Грейды, или сколько стоит труд сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Грейды, или сколько стоит труд сотрудников

Заикин А.

1. Справедливость как мотивирующий фактор

Большинство экспертов сходятся во мнении, что отсутствие системы оценки стоимости труда на конкретном предприятии -- это не только причина межличностных конфликтов, но, что важнее, тормоз, мешающий повышать эффективность работы персонала. Алексей ЗАИКИН, генеральный директор ”Фонда содействия бизнесу”, подчеркивает: ”Не имея прямой материальной заинтересованности, работник не мотивирован брать на себя повышенные обязательства и дополнительную ответственность”.

Очевидно, что одним из двигателей эффективности должна стать внутрикорпоративная конкуренция. ”Для российского рынка низкий уровень производительности труда -- как линейного персонала, так и управленческого звена -- остается весьма актуальной проблемой, -- комментирует аналитик по мультипликаторам ИК ”ФИНАМ” Анатолий ВАКУЛЕНКО. -- Поэтому вызывает интерес зарубежная управленческая практика, прежде всего система грейдов, которую большинство специалистов в области human resource считают сегодня базовым инструментом”.

”Грейды в нашу страну привезли в начале 90-х годов международные корпорации, когда начали открывать свои филиалы и представительства. Многие крупные российские компании, ориентируясь в построении бизнес-процессов на западные технологии, стали внедрять подобные системы. Тем не менее на данный момент доля таких организаций -- не более 5%”, -- рассказывает Ольга ГОРЮНОВА, руководитель департамента по работе с клиентами кадрового центра ”ЮНИТИ”. По ее словам, большинство компаний, особенно небольших, до сих пор устанавливает уровень компенсации труда сотрудников исходя из предпочтений акционеров и топ-менеджмента. При этом в лучшем случае во внимание принимаются обзоры заработных плат специалистов в своем рыночном сегменте.

2. Зарплата по заслугам

Получается, что, покупая такой товар, как труд, отечественный бизнес не в состоянии верно оценить его качество, поскольку не может четко определить, какую пользу должен и может приносить конкретный сотрудник на своем месте.

В то же время популярность системы грейдов на Западе, по словам Заринэ КАРАПЕТЯН, руководителя HR-проектов CITY Consulting Group, объясняется именно тем, что она позволяет построить систему оценки ценности должностей и соответствующую структуру окладов исключительно под конкретную компанию, полностью адаптируя ее к индивидуальным особенностям бизнеса.

В основе системы грейдов лежит глубокий предварительный анализ функционала и зоны ответственности сотрудников. На начальном этапе определяются факторы, которые лягут в основу оценки должности -- самостоятельность принятия решений, необходимый опыт и квалификация, переговорные качества, сложность выполняемой работы, формат ответственности, количество людей в подчинении и т.д. Каждый из них имеет индивидуальную оценку значимости для компании -- так называемый ”факторный балл”. Так, ошибка в принятии решения в розничной торговле может быть оценена по минимуму -- в один балл, тогда как в гражданской авиации -- по максимуму, например, в пять баллов. ”При этом важно, что факторы оценки должностей выделяют исходя из специфики компании, а степень их значимости определяется на основе анализа их влияния на ее деятельность”, -- замечает З.Карапетян.

Затем все должности рассматриваются сквозь призму выбранных факторов. В простейшем случае оценка может быть полярной: значимой или незначимой. При более глубокой проработке выделяют степень важности фактора. Скажем, квалификация определенного сотрудника может влиять на деятельность компании с разной тональностью -- не влиять вообще, оказывать ограниченное влияние, однозначно влиять (но сотрудник может быть легко заменен другим), влиять выше среднего (сотрудник является труднозаменимым). В соответствии с выстроенной шкалой определяют вес каждого фактора определенной должности (также в баллах). Умножив его на факторные баллы и сложив все факторы, определяют суммарный вес должности.

Затем все должности группируются (при этом в один грейд попадают позиции с близким количеством баллов) и выстраивается организационная пирамида. Таким образом, система позволяет определить реальный ”вес” сотрудника в рамках данной компании и связать с ним соответствующий уровень оплаты его труда.

Установление должностного оклада -- это следующий важный этап. ”Безусловно, за основу следует брать среднюю по рынку зарплату для каждого специалиста, поскольку в случае игнорирования общих тенденций работодатель рискует лишить себя возможности привлекать высококвалифицированных специалистов”, -- поясняет О.Горюнова. При этом, по словам эксперта, при разработке системы стоит изначально закладывать возможность варьировать уровень заработка специалиста, связывая его с эффективностью труда. В простом варианте компания может установить базовую ставку и закрепить определенные надбавки (например, за перевыполнение плана, сложность проекта), а также дополнительные премии за особый вклад (привлечение vip-клиента, разработку рационализаторского предложения и т.д.). Таким образом, за каждым грейдом будет закреплен диапазон зарплаты, а всю компенсационную систему можно представить в виде графика, из которого видно, что совокупный доход любого сотрудника должен укладываться в определенный коридор.

В итоге вместе с системой грейдов компания получает не только четкое понимание того, специалист с какими навыками и опытом необходим на конкретную должность, но и какой уровень оплаты труда является оправданным с точки зрения самой организации. То есть ”кого и за сколько” стоит покупать на рынке труда.

Сам сотрудник также может понять, из чего складывается ценность его труда для работодателя, а также сравнить свои компетенции с компетенциями других сотрудников. ”Идея грейдов -- прозрачность структуры должностей, функциональных обязанностей, зоны ответственности и соответствующей компенсации -- способствует оздоровлению психологического климата в коллективе. Каждый сотрудник знает свой грейд и понимает, что ему необходимо сделать, чтобы подняться на следующую ступеньку. Таким образом, человек может планировать свое профессиональное и карьерное развитие, -- подытоживает О. Горюнова. -- Система грейдов невыгодна тем сотрудникам, которые привыкли ”ловить рыбку в мутной воде”, тем, кто продвигается по карьерной лестнице, используя некорректные и подчас неэтичные методы работы с коллективом и влияния на руководство”.

