Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Внутренние и внешние инструменты подбора персонала
• 2. Современные технологии отбора кандидатов
• 3. Источники привлечения персонала
• Заключение
• Список литературы

Введение

Как известно, подбор кадров - это комплекс мероприятий по поиску, отбору, привлечению и мотивации людей, обладающих необходимыми умениями, навыками и опытом. Среди основных форм подбора персонала, реализуемых кадровыми агентствами, сегодня можно выделить рекрутмент, лизинг, прямой поиск персонала и пр.

В отличие от простых рекрутинговых проектов, через которые вакансии закрываются посредством публикации рекламы вакансии в нескольких печатных изданиях и на нескольких internet-ресурсах, более сложные и более дорогие проекты поиска требуют использования более сложных и более трудоемких подходов для закрытия вакансии.

В современной практике встречаются два основных направления прямого поиска персонала: executive search и headhunting.

В современной научной и практической литературе термины «executive search» и «headhunting» трактуются по-разному. По международным нормам за executive search обычно стоит поиск специалиста определенной квалификации. Например, нужен директор по маркетингу с опытом работы по производству лакокрасочных материалов. В этом случае определены рынок, заказчик и сфера поиска.

Специалист по поиску и подбору персонала выбирает пять или шесть человек на рынке и выясняет, кто из них может подойти. Термин «executive search» также употребляется для обозначения метода поиска и разновидности самой услуги по подбору управленческих кадров.

Headhunting подразумевает собой «переманивание» определенного человека, которого хочет видеть клиент работающим у себя в компании. Это обычно люди, которые могут создать команду, т.е. топ-менеджеры; на них делают большую ставку, их связи нужны компании. Отличие headhunting - в его «точечности» по сравнению с «конвейерным производством» массового подбора и традиционного рекрутинга.

Словарь рекрутинга. Рекрутинг - вид услуги по подбору руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала, при относительно небольшой доле в заказах на подбор топ-менеджеров и иногда рабочих (например, личный водитель). Это считается классическим рекрутментом.

Лизинг персонала - форма изменения численности персонала, при которой самостоятельная фирма (кредитор) передает на определенный срок одного или нескольких своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение др. фирмы (заемщик), обязуя этих сотрудников в течение срока «аренды» работать в фирме-заемщике. При этом заключенный работниками с фирмой-кредитором трудовой договор сохраняет силу.

Если сравнивать headhunting и executive search, то headhunting - это «облегченный» вариант executive search, т.е. фактически это executive search без самого сложного этапа - исследования рынка. Иногда клиент прямо указывает на того специалиста, который ему нужен. В этой ситуации задача заключается только в том, чтобы «переманить» специалиста. А классическая технология прямого поиска предусматривает проведение широкомасштабного исследования рынка труда с целью выявить всех специалистов, которые потенциально соответствуют требованиям вакантной позиции. Исследование рынка труда - это обязательное условие прямого поиска, т.к. сущность этой услуги состоит в представлении клиенту лучших людей на рынке. Каждый заказ на поиск работника на ту или иную позицию, с использованием метода headhunting, представляет собой отдельный проект высокой сложности.

1. Внутренние и внешние инструменты подбора персонала

Рекрутмент- это процесс подбора новых сотрудников в компанию или организацию. Потребность в рекрутменте у любой компании всегда будет актуальной. Основных причин рекрутмента может быть очень много - от плановой или внеплановой замены сотрудника до расширения штата компании.

Внешний рекрутмент - это процесс поиска кандидатов на сторонних источниках. Компания может заниматься подбором самостоятельно, сотрудничать с работными сайтами (jobboard), с агенствами или фрилансерами («вольными художниками» с сфере подбора).

