Конфликт и его роль в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Краснодарский Торгово-Экономический Колледж

Курсовая работа

По теме: «Конфликт и его роль в менеджменте»

Подготовил студент

3 курса группы 306 ОРГ

Гетта Владимир

Содержание

Введение

1. Конфликт. Понятие, определение, виды

2. Роль конфликта

3. Способы и методы решения конфликтных ситуаций

4. Межличностный транзакционный анализ, как способ избегания конфликта

Заключение

Введение

Конфликт, как «постоянный фактор человеческой истории» лежит в основе развития мира. История любого общества - это, в том числе, и история конфликтов, сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными, человеческими потерями. Недаром Бертран Рассел писал: «Всемирная история есть сумма всего того, чего можно было бы избежать». В прошлом, как и в настоящем, столкновение интересов неизбежно.

В психологии конфликт определяется как отсутствие согласия между сторонами - отдельными личностями или группами лиц, противоборство между субъектами, которые руководствуются противоположными мотивами: идеалами, убеждениями, целями, интересами, потребностями или суждениями.

1. Конфликт. Понятие, определение, виды

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели и средства их достижения в данных обстоятельствах либо несовпадение интересов, желаний партнеров.

В структуре конфликта выделяют:

· объект (предмет спора);

· субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);

· условия протекания конфликта;

· масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);

· стратегии и тактики поведения сторон;

· исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).

Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:

· предметная ситуация -- возникновение объективных причин конфликта

· конфликтное взаимодействие -- инцидент или развивающийся конфликт

· разрешение конфликта(полное или частичное).

Конфликты могут возникать в связи с противоречиями: поиска, когда сталкиваются новаторство и консерватизм; групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы, коллектива при игнорировании общих интересов; связанными с личными, эгоистичными побуждениями, когда корысть подавляет все другие мотивы. Конфликт (межличностный) возникает, когда одна сторона начинает действовать, ущемляя интересы другой. Если другая сторона отвечает тем же, то конфликт может развиваться как неконструктивный или конструктивный.

Конструктивный конфликт - конфликт, позитивно влияющий на структуру, динамику и результативность социально-психологического процесса и служащий источником самосовершенствования личности; конфликт, в котором конструктивные функции преобладают над неконструктивными. Т.к имеет место в случае: разрешения его цивилизованными способами; торжества справедливости в результате разрешения конфликта; победы правой стороны.

Неконструктивный конфликт напротив, направлен внутрь коллектива. В их основе лежит борьба за ресурсы и власть. Это междоусобные войны, которые выматывают организацию общественного питания, не привнося в нее ничего нового и ценного.

В социальной психологии в качестве составных элементов конфликта выделяется объективная конфликтная ситуация, с одной стороны, и ее образы у участников разногласий -- с другой. В связи с этим американский психолог М. Дойч предложил рассматривать следующие виды конфликтов:

1. Подлинный конфликт, существующий объективно и воспринимаемый адекватно.

2. Случайный, или условный, конфликт, который легко может быть разрешен, хотя это и не осознается его участниками.

3. Смещенный конфликт -- когда за «явным» конфликтом скрывается нечто совсем другое.

4. Неверно приписанный конфликт -- когда, например, гость ругается с администрацией ресторана из-за плохого обслуживания и вспоминает, что ему не осуществили скидку, которая давным-давно не действует.

5. Латентный (скрытый) конфликт. Базируется на неосознаваемом противоречии участников, которое, тем не менее, объективно существует.

6. Ложный конфликт, существующий только из-за восприятия участников, без объективных причин.

Подлинные причины конфликта трудно обнаружить из-за различных психологических моментов. Во-первых, в любом конфликте рациональное начало, как правило, скрыто за эмоциями. Во-вторых, подлинные причины конфликта могут быть надежно скрыты и психологически защищены в глубине подсознания и проявляться на поверхности только в виде приемлемых для концепции мотивировок.

