Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция 1. Человеческие ресурсы организации как объект управлении в условиях инновационной экономики

1. Объективные и субъективные предпосылки ресурсного подхода к системе управления персоналом (УП).

2. Определение УЧР. Жесткий и гибкий подходы к УЧР

управление персонал человеческий ресурс

1. Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) с момента своего зарождения в середине 80-х годов вызывает огромный интерес как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров

Первые часто подвергают сомнению применимость данной модели практической и моральной точек зрения, а последние, ознакомившись с отдельными аспектами концепции, пытаются с различной степенью успешности проверить их на практике, руководствуясь при этом целым рядом причин. Приведем несколько примеров:

* менеджеры искренне полагают, что это правильный подход управлению человеческими ресурсами;

* данная концепция согласуется с организационной потребностью укрепить и повысить конкурентоспособность, создать дополнительную ценность и наладить эффективный процесс управления;

* менеджеров привлекает новая идея, красиво «упакованная исследователями и консультантами.

Независимо от того, разделяют ли менеджеры концепцию УЧР, они стремятся ассоциировать себя с ней посредством присвоения новых титулов: директор, менеджер или консультант по человеческим ресурсам (ЧР). Мы вынуждены согласиться с фактом, что термин «УЧР» уже становится частью управленческого жаргона, постепенно вытесняя термин «управление персоналом».

В основе концепции стратегического УЧР лежит базовое понятие его философии, делающее акцент на стратегической природе УЧР и необходимости интегрирования кадровой и организационной стратегий. Однако, несмотря на ясность и четкость формулировки, суть этого понятия часто не настолько очевидна.

Суть данной концепции заключается в признании экономической полезности ЧР в современном производстве. Данное положение позволяет применять к УП (УЧР) системный и стратегический подход, как к другим видам организационных ресурсов. Но, при этом особенность УЧР состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, всего общества, то есть обеспечения органического сочетания экономических и социальных целей организации. На практике данная научная концепция конкретизируется в создании и функционировании внутрифирменного механизма УЧР, который представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, использование и развитие для достижения как организационного успеха, так и для удовлетворения личных потребностей работников.

2. Определение УЧР. УЧР - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие между жестким и гибким подходами к УЧР.

Жесткий подход к УЧР основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Философия этого бизнес-ориентированного подхода подчеркивает необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Причем люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

Фомбрун и соавторы (Fombrun et al, 1984) в своей работе дают прямое определение работникам «как ключевому ресурсу в руках менеджеров». Гест (Guest, 1999) комментирует это следующим образом: «Стремление внедрить УЧР... исходит из необходимости организаций адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы». Гест также утверждает, что УЧР «отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам как к товару». Таким образом, данный подход фокусируется на следующих аспектах:

* удовлетворение интересов руководства;

* реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

* создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

* потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к УЧР. Гибкий подход к УЧР уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори {Storey, 1989), данный подход предписывает «относиться к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.)». По мнению Геста (Guest, 1999), такой подход расценивает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к УЧР заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры.

Центром внимания при таком подходе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Иными словами, это унитаристский подход. Как утверждают Геннард и Юдж (Gennard and Judge, 1997), компании - это «гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда». Однако, по выражению Трасса (Truss, 1999), при всей «мягкости терминологии гибкого подхода к УЧР, реальность часто оказывается более жесткой в силу того, что интересы организации превалируют над интересами ее работников». В своем исследовании Граттон и соавторы (Gratton et al, 1999) обнаружили, что во всех восьми изучаемых ими компаниях наблюдалось комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к УЧР. Данное наблюдение позволило исследователям предположить, что различия между гибким и жестким подходами к УЧР не являются настолько очевидными, как предполагалось ранее.

Лекция 2. Концептуальные основы формирования системы УЧР

1. Структура целей УЧР

2. Развитие концепции УЧР

3. Характеристики системы УЧР. Ограничения модели УЧР

4. Противоречия УЧР

1. Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей. Как отмечали Ульрих и Лейк {Ulrich and Lake, 1990), «система УЧР может являться источником организационных способностей, позволяющих фирме обучаться и реализовывать новые возможности». В частности, УЧР направлено на:

- помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

- максимизацию и развитие внутренних способностей людей их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

- развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»

- становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

- создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

- культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

- помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников,

- потребителей, поставщиков и общества в целом);

- создание условии для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

- управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

- создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

- осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

- поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.

