состоянии не допускать и без регламентации в корпоративном кодексе. Как правило, такой запрет, из-за которого человек увольняется просто потому, что завязались какие-либо отношения с коллегой, но они демонстрируются вне рабочего времени и никак не связаны с трудовой деятельностью, воспринимается в коллективе крайне негативно. Негатив этот все сильнее нарастает в свете того, что все должности разные и требуют порой полного погружения в работу, в связи с чем у одинокого человека может просто не быть иной возможности найти свою вторую половинку, кроме как на работе. Также люди часто сходятся на основе общих интересов, и, если оба сотрудника с головой погружены в работу, им действительно может быть бесконечно интересно друг с другом. На практике встречаются примеры отличных творческих тандемов -- пар, которые успешны не только в семейной жизни, но и в профессиональной сфере, когда они могут вдвоем на высоком уровне реализовывать проекты или прекрасно работать в команде. В данном случае очень велик индивидуальный критерий «адекватности» каждого сотрудника и пары. Но запрещать человеку что-то проявлять к другому -- это серьезный риск создания дополнительных стрессовых ситуаций в коллективе, что в итоге может привести к потере высококвалифицированных специалистов.

Однако важно не только разработать эффективную систему нематериальной мотивации персонала на предприятии, но и верно ее внедрить. С правовой точки зрения существует несколько способов закрепления способов мотивации.

1. Издание отдельных приказов по организации.

Такие приказы могут быть изданы по каждому конкретному способу мотивации, в случае если они применяются постепенно. Если же речь идет о совокупности средств мотивации в определенной сфере, то целесообразно объединить их в один приказ. Так, например, можно издать приказ об улучшении условий труда и включить туда комплекс мотивационных мер.

2. Внесение изменений в кодекс корпоративной этики и стиля.

Изменения могут касаться ограничения или расширения уже регламентированных корпоративным кодексом положений, или же, наоборот, вводить что-то новое. Но важно, чтобы изменения четко соответствовали основным целям такого кодекса и не вступали в противоречия с другими положениями.

3. Разработка и внедрение программы мотивации персонала.

Такой документ утверждается приказом и является своеобразным собранием всех мер мотивации. Подобный способ регламентации подходит для компаний, уделяющих особое внимание мотивации персонала, в которых реально функционирует целая система мер, а не отдельные из них. В случае если компания четко разделяет меры материальной и нематериальной мотивации, можно разделить их в отдельные программы. Возможность работников в одном документе изучить все возможные бонусы эффективной работы также выступает неким стимулом для постоянного развития.

Таким образом, это лишь самые основные меры нематериальной мотивации персонала в кризисных условиях. На практике их гораздо больше, и грамотному работодателю не составит особого труда выявить их на основании полноценного мониторинга потребностей всех сотрудников компании. Грамотно сэкономив в некоторых моментах, затратив небольшие средства на улучшение условий труда или просто пересмотрев отдельные положения трудовой дисциплины, работодатель способен создать комфортный климат для высокой производительности довольного персонала. Здесь важен момент максимального внимания при сложившейся ситуации. Эффективный труд сотрудников со временем поможет компании наладить дела и дополнить систему мотивации достойными материальными мерами.

Литература

мотивационный персонал эффективность потребность

1. Антонов А.Ю. Формирование мотивационного механизма как фактор устойчивого развития организации в условиях рыночной экономики // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 7. С. 47 -- 50.

2. Баринов В.А. Эффективность применения системы KPI для повышения мотивации сотрудников компании // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 5. С. 32 -- 36.

3. Берг О. Мотивация на «ура» // Кадровый вопрос. 2013. N 8. С. 31 -- 66.

4. Берг О. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. - 2014. - № 3. - С. 18 -- 24.

5. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2013.

6. Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. 128с.

7. Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. 2014. N 3. С. 102 -- 112.

8. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. 2012. N 12. С. 76 -- 82.

9. Веницианова А. Нематериальная мотивация сотрудников // Арсенал предпринимателя. 2012. N 12. С. 41 -- 46.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2013.

Размещено на Allbest.ru