Существует два аспекта межличностных конфликтов:

- когнитивный (как мы их видим и понимаем);

- аффективный (как мы к ним относимся);

Когнитивный (от лат. cognitio - знание, познание) - развитие противоречий когнитивных структур, (знаний, взглядов, точек зрения, мнений) субъектов взаимодействия. При таком подходе формами конфликта являются спор, дискуссия, диспут, обсуждение проблемы, где высказываются различные теории. Когнитивный конфликт является необходимым элементом оптимального развертывания коллективной творческой деятельности в ситуации группового обсуждения. Выполняет функцию столкновения различных представлений об объекте совместной деятельности. Трансформация когнитивного конфликта в межличностный конфликт является причиной разрушения коллективного творческого процесса в связи с формированием у его участников негативных межличностных взаимоотношений. Одним из механизмов превращения когнитивного конфликта в межличностный является феномен неадекватного восприятия межличностного конфликта, возникающего в процессе общения.

Аффективный (эмоциональный) конфликт столкновение, разногласие между людьми, вызванное личностным восприятием происходящего, чувственной реакцией на поведение окружающих, расхождением взглядов. Любой конфликт сопровождается эмоциональной подпиткой. Потому что если хотя бы одной из сторон безразлично, чем он кончится, конфликта никакого не будет. С другой стороны, бывает так, что за эмоциональным выхлопом реального повода для конфликта не просматривается. Тогда говорят о мнимом конфликте, или конфликте беспредметном. Суть его в том, что разные люди по-разному выражают свое мнение, и часто склонны не замечать, что говорят об одном и том же.

А так же отметим и такие классификации по Т.А. Здравомыслову:

· Междиндивидуальные конфликты

· Межгрупповые конфликты и их типы:

o группы интересов

o группы этнонационального характера

o группы, объединенные общностью положения;

· конфликты между ассоциациями

· внутри и межинституциональные конфликты

· конфликты между государственными образованиями

· конфликты между культурами или типами культур

Согласно мнению психолога Р. Дарендорфу, который дает одну из наиболее широких классификаций конфликтов:

· По источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации).

· По социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные).

· По масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты).

· По формам борьбы (мирные и немирные).

· По особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные).

· По отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный).

· По использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты).

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

· внутренние (личностные конфликты);

· внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

В психологии принято также выделять: мотивационные, когнитивные, ролевые и пр. конфликты.

К. Левин относит мотивационные конфликты(мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки на работе) в большей мере, к внутриличностным конфликтам. Л. Берковиц, М. Дойч, Д. Майерс описывают мотивационные конфликты как групповые. Когнитивные конфликты также в литературе описаны как с позиций внутриличностных, так и межгрупповых конфликтов.

Ролевые конфликты (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов): внутриличностные, межличностные и межгрупповые чаще всего пробудут в деятельностной сфере. Но чаще всего в психологической литературе описываются три вида конфликтов: на внутриличностном уровне, на межличностным и межгрупповом.

Ф. Лютенс выделяет 3 типа внутриличностных конфликтов: конфликт ролей; конфликт, вызванный фрустрацией, конфликт целей.

Межгрупповые конфликт-- ??? традиционные конфликты интересов групп в производственной сфере.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, к????ая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы. Такое противостояние имеет разные основы. К примеру, профессионально-производственная (конструкторы- производственники-финансисты), социальная (рабочие-служащие -- руководство) или эмоционально-поведенческие ("лентяи" -- "работяги").

Но самыми многочисленными будут межличностные конфликты. В организациях они пробудет по-разному чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75-80% межличностных конфликтов порождается столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне ??? пробудет как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Это коммуникационные конфликты. Аналогичными будут конфликты между личностью и группой. К примеру, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, к????ым не по нраву дисциплинарные меры начальника, направленные на дисциплинарных взысканий.

1.2 Роль конфликта

Один из взглядов на конфликт заключается в том, что его можно предотвратить. Принято считать, что конфликта можно избежать, предоставив сотрудникам возможность изменить свои взаимоотношения с целью более тесного сотрудничества. Кроме того, предотвращению конфликта будет способствовать разработка и реализация руководством планом и процедур, направленных на достижение общих для всех членов организации целей. Этот взгляд оправдан, так как некоторые конфликты действительно можно предотвратить.