Амбициозность вышеперечисленных целей не исключает трактования их как традиционной декларации намерений. Исследование, проведенное Граттоном и соавторами показало, что зачастую существует широкая пропасть между словами и реальностью. Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности, как правило, связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников.

2. В полном виде концепция УЧР появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей. Среди прочих можно выделить таких ученых, как Паскаль и Атос (Pascale and Athos, 1981), а также Петере и Уотерман (Peters and Waterman, 1982), в книгах которых были предложены разработанные авторами характеристики успешных компаний. В целом, представители популярной тогда «школы совершенства» оказали заметное влияние на формирование управленческого мышления в русле обоснования необходимости создания сильной культуры и приверженности (две составляющие модели УЧР), однако, по мнению Геста (Guest, 1993), эти авторы были «слишком правы и поэтому ошибались». В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основные стадии:

1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

2. Последующее развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов, которые нередко проявляли скептическое отношение к возможности практического воплощения идей, равно как и к моральной обусловленности данного процесса.

3. Введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.

Две первичные концепции УЧР получили названия «модель соответствия» и «Гарвардская модель» (Boxall, 1992). Модель соответствия. Одно из первых формализованных определений концепции УЧР было предложено Мичиганской школой {Fombrun el al, 1984). Они выдвинули предположение, что УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее авторы поясняли, что цикл человеческих ресурсов (в адаптированном виде приведен на рис. 1.1)

Рис. 1.1 Цикл человеческих ресурсов

Цикл человеческих ресурсов состоит из четырех типовых процессов, или функций, выполняемых любой организацией, а именно:

1. Отбор - поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ.

2. Оценка - управление эффективностью.

3. Вознаграждение: «система вознаграждения - наименее эффективно и корректно используемый управленческий инструмент из тех, что применяются для повышения эффективности компании». Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, учитывая тот факт, что «компании необходимо работать в настоящем, чтобы достичь успеха в будущем».

4. Формирование высокоэффективных сотрудников. Фомбрун и соавторы предлагают связать функцию УЧР с линейной структурой компании посредством следующих действий:

создание качественных баз данных по ЧР, стимулирование менеджеров высшего звена к тщательной проработке вопросов в области ЧР и оценка вклада кадровой службы ЧР в стратегическую, административную и операционно-хозяйственную сферы деятельности организации.

Гарвардская модель УЧР. Еще одной группой отцовоснователей концепции УЧР является Гарвардская школа во главе с Биром и соавторами {Beer et al, 1984), в результате деятельности которой оформилась концепция, названная Боксаллом (Boxall, 1992) «Гарвардская модель».

В основе данного подхода лежит убеждение в том, что проблемы традиционного управления персоналом могут быть решены только при: «полной осведомленности менеджеров высшего звена о желаемой степени вовлеченности сотрудников в организационный процесс, о требуемых условиях для их обучения и развития и о том, какие принципы и методы УЧР могут способствовать достижению этих целей. Без основополагающей идеологии или стратегического видения - факторов, обусловленных деятельностью исключительно менеджеров высшего звена, - УЧР рискует остаться лишь набором разрозненных действий людей, каждый из которых будет руководствоваться своей собственной привычной практикой».

Бир и его коллеги полагали, что «сегодня решение многих проблем требует более широкой, всеобъемлющей и стратегической перспективы в отношении человеческих ресурсов компании». Эти проблемы привели к осознанию необходимости «особого подхода к управлению людьми - подхода, рассчитанного на долгосрочную перспективу, а также к необходимости воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты». Именно эти авторы впервые сформулировали постулат о том, что УЧР должно стать функцией линейных менеджеров.

Авторы также отметили, что «в сферу УЧР входят все те управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее сотрудниками - человеческими ресурсами». Гарвардская школа наделяет УЧР двумя отличительными характеристиками:

1) линейные менеджеры возлагают на себя больше ответственности за работу по согласованию организационной стратегии с кадровой политикой;

2) кадровая служба руководствуется миссией создания такой политики, которая определяла бы развитие внутренне интегрированной системы кадровой деятельности. На рис. 1.2 представлена Гарвардская модель в изложении Бира и соавторов. Преимуществами этой модели являются:

* признание и согласование широкого диапазона интересов различных заинтересованных сторон;

* признание важности компромиссов, как явных, так и скрытых, между интересами собственников организации и интересами ее работников, равно как и между интересами различных заинтересованных сторон;

* расширение контекста УЧР с включением в него аспектов «усиления влияния работников», совершенствования организации труда и проработки сопутствующих вопросов, касающихся стиля управления;

* признание влияния целого ряда внешних факторов на процесс выбора организационной стратегии и предложение сочетать факторы товарного рынка с социально-культурными факторами;

* акцент на приоритетности активного стратегического выбора, не подвластного ситуационному или внешнему влиянию.