Существует несколько описаний технологии поиска и подбора персонала, например «30 шагов рекрутмента» (по другим версиям 35 и т.п.), но для успеха важно не количество ступеней или шагов, а их содержание и последовательность. Работу внутреннего рекрутера можно условно разделить на следующие основные этапы:

получение заказа от линейного руководителя - сбор всей необходимой информации о позиции и требованиях к кандидату, сроках и приоритетах, а также составление карты поиска с участием линейного руководителя;

поиск кандидатов - с помощью собственной базы данных потенциальных кандидатов, Интернета, размещения рекламы в СМИ, сбора рекомендаций, с применением метода прямого поиска и с привлечением профессиональных агентств;

телефонное интервью - первоначальный отбор кандидатов путем выявления их мотивации и ответов на основные квалификационные вопросы;

личное интервью - с целью более глубокой и всесторонней оценки кандидата на соответствие требованиям к позиции;

подготовка кандидата и линейного руководителя к первому и последующим интервью - назначение интервью, советы и рекомендации обеим сторонам для его успешного прохождения;

получение обратной связи от кандидата и от линейного руководителя по результатам интервью выяснение впечатления обеих сторон и их заинтересованности в дальнейшей работе; проверка рекомендаций на кандидата;

формирование предложения о работе, контроль его принятия и выхода кандидата на работу; управление поведением кандидата на всех стадиях процесса.

Существует два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Таблица 1 - Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста Низкие затраты на привлечение кадров Знание претендентов на должность Знание претендентом данной организации Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации Короткий период адаптации «прозрачность» кадровой политики Возможность целенаправленного повышения квалификации Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом и т.д.	Ограничение возможности для выбора кадров Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность Нежелание отказать в чем- либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации И т.д.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Покрытие абсолютной потребности в кадрах Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Ухудшение соц- псих. Климата Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

2. Современные технологии отбора кандидатов

Одним из эффективных контактных методов отбора кандидатов на вакантное место является интервью.

Качественное интервью - это:

* эффективное использование различных техник задавания вопросов с целью получения необходимой вам информации и достижения цели встречи;

* возможность развеять сомнения и укрепить положительные впечатления о кандидате;

* понимание того, что может и хочет кандидат;

* создание и укрепление вашего имиджа рекрутера как профессионала и компании как надежного работодателя;

* приобретение и развитие обеими сторонами опыта профессионального обмена мнениями об отрасли, профессии, тенденциях на рынке;

* и наконец, интервью может оказаться поводом для поиска новых кандидатов.

Таким образом, интервью - это навыки, мотивация, отношение и желание добиться результата и это - улица с двусторонним движением.

Цели интервью

* Ясно сформулировать его цели

* Тщательно к нему подготовиться

* Придерживаться определенной структуры

* Получить необходимую информацию для определения дальнейших шагов

* Грамотно завершить интервью

Подготовка к интервью включает:

* телефонный разговор, предшествующий личной встрече.

* Описание позиции и требований к кандидату

* Анализ резюме

* Вопросы, которые необходимо задать

* Информация для кандидата

* План группового интервью при участии коллеги/ внутреннего клиента

* Расписание

* Встреча кандидата

* Переговорная

* Контроль за процессом интервью

* Специфика вербального и невербального поведения на интервью

* Фиксируйте особенности поведения кандидата

* (кодирование информации)

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов: есть подходящие руг другу и не подходящие.

Структура интервью напоминает структуру хороших переговоров.

Первая часть - установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность к. расслабиться и вести себя адекватно. Здесь уместно несколько общих фраз или вопросов, взаимное представление, чай, кофе. Обстановка комфортна и располагающая.

Второй значимый этап - это краткий (от 5 до 20 минут) рассказ о компании, бизнесе, специфике, о вакансии и основных задачах. Цель: проявление уважения к кандидату, проявление заинтересованности.

Третий этап - собственно интервью (30 мин до 1,5- 2 часов). Здесь важно учитывать несколько моментов:

- методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверить 3-4 раза, используя различные методики.

- имеет смысл чередовать темы вопросов, т.к. это позволяет максимально снизить вероятность получения социально-желательных ответов.

- вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливает темп интервьюер.

- процесс записи (если ведется) должен быть незаметным.

- не стоит задавать много биографических вопросов

- не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее, имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов кандидатов.

Четвертый этап предполагает дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Наиболее позитивный вариант - 3-5 вопросов, связанных с содержанием работы, отношениями в коллективе, типом корпоративной культуры, спецификой бизнеса.