Вторая точка зрения заключается в том, что конфликт неизбежен и не существует никакого способа его полного устранения. Во многих случаях это соответствует действительности. Если конфликт является неразрешимым, то попытка предотвратить его может привести к более удручающим результатам, чем сам конфликт. Считается, что в данном случае лучше всего принять фактор неразрешимости определённых конфликтов как данность. Впоследствии можно предпринять действия для их предотвращения. Сотрудников необходимо обучить правильно, воспринимать и разрешать различные конфликтные ситуации до того, как они выйдут из-под контроля. При данных условиях конфликт можно контролировать и эффективно им управлять.

Третья точка зрения заключается в том, что некоторый уровень конфликта может быть полезен для организации. Положительное влияние на компанию оказывают, например, рациональные конфликты.

При оптимальном уровне конфликта каждый сотрудник или подразделение прилагают максимум усилий для достижения общих целей. Ведётся активная работа по повышению качества и внедрению инноваций, которые могут существенно улучшить показатели увеличить конкурентоспособность её продукции. Служащие заинтересованы в результатах своего труда, следствием чего является отсутствие морального дискомфорта. Развиваются различные формы взаимодействия, которые могут привести к качественно новым формам организации труда.

Слишком высокий уровень конфликта угрожает эффективности работы компании. Если индивидуумы или целые группы не согласны по многим вопросам или отказываются принимать во внимание интересы других людей, инновационные разработки могут никогда не воплотиться в жизнь, -заказчики будут потеряны, цели компании не будут достигнуты. Организация может столкнуться со значительными проблемами, если конфликтные ситуации не способствуют взаимодействию или если персонал поглощён взаимными неурядицами. При очень высоком уровне конфликта возникший вследствие этого хаос может угрожать существованию организации.

Практическое отсутствие конфликта также представляет угрозу для эффективной работы компании. Нет борьбы идей и мнений, нет конструктивного сотрудничества, сотрудники компании игнорируют мнение друг друга. Внедрение каких- либо новшеств или проведение модернизации и других изменений может быть сильно затруднено, что ,в свою очередь, негативно повлияет на возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. В случае, если низкий уровень конфликта продолжает сохраняться, под угрозу ставится само существование и выживание организации.

Ряд исследователей считает, что рациональные конфликты должны поощряться, а иррациональные - устраняться. Однако на практике многие менеджеры стремятся исключить все типы конфликтов. Это объясняется тем, что негативное отношение к конфликту закрепляется с детских лет (дома, в школе, в церкви). Кроме того, деятельность менеджеров часто оценивается и вознаграждается по тому, насколько бесконфликтны их зоны деятельности. Негативное отношение к конфликту становится частью организационной культуры.

Стратегия преодоления конфликтов на современных предприятиях

Эффективное стратегическое управление (преодоление) конфликтами включает несколько этапов, которые могут проявляться как по - отдельности, так и в сочетании:

1. Прогнозирование - направлено на выявление причин возникновения конфликтов и потенциальной возможности его развития. Изучаются условия взаимодействия и индивидуальных психологических особенностей: стиль руководства, типы лидерства, уровень конфликтности. Для точного и своевременного прогнозирования необходимо постоянно анализировать причины возникновения конфликтов.

2. Предупреждение - направлено на предотвращение возникновения конфликт. Оно основывается на результатах прогнозирования. Если конфликт возникает и выявлены причины его возможного, возникновения, предпринимают действия, нейтрализующие его причины. Так же возможна примитивная форма, выраженная в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системы в целом. Для этого обычно используют:

- постоянную заботу об удовлетворении нужды сотрудников

- их подбор и расстановка с учётом их социально - психологических особенностей;

- применение принципа социальной справедливости;

- обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирования корпоративной культуры.

3.Стимулирование - противоположное действие - направлено на провокацию конфликтов. Оно оправдано, когда результат конфликта - эффективное решение проблемы.