Рис 1.2. Гарвардская модель УЧР

Гарвардская модель оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, особенно подчеркнув тот факт, что УЧР является сферой приложения усилий всех руководителей компании, а не только менеджеров по персоналу. Еще один представитель Гарвардской школы Уолтон (Walton, 1985), развивая концепцию, подчеркнул важность сохранения принципов приверженности и взаимности:

«Новая модель УЧР основана на политике, стимулирующей взаимность: взаимные цели, взаимное влияние, взаимное уважение, взаимное вознаграждение, взаимную ответственность. Теоретически, политика взаимности должна способствовать усилению приверженности работников своей компании, что, в свою очередь, должно привести к лучшим экономическим результатам и более качественному развитию человеческого фактора». Модель УЧР на основе приверженности ассоциируется с идеей гибкого подхода, о котором говорилось выше.

Принято считать, что УЧР обладает способностью возместить все недостатки управления персоналом». Развитие функции ЧР признается как одно из ключевых направлений бизнеса, в рамках которого обучение и развитие приобретают все более важное значение: «Осуществление этой функции и ответственность за результаты напрямую связаны с линейными менеджерами; ее цель состоит уже не просто в достижении согласия работников на выполнение поставленных задач, а преследует более амбициозные планы формирования приверженности работников». Ряд ученых отводит формулированию политики УЧР место на стратегическом уровне и подчеркивает, что основной характеристикой этой компании является внутренняя согласованность всех элементов системы. Внедрение УЧР

Менеджеры по персоналу теперь все чаще называются «менеджерами по управлению человеческими ресурсами». В ряде случаев можно говорить о том, что сменилась только вывеска, хотя многое из философии УЧР внедряется в повседневную практику и мышление специалистов в области управления персоналом. Для этих специалистов уже не представляют большого значения упомянутые выше дебаты, которые были характерны для второй фазы развития данной теории. Они перешли от теории к практике; и, несмотря на ошибки, вызванные ограничениями организационного порядка, многих из них уже трудно остановить, что подтверждается наблюдениями, проведенными в ходе многолетнего изучения более сотни британских компаний.

3 Характеристики системы УЧР. Обобщение взглядов вышеупомянутых авторов и мнений некоторых других ученых помогает составить консолидированный список отличительных характеристик системы УЧР, выступающей в качестве новой парадигмы управления людьми. Ниже приводится список основных характеристик:

1. УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность»; УЧР основывается на осознании необходимости стратегического соответствия интегрирования кадровой и организационной стратегии;

2. эта деятельность стимулируется высшим руководством;

3. внедрение системы УЧР и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей;

4. УЧР вносит измеримый вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества и фокусируется на создании дополнительной ценности, особенно для акционеров;

5. УЧР представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов;

6. особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей компании;

7. УЧР ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;

8. трудовые отношения имеют скорее унитаристский, чем плюралистский характер, и ориентируются скорее на индивидуальных работников, чем на коллектив в целом;

9. организация процессов основана на принципах органичности децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе (т.е. способах функционирования, особенно тех, которые выходят за традиционные организационные рамки) и имеет более высокий уровень командной работы, построенной на принципах гибкости;

10. особое значение приобретают качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;

11. дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

Из всех вышеперечисленных характеристик приоритетными, являются первые две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия.

Ограничения модели УЧР. На первый взгляд УЧР предлагает значительные выгоды, во всяком случае для менеджеров. Однако целый ряд теоретиков и один из практиков - Алан Фаулер (Fowler, 1987) обозначили несколько ограничений, которые в обобщенном виде приводятся ниже:

* УЧР пока не хватает потенциала, чтобы стать разделяемой всеми теорией или альтернативой в виде улучшенной версии модели управления персоналом;

* УЧР, по словам Геста (Guest, 1991), представляет собой «оптимистическую, но сомнительную концепцию, где все построено на обещаниях и ожиданиях»;

* если даже УЧР и существует как отдельный процесс, в чем многие сомневаются, он полон противоречий, поддается манипуляциям и, по заключению Кардифской школы (Blyton and Turnbull, 1992), абсолютно неверен;