Пятый этап - алгоритм продолжения взаимодействия.

Обязательные вопросы, прорабатываемые в интервью

1. Образование

2. Опыт работы

3. Мотивация

4. Критерии при выборе нового места работы

5. Зарплатные ожидания

6. Личные вопросы

7. Рассказ о позиции и получение обратной связи от кандидата

8. История поиска работы. Альтернативные и контрпредложения

Варианты завершения интервью: позитивное, пауза, отказ.

Классификация интервью по различным признакам и их использование в рекрутменте.

Классификация интервью по типам может быть весьма полезной для теоретической подготовки рекрутера на этапе «первичного накопления» знаний по профессии.

Однако следует признать, что разделение интервью по типам - во многом условное. На взгляд опытных рекрутеров. наилучший результат достигается путем комбинирования различных техник, типов и элементов интервью. Таким образом, рекрутер выбирает наиболее оптимальные вопросы, формат и структуру беседы о конкретной позиции в определенных временных, географических и ресурсных условиях.

Рассмотрим самые распространенные типы интервью, их особенности, преимущества и недостатки.

Теоретики и практики рекрутмента выделяют следующие типы интервью.

1. Биографическое интервью. Чаще всего биографическое интервью, которое по своей сути сродни анкетированию, включает в себя такие темы, как:

* опыт работы;

* образование и дополнительные курсы;

* занятия в свободное время;

* личные / семейные обстоятельства;

* здоровье;

* цели и планы на будущее.

2. Критериальное интервью. Главная цель критериального интервью состоит в том, чтобы кандидат привел примеры поведения, которые соответствуют критериям позиции

Структура критериального интервью:

а) вступление. Здесь важно заострить внимание кандидата на том, что целью интервью будет выяснение конкретной информации по определенным фактам, а не более подробный разговор по его резюме;

б) общая информация. Прежде чем более углубленно исследовать отдельные моменты, можно задать общий вопрос: «Расскажите о своих обязанностях на настоящем месте работы»;

в) выяснение каждого критерия. Все критерии должны быть выяснены по очереди, и в каждом следует искать доказательства опыта кандидата в данной области, начиная от образования/дополнительного обучения и занятий в свободное время и заканчивая опытом работы.

Цель заключается в том, чтобы получить по каждому критерию более чем одно доказательство и искать не только положительный, но и отрицательный опыт, например: «Приведите примеры, когда вам не удавалось убедить кого-то в правильности вашей точки зрения»;

г) суммирование сказанного кандидатом после обсуждения каждого критерия. Прежде чем переходить к другой теме, интервьюеру следует кратко просуммировать комментарии кандидата по данному критерию.

3. Свободное интервью.

Интервью этого типа дает возможность кандидату рассказывать в свободной манере о своей работе, жизни, достижениях. Серьезным минусом такого подхода является необходимость более жесткого контроля собеседника, иначе интервью займет много времени и не всегда даст нужный результат.

4. Стрессовое интервью.

Оно может быть полезным в том случае, если вы интервьюируете кандидата на позицию, где требуется повышенная стрессоустойчивость. В таком интервью необходимо, чтобы кандидат реагировал быстро, игнорируя стресс.

Обязательным условием применения стрессовой тактики является соответствующий опыт интервьюера, иначе граница между таким интервью и неуважением к собеседнику может стереться, что приведет к этическим проблемам.

5. Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг).

Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью - работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты.

Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из сотрудников компании, идя по улице, придумал вопрос: «А почему крышки канализационных люков круглые?». И не только придумал, но и с успехом использовал во многих интервью.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

1. небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно).

2. задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. То есть кандидат должен начать рассуждать следующим образом: всего в мире около 6 млрд. человек. Пусть две трети из них раз в месяц ходят к парикмахеру. Один парикмахер в месяц обслуживает 100 человек. Тогда всего в мире насчитывается… Попробуйте сами ответить на этот каверзный вопрос, почувствуйте, как говорится на себе.