Способы стимулирования конфликтов:

-вынести проблему на общее совещание компетентных специалистов;

-создать условия для развития конфликта на собрании коллектива;

-выступить с критическим материалом в СМИ;

-пригласить консультанта и провести тренинг для выяснения причин конфликта;

-раскритиковать сложившуюся ситуацию на собрании;

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта, основную ответственность за него лежит на менеджере, исключая способ, когда приглашают специальных консультантов.

4. Регулирование - связано с ограничением и ослаблением конфликта, направление его развития в сторону завершения. Это сложный процесс, в котором выделяют три основных этапа:

- признание факта существования конфликта;

- установление и принятие норм конфликтного поведения;

-создание органов (рабочих групп) по регулированию конфликта взаимодействия.

В процессе регулирования конфликта могут осуществляться следующие мероприятия:

-контроль над распространением информации о конфликте для ликвидации информационного дефицита;

- исключение из информации о конфликте неподверженных слухов;

- снижение социально-психологической напряжённости, работа с неформальными лидерами;

-изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания и решение кадровых вопросов.

5.Разрешение - заключительный этап, при котором необходимы следующие условия:

- потребность участников в завершении конфликта;

- достаточное количество ресурсов и средств;

- необходимая степень зрелости конфликта.

Обычно разрешение конфликта осуществляется формальными и неформальными способами

Формальные: обращение в суд, увольнение, перевод, административные решения.

Неформальные: беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

3. Способы и методы решения конфликтных ситуаций

При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях.

Все способы можно разделить на структурные и межличностные.

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями -- отделом сбыта и производственным отделом -- сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

1. Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта -- это “не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы”.

2. Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: “Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв”.

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, “конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника”. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4. Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, “такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс -- это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных”.

5. Решение проблемы. Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что “...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом”. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

4. Межличностный транзакционный анализ, как способ избегания конфликта

Трансакцией Берн называет единицу общения. Люди находясь вместе в одной группе, неизбежно говорят друг с другом или иным путем показывают свою осведомленность о присутствии друг друга. Это называется трансакционным стимулом. Человек, к которому обращен трасакционный стимул, в ответ что-то говорит или делает. Это называется трасакционной реакцией.

У каждого человека набор поведенческих схем соотносится с определенным состоянием его сознания, т. е. с психическим состоянием. Другое психическое состояние обрамляется другим набором поведенческих схем. Эти различия и изменения в поведении человека привели Б. к мысли о существовании различных состояний Я.

Состояние ЯБ. описывает как систему чувств и набор согласованных поведенческих схем.

Состояния Я делятся на следующие категории: 1) состояния Я сходные с образами родителей; 2) состояния Я, автономно направленные на объективную оценку реальности; 3) состояния Я, все еще действующие с момента их фиксации в раннем детстве и представляющие собой архаические пережитки. Неформально - Родитель, Взрослый и Ребенок.

Б. считает, что человек в социальной группе в каждый момент времени обнаруживает одно из состояний Я. Высказывание “Это ваш Родитель” означает “Вы сейчас рассуждаете так же, как обычно рассуждал один из ваших родителей. Вы реагируете так, как прореагировал бы он - теми же позами, жестами, словами и пр.”. Слова “Это ваш Взрослый” означают: “Вы только что самостоятельно и объективно оценили ситуацию и теперь в непредвзятой манере формулируете свои проблемы и выводы, к которым вы пришли”. Выражение “Это ваш Ребенок” означает: “Вы реагируете так же и с той же целью, как это сделал бы маленький ребенок”. Т. е., “каждый носит в себе Родителя”, “в каждом человеке есть Взрослый”, “в каждом живет маленький мальчик или девочка”.

Цель простого трансакционного анализа - выяснить, какое именно состояние Я, ответственно за трансакционный стимул и какое состояние человека осуществляет трансакционную реакцию.

Параллельные трансакции называются дополнительными. Бывают двух типов (рис. 1).

Рис. 1 Р - Родитель, В - Взрослый, Рt - Ребенок.