Олег ВОЛКОВ, менеджер по маркетингу компании ”АББ” (Россия), замечает, что преимущества для персонала состоят в предсказуемости и стабильности: ”При переходе на новую ступень работник получает причитающиеся льготы автоматически. При этом сотрудники с хорошими грейдами начинают дорожить ими, а остальные стремятся повысить свой статус”. В качестве еще одного важного аспекта он выделяет ценность данной системы при оптимизации затрат на фонд оплаты труда предприятия, поскольку грейды помогают четко и максимально справедливо управлять и расходами на вознаграждение, и распределением льгот.

3. Обмен опытом

Безусловно, качественная система, учитывающая все индивидуальные особенности предприятия, не может быть простой. Большинство экспертов сходятся во мнении, что внедрение грейдов в конкретной организации -- достаточно сложный процесс, долгий и весьма затратный. Кроме того, от ключевых сотрудников компании при разработке и запуске системы требуется высокая лояльность идее грейдов, что в реальности встречается весьма редко. Ведь необходим длительный и порой довольно рутинный процесс описания должностей, соотнесения их профессионального уровня. При этом линейному руководителю приходится впускать в свое хозяйство стороннего консультанта, что часто вызывает психологический дискомфорт и сопротивление. ”Чтобы преодолеть их, -- советует О.Волков, -- в компании, решившей внедрить систему грейдов, необходимо заранее вести подготовительную работу. Ее цель -- объяснить суть и цели преобразований. Залогом же лояльного отношения сотрудников к грейдам должна стать беспристрастность их присвоения”. Последнее, по мнению эксперта CITY Consulting Group, напрямую связано с выбором инструментария анализа развитости компетенций сотрудников, на основании чего принимается решение о переводе на следующий уровень. Таким образом, система оценки персонала должна быть введена одновременно с грейдами или предшествовать внедрению последних.

Однако А.Заикин предупреждает, что сама по себе эта процедура может стать и демотивирующим фактором -- люди не любят, когда их оценивают, проведение подобных мероприятий создает стресс для работников. В чистом виде система грейдов предусматривает для сотрудника возможность перехода на новый уровень раз в год, поэтому не может являться единственным стимулирующим фактором: ”Я бы советовал дополнить грейды системой премирования, которая мотивирует сотрудников на достижение краткосрочных целей, например, на основе ключевых показателей эффективности (KPI), которые можно устанавливать на любой период (месяц, квартал, год)”, -- отмечает эксперт.

Надо заметить, что профессиональная конкуренция тонизирует сотрудников, но может преподнести интересные сюрпризы: например, если сотрудник намерен двигаться горизонтально. ”Я наблюдал любопытную ситуацию, -- рассказывает О.Волков. -- Начальник отдела информационных технологий решил продолжить свою карьеру в отделе маркетинга, перейдя на должность координатора по торговой марке. Его грейд был выше грейда его начальника, менеджера по торговой марке. Если разница в зарплатах не особенно бросалась в глаза, то разница в служебных автомобилях стала заметна при первом совместном выходе на корпоративную парковку, а разница в разрешенных классах авиаперелетов оказалась очевидной в совместных командировках. В результате произошел конфликт: сотрудник с большим грейдом перевелся в другую страну, но напоследок начальник заставил его с семьей лететь на новое место работы в эконом - вместо бизнес-класса”. грейд сотрудник должностной

Комментируя этот пример, А.Заикин замечает, что при использовании системы грейдов необходимо иметь в виду, что подчиненный не может иметь статус, а соответственно, и должностной оклад выше своего непосредственного начальника, так как предполагается, что ”вес” руководящей позиции для компании больше: ”При переходе сотрудника из другого подразделения такая ситуация вполне реальна. В данном случае считаю необходимым снижать уровень грейда сотрудника, если он выше, чем у будущего начальника. Понижать уровень должностного оклада следует, соблюдая трудовое законодательство, поскольку это является существенным изменением условий трудового договора сотрудника. Компенсация его выпадающего дохода должна осуществляться за счет иных мотивирующих систем, существующих в компании”.

Свои сложности в создании и использовании системы грейдов может добавить и рынок труда. ”На практике не всегда компаниям удается удержаться в жестких рамках отдельных грейдов, -- говорит З.Карапетян. -- Появляются сотрудники, которые не вписываются в структуру окладов в силу, например, дефицита таких кандидатов на рынке труда; особенно часто подобная картина наблюдается в регионах. Однако не рекомендую рушить систему грейдов, лучше сохранить оклад в рамках структуры, а часть сверх оклада компенсировать за счет дополнительных премиальных вознаграждений”.

4. Не навреди

Несмотря на сложности, большинство экспертов сходятся во мнении, что система грейдов имеет отличные перспективы в России. ”Но, как это бывает со многими современными технологиями, блестящий замысел можно загубить на корню неудачным воплощением”, -- считает эксперт ”ЮНИТИ”. -- Подобный скептицизм отражает реальное положение дел. Спекулируя на интересе к грейдам, в России, как грибы после дождя, появились так называемые провайдеры для их разработки и внедрения подобных систем. По методикам, не имеющим ничего общего с грейдами, должности перераспределяются по уровню сложности, но при этом сохраняются привычные сдельно-премиальные и повременно-премиальные расчеты. В итоге ничего не меняется и реального увеличения производительности труда не происходит. Поэтому у не вполне сведущих заказчиков может создаться негативное мнение об этой системе”.

Размещено на Allbest.ru