Среди таких задач есть и посложнее, специально разработанные бизнес-кейсы. Такие кейсы, как правило, любят консалтинговые компании. Им и кейс составить проще (на практических проектах) и характер деятельности обязывает.

3. упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку).

CASE- интервью или ситуационное интервью

Объектом оценки такого интервью могут быть умения и навыки, обучаемость, стрессоустойчивость, ценности и мотивация кандидата.

Суть такого интервью можно выразить просьбой «продемонстрируйте», чтобы создать имитацию рабочих задач, или «расскажите, каким было бы ваше поведение в следующей ситуации...». Интервьюер описывает ситуацию, требующую действий или принятия решений, или просит кандидата оценить действия/решения кого-то в описываемой ситуации. Предлагаемый кейс должен быть адекватен уровню позиции.

Интервью по шаблону.

Интервью по шаблону очень полезно проводить в тех случаях, когда приходится просматривать много кандидатов на одну позицию. Эта техника помогает вам по окончании процесса интервью сравнить кандидатов по основным критериям, основываясь на их ответах.

Хорошее интервью начинается с хороших вопросов. Важно избегать вопросов, на которые кандидат может дать социально желательный ответ.

В ходе любого выбранного типа интервью можно использовать различные типы вопросов. Успешные интервьюеры с помощью одних вопросов уточняют определенную нужную им информацию, а с помощью других подбадривают кандидата говорить более открыто и свободно о своем опыте и ожиданиях. Типы вопросов представлены ниже.

1. Открытые вопросы (чаще всего начинаются со слов «кто?», «какой?», «когда?», «где?», «почему?», «зачем?» или «как?»).

2. Исследовательские вопросы (рассчитаны на получение гораздо более глубокой и содержательной информации, их следует использовать, чтобы выяснить конкретные детали и сконцентрировать внимание кандидата на определенных моментах).

3. Сопоставительные вопросы (позволяют интервьюеру уточнить ключевые различия между теми или иными обязанностями кандидата, его навыками и пр.).

4. Закрытые вопросы (могут быть полезными для подтверждения конкретных фактов и уточнения определенной информации)

5. Анкетные вопросы (позволяют получить точную и ясную информацию).

Существует несколько типов вопросов, которых необходимо избегать при проведении интервью. Это:

1.Гипотетические вопросы («Что бы вы сделали, столкнувшись с трудным клиентом?»).

2. Наводящие вопросы (вопросы, содержащие в себе ответы или предположения, - они наводят кандидата на единственно подходящий ответ).

3. Вопросы, предполагающие выбор.

4. Сдвоенные вопросы.

5. Длинные вопросы.

6. Двусмысленные вопросы.

7. «Лирические» вопросы.

8. Критикующие вопросы.

9. Дискриминирующие вопросы.

Встречное предложение (контрпредложение) в бизнесе - ответ возможного покупателя на полученное предложение продавца, содержащий неполное согласие с предложенными условиями и одно или несколько новых, измененных условий для заключения сделки.

В рекрутменте - предложение нынешнего работодателя работнику, заявившему об уходе, содержащее более привлекательные условия найма.

Типология кандидатов по их отношению к контрпредложению:

«Шантажист» - человек изначально и не собирался менять работу, он использует походы по агентствам и предложения других работодателей для давления на нынешнего с целью улучшения условий труда (позиция, деньги, полномочия и др.).

«Святой» - на протяжении всего процесса общения с рекрутером кандидат клянется, что в нынешней компании перспектив у него нет и что он твердо намерен уходить. Однако, когда ему поступает предложение от нового работодателя, случается «сюрприз» - человеку «неожиданно» делают очень привлекательное контрпредложение.

«Реалист» - в общении с рекрутером человек может честно признать, что предполагает возможность контрпредложения, но не уверен, что компания способна реально что-то улучшить. Либо говорит о теоретической возможности контрпредложения, одновременно уверяя, что все равно намерен уйти.

«Опытный» - кандидат уже принимал контрпредложение в прошлом и, скорее всего, получил негативный опыт.

Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее, носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Тест по найму - это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека.