Терминология УЧР преподносит модель как единственно верный процесс, идеально подходящий для любых компаний, несмотря на доказательства того, что разные организационные условия требуют разных подходов. Это создает между терминологией и реальностью пропасть, на которую (часто) указывали Граттон и соавторы {Gratton etal, 1999). УЧР чрезмерно амбициозно и непрактично Одно из обвинений в адрес УЧР заключается в том, что оно обещает больше, чем может дать на самом деле. По словам Мейби и соавторов {Mabey elal, 1998), «практически все без исключения обозначенные результаты [УЧР] нереалистичны и завышены». Авторы подразумевают, что руководители или идут на поводу у консультантов, предлагающих быстрые решения для латания дыр, или пускаются в рассуждения под влиянием «экстра-организационных ценностей», таких, как совершенство, гибкость, качество и внимание к потребителям. Реализация концепции УЧР на практике достигается путем стратегической интеграции, разработки целостной и последовательной кадровой политики и максимизации приверженности работников. Это требует от менеджеров всех уровней высокой степени решимости и компетентности, а также наличия профессиональной и эффективной кадровой службы ЧР, сотрудники которой ориентированы на достижение целей компании.

Удовлетворение этих требований представляется нелегкой задачей, особенно в тех случаях, когда привносимая УЧР культура противоречит существующей корпоративной культуре и традиционным установкам в поведении менеджеров. Некоторые исследователи убеждены, что в компаниях, в которых отсутствует четкая общая стратегия, разработка интегрированных стратегий в области ЧР (ключевая характеристика УЧР) затруднительна, если вообще возможна. В тех компаниях, где организационные стратегии все же формулируются, они, как правило, подчинены целям товарного рынка, что неизбежно приводит к развитию продуктов и систем. В этих ситуациях приоритетом, по вполне понятным причинам, является получение финансовой поддержки и ресурсов для укрепления финансовой базы. Аспекты человеческих ресурсов при этом зачастую мало учитываются.

Противоречия УЧР. Легге (Legge, 1989) полагает, что концепция УЧР содержит следующие внутренние противоречия:

* дополнительность и последовательность политики «взаимности», направленной на формирование приверженности, гибкости, качества и т.д.;

* проблемы, связанные с приверженностью, выраженные в вопросе Геста {Guest, 1987): «Приверженность чему?»;

* концепция УЧР явно разрывается между проповедуемыми ею принципами индивидуализма (фокус на индивидууме) и коллективизма (командная работа и т.д.);

* существует потенциальное противоречие между развитием сильной корпоративной культуры и способностью работников реагировать гибко и адаптивно.

Моральные аспекты УЧР. Несмотря на все заявления сторонников УЧР, их все же можно

упрекнуть в применении альтернативных и усложненных форм «контроля методом подчинения» при попытках обосновать необходимость формирования приверженности работников выполнению требований компании. Так, Легге (Legge, 1989) подчеркивает: Многие ученые обвиняют УЧР в манипулятивности. Как отмечает Уиллмот (Willmotl, 1993), УЧР представляет собой форму изощренного контроля. Этот подход проповедует учет интересов всех заинтересованных лиц, но на самом деле за красивыми фразами стоит эксплуатация рабочих. Некоторые авторы называют УЧР «волком в овечьей шкуре» (Кеепоу, 1990а). Они отмечают, что руководители компаний, имея целью внедрить УЧР, трансформируют принцип «то, что хорошо для General Motors, хорошо для Америки» в другой - «то, что хорошо для компании, устраивает (или должно устраивать) всех, кто в ней работает». Другими словами, подобно яблоку в день, УЧР будет всем вам полезно. Такие менеджеры, возможно, отчасти правы, хотя и не всегда, и обычно тратят свою пропагандистскую силу и умение убеждать на то, чтобы заставить людей принять чуждые им ценности, которые могут идти вразрез с их интересами. По сути, основное обвинение, предъявляемое УЧР, заключается в том, что этот подход рассматривает работников лишь как средство достижения цели. Сторонники УЧР, однако, считают, что если компании существуют для достижения своих целей (что верно), и если этих целей можно достичь только с помощью людей (что также верно), становится понятным естественное стремление менеджеров добиваться приверженности и эффективности, используя своих подчиненных. Подобное желание не возникло лишь сейчас, в связи с появлением УЧР, оно существовало и в старые добрые времена управления персоналом, до зарождения УЧР. Тем не менее важно понимать, каким образом руководители рассматривают людей как цель и что именно руководство планирует получить взамен. Между тем философия УЧР может стать позитивной направляющей силой в выборе правильных подходов к управлению людьми, например, на принципах взаимной приверженности.