Рис. 2

Б. считает, что пока трансакции дополнительные, процесс коммуникации протекает гладко, т. е. может продолжаться неопределенно долго. Обратное правило состоит в том, что процесс коммуникации прерывается, если происходит пересекающаяся трансакция (рис. 2).

Классическая реакция переноса в психоанализе:

с - Ты не знаешь, где мои запонки?

- Вечно я у тебя во всем виновата!

d - Ты не знаешь где мои запонки?

- Почему ты никогда сам не знаешь, где твои вещи? Ты ведь кажется уже не ребенок?

Более сложными являются скрытые трансакции, требующие одновременного участия более чем двух состояний Я (эта категория служит основой для игр) (рис. 3, 4).

Рис. 3

Продавец: “Эта модель получше, но она Вам не по карману.”

Покупатель: “Вот ее-то я и возьму.” (рис. 3)

Продавец на уровне Взрослого констатирует два факта: “Эта модель лучше” и “Она Вам не по карману”. На социальном уровне слова обращены к Взрослому покупателя, следовательно, он должен ответить: “Вы, безусловно, правы и в том, и в другом.” Однако скрытый вектор был направлен Взрослым продавца к Ребенку покупателя.

Покупатель думает: “Несмотря на финансовые последствия, я покажу этому наглецу, что я ничуть не хуже других его покупателей.” Эта трансакция дополнительна на обоих уровнях, поскольку продавец как бы принимает ответ покупателя за чистую монету, то есть как ответ Взрослого, решившего сделать покупку.

Ковбой: “Не хотите ли посмотреть конюшню?”

Девушка: “Ах, я с детства обожаю конюшни!” (рис. 4)

Рис. 4

Т. о. Б. подразделяет трансакции на дополнительные и пересекающиеся, на простые и скрытые, на угловые и двойные.

Простейшими формами общественной деятельности являются процедуры и ритуалы. Процедурами Б. называет серию простых дополнительных трансакций, направленных на взаимодействие с действительностью, которая имеет два аспекта: статический и динамический.

Статическая действительность включает все возможные сочетания и расположения вещества во Вселенной (арифметика).Динамическая действительность содержит потенциальные возможности взаимодействия всех энергетических систем во Вселенной (химия).

Процедуры основаны на переработке информации и оценках вероятностей, касающихся материальной стороны действительности. Достигают наиболее совершенной формы в профессиональных умениях. Процедурами являются, например, управление самолетом или операция по удалению аппендицита.

Процедуры можно оценить по двум параметрам. Б. говорит, что процедура целесообразна, если субъект деятельности наилучшим образом использует имеющиеся у него данные и накопленный опыт, хотя его знания сами по себе могут быть недостаточными.

Если же во время переработки информации Взрослым в дело вмешивается Ребенок или Родитель, процесс становится “загрязненной” и менее целесообразной процедурой. Об эффективности процедуры судят по результатам. Т. о., целесообразность - это психологический критерий, а эффективность - материальный.

Ритуалом Б. называет стереотипную серию простых дополнительных трансакций, заданных внешними социальными факторами. К ритуалам относят, например, прощание, католическую литургию. Форма ритуала определяется Родительской традицией, однако, в незначительных деталях может сходным образом сказываться более позднее Родительское влияние, хотя его результаты не столь устойчивы.

личность конфликт трансакционный

Заключение

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Субъективные по природе конфликты в управленческом коллективе непосредственно порождаются противоречиями между конвенциональными ролями, которые призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфере социальной психологии личности и группы.

Вообще взаимодействия в группе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека. И это нельзя оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.

Существуют различные виды поведения в конфликте. Это очень важно учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного менеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельности менеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и обновления.

Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.

Понятие конфликта, его сущность

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть, ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт - значит: устранить конфликтную ситуацию; исчерпать инцидент.

Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.

Пути разрешения конфликтов:

1. сила - используя агрессивный метод ведения борьбы в конфликте, что бы задавить соперника напором. Плох в том, что есть возможность наткнуться на соперника сильнее и последствия будут тяжелее, возможна драка, месть и т.д

2. власть - использование статус своего высокого положения перед соперником статусом или должностью ниже.

Размещено на Allbest.ru

...