Тесты способностей можно представить в следующей вариации:

Общие тесты производительности	Служат тому, чтобы исследовать духовные признаки работоспособности кандидата, опираясь, например, на его способность концентрировать внимание и др.
Тесты на интеллект	С их помощью исследуются общий интеллект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата или специфический интеллект, например, владение языком, мыслительные способности, пространственное воображение
Специальные тесты дарований	Предполагаются для установления, например, технических дарований (ловкость пальцев и сноровки)
Специальные тесты производительности	Служат определению поведения в экспериментальной производственной ситуации, например, через проверку сенсорных или моторных функций

Личностные тесты, прежде всего, предназначены для установления интересов, склонностей, внутренних установок, социальной манеры поведения, свойств характера:

- тесты интересов;

- тесты на истолкование форм;

- тематические тесты;

- цветовые тесты.

В качестве признанных для оценки тестов выступает ряд критериев, которые характеризуют как критерии качества, состоящие из пяти элементов:

* надежность (определяется как степень стабильности, с которой отличительная черта будет измерена точно при повторном тестировании.

* валидность (это гарантия, что тест в самом деле измеряет то, что должно быть измерено)

* объективность (степень, в которой результаты теста не зависят от проверяющего)

* экономичность (тест экономичен в том случае, если для его проведения требуется мало времени, используется мало материалов, он прост в обращении, быстро и удобно оценивается).

* полезность (измеряемые качества или способ поведения должны иметь практический интерес).

Assessment Center - комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в компании), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности.

В основе Assessment Center лежат имитационные упражнения, моделирующие рабочую реальность участников. Типы упражнений подразделяются в соответствии с рабочими ситуациями: все производственные задачи решаются работником индивидуально, в паре либо в группе (три и более человека). Соответственно этим ситуациям различают:

1) индивидуальные упражнения, включающие в себя:

? презентацию (участников просят провести презентацию на заданную либо самостоятельно выбранную тему);

? In-Basket (индивидуальное письменное упражнение включает в себя анализ многочисленной и разной информации, ее структурирование и планирование на ее основе какого-то промежутка времени - дня, недели, месяца).

? парные упражнения «один на один» с «подсадными» игроками («подсадной игрок» согласно сценарию создает сложную ситуацию, а участник решает ее);

2) групповые упражнения, включающие:

? упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели);

? упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить).

Компоненты ассесмент-центров:

* Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

* Тесты (психологические, профессиональные, общие).

* Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио- и видеозапись).

* Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию

* Биографическое анкетирование.

* Описание профессиональных достижений.

* Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

* Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

В качестве дополнительных методов отбора претендентов на вакантную должность иногда используют так называемые нетрадиционные (дискуссионные) методы. Кратко остановимся на них.

1. Графология как один из наиболее древних методов познания человека исходит из того, что любому и каждому человеку присущ при письме личный, только ему принадлежащий почерк, в котором, как «графике ума», закодированы многие распознаваемые специалистом качества личности, в том числе характеризующие степень пригодности к определенному месту работы

В отличие от других методов отбора, использование графологии при найме - тема малоизученная. Несмотря на достаточно низкую валидность метода, ниже 0,20, графологическая экспертиза, согласно исследованиям, нашла практическое применение на предприятиях.

2. К нетрадиционным методам подбора персонала можно также отнести метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода в нашей стране является В.В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод в своей практике подбора персонала, ведет семинары и публикует статьи.

3. Соционика - наука, позволяющая узнать, как люди мыслят и поступают в той или иной ситуации. В отличие от традиционной психологии, она не рассматривает огромный пласт информации о личностных качествах, а сосредотачивается на врожденных и глубинных особенностях интеллекта. Именно благодаря этому соционика может эффективно применяться в различных направлениях HR.

Современная соционика может эффективно использоваться для решения вопросов управления персоналом, так как располагает четкими характеристиками всех типов интеллекта, в том числе вариантами действий этих типов в деловых условиях.

рекрутмент персонал кандидат контрпредложение

3. Источники привлечения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено, впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, где приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств.

Шаги, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

1 шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

2 шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

3 шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

4 шаг. Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

5 шаг. Составление текста рекламного объявления.

В тексте рекламного объявления должно быть указано:

- Наименование вакантной должности;

- Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

- Информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Примеры из опыта США.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности):справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

В США, источниками найма менеджеров на работу являются источники, представленные в таблице 4.

Таблица 4. Источники найма на работу в США:

Наименование источника найма Уд. Вес, % Рекомендации друзей и родственников 24 Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала 23 Объявление, реклама 21 Различные источники внутри компании 13 Инициативные письма-сообщения о приеме 7 Инициативные звонки по телефону в компании 7 Прочие 5 Всего 100

Исследование, проведенное консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton, обнаружило, что 51% всех вновь нанятых работников в США были найдены через Интернет, причем наиболее квалифицированные кандидаты - через собственные корпоративные узлы работодателей.

Так, 200 крупнейших работодателей США отметили, что в 2006 году больше всего сотрудников - 21% - было нанято посредством собственных корпоративных сайтов. Эта доля имеет тенденцию к росту, а значит, корпоративный сайт по мере увеличения количества пользователей Интернета в России будет становиться важнейшим источником поиска сотрудников. Из рисунка 2 видно, что другие онлайновые источники найма персонала в странах, где Интернет-коммуникации получили развитие намного раньше, чем в России, имеют значительно меньшую долю, чем собственные сайты компаний. Распределение между различными способами найма выглядит следующим образом:

- 21% через корпоративные Web-узлы работодателей;

- 15% через общие доски объявлений о вакансиях;

- 6% через специализированные доски объявлений о вакансиях;

- 5% через узлы социальной поддержки;

- 4% через коммерческие базы данных;

- 5% объявления в печатных СМИ;

- 44% другие источники: кадровые агенства, рекомендации.

Специалисты по персоналу известных российских компаний, на сайтах которых существуют разделы «Вакансии», «Карьера», «Работа в компании» приводят следующую статистику:

- раздел «Вакансии» является одним из наиболее посещаемых на сайте, до трети посетителей заходят в этот раздел;

-ежедневно компании с собственного сайта получают 20-40 новых резюме, в течение месяца может быть отправлено в базу компании до 1500 резюме;

- до 21% персонала подбирается через корпоративный сайт.

Кроме статистики можно привести еще следующие аргументы:

1. Публикация на сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах «стратегическая» «мониторинговая» (проектируется) или (собирается информация) позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта и его видимость в поисковых системах.

2. Раздел «Карьера», «Вакансии» создает позитивный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этом разделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеют особую ценность.

Заключение

Основным минусом, входящим в изучение данной проблематики является потребность, которую практически всегда испытывает любая организация - это потребность в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные уже со стажем работы специалисты, и их закрепление на предприятии.

На сегодняшний день не существует ни одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всеми важными качествами и приемами методов наборов для привлечения кандидатов и использования их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов в основном сходятся в том, что для успешной организации поиска кандидатов на ту или иную должность следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда нужно проводить поиск кандидатов внутри самой организации;

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Многие специалисты утверждают, что самыми популярными и наиболее эффективными источниками привлечения персонала являются внутренние, то есть сотрудники собственного предприятия. Эти источники использует большинство компаний, так как такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с внешними источниками: то есть работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Список литературы

1. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003 г.

2 Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004.г.

3. Иванова Светлана. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час., издательство «Альпина Паблишер», 2013 г.

4. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя. Издательство »Альпина Паблишер», 2013 г.

5. Рекрутинг - это драйв! Михаил Литвак, Виктория Чердакова, издательство «Феникс», 2012 г.

6. Ребекка Боуз, Дайза Байноу и команда SHL Интервью по компетенциям. Отбираем лучших, избавляемся от остальных. Методы проведения интервью., издательство «Карьера», 2009 г.

Некоторые ссылки на разные источники:

7. http://www.jobgrade.ru

8. http://www.emcon.ru/420-067.html

9. http://www.prosvet.su

10. http://ru.wikipedia.org/wiki/Психологические тесты

11. http://www/umns.nnov.ru

12. http://www.director-info.ru

Размещено на Allbest.ru

...