Непоследовательность критики УЧР. По словам Геста {Guest, 1999), критика УЧР развивается по двум противоречивым направлениям. Первое сформулировано Легге (Legge, 1995, 1998) и гласит, что, хотя управленческая терминология и выражает заботу об улучшении положения работников, на самом деле все иначе. Для Киноя (Кеепоу, 1997) «остается загадкой, как под натиском откровенной и ошеломляющей "неприязни" критиков УЧР сумело обеспечить такое влияние и институциональную поддержку». Другие авторы категорично утверждают, что УЧР просто не работает. Так, например, Скотт (Scott, 1994) считает, что и работники и руководители находятся в плену у своей истории, что затрудняет критическое переосмысление традиционно существующей ориентации на противостояние друг другу.

При внимательном рассмотрении два вышеупомянутых утверждения противоречат друг другу. По словам Геста (Guest, 19896):

«Нелогично одновременно расценивать УЧР как реальную угрозу (хотя неясно, чему именно оно угрожает), заслуживающую серьезного критического анализа, и вместе в тем заявлять, что эта модель не находит практического применения или неэффективна».

УЧР и управление персоналом Гест (Guest, 1989) сформулировал вопрос: «УЧР и управление персоналом. Кто-нибудь может прояснить разницу?» Армстронг (Armstrong, 1987) дал готовый ответ (до того, как был задан вопрос):

«Одни менеджеры по персоналу вообще не представляют, что стоит за аббревиатурой УЧР, по мнению других, эта концепция является всего лишь "старым вином в новой бутылке". И все же, несмотря на распространенное отношение к УЧР как к новому ярлыку для традиционного процесса управления персоналом, достоинство этой концепции, по мнению многих, состоит в том, что она подчеркивает отношение к людям как к ключевым ресурсам, управление которыми эта модель в основном возлагает на менеджеров высшего звена, непосредственно занимающихся стратегическим планированием бизнеса. Идея подобного отношения к людям не нова, однако многие организации уделяют ей недостаточно внимания. "Новая бутылка для старого вина" или новое название для традиционного процесса могут помочь преодолеть этот недостаток». Торрингтон (Torrington, 1989) утверждает, что «управление персоналом сформировалось за счет ассимиляции некоторых дополнительных аспектов, формирующих и пополняющих постоянно развивающуюся совокупность экспертных знаний. УЧР не является революционным открытием, предложенная модель - лишь еще один аспект многогранной роли».

Общие черты. Можно утверждать, что системы управления персоналом и УЧР имеют следующие общие черты:

* Стратегии управления персоналом, как и стратегии УЧР, вытекают из организационной стратегии.

* Оба подхода признают, что линейные менеджеры отвечают за управление работниками. Кадровая служба предоставляет менеджерам необходимую консультационную поддержку для выполнения своих обязанностей.

* Ценности как управления персоналом, так и «гибкой» версии УЧР идентично трактуют «уважение к личности», равновесие организационных и индивидуальных потребностей и развитие людей для достижения ими максимального уровня компетентности, что способствует росту личной удовлетворенности и достижению целей компании.

* Оба подхода признают, что один из наиболее существенных процессов состоит в подборе людей, соответствующих постоянно меняющимся потребностям компании - подбор подходящих людей для соответствующих позиций и развитие работников на местах.

* Оба подхода используют один и тот же набор инструментов для проведения отбора, анализа компетентности, управления эффективностью труда, обучения, развития управленческих кадров и процесса вознаграждения.

* Управление персоналом, подобно «гибкой» версии УЧР, придает большое значение коммуникационным процессам и активному участию работников в системе трудовых отношений в компании.

Различия. Различия между системами управления персоналом и УЧР скорее вызваны различиями в акцентах и подходах, чем в сути. По мнению Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), УЧР можно рассматривать как «перспективу управления персоналом, а не управление персоналом как таковое».

На основе обзора литературы Легге (Legge, 1989) выделила три основных различия между управлением персоналом и УЧР:

1. Управление персоналом как деятельность нацелено на сотрудников, не занимающих руководящие посты, в то время как УЧР, не имея достаточно четкой направленности, тем не менее, определенно нацелено на штат руководящих работников.

2. УЧР гораздо в большей степени представляет собой интегрированную деятельность линейных менеджеров, в то время как управление персоналом пытается влиять на линейных менеджеров.

3. УЧР подчеркивает важность участия менеджеров высшего звена в процессе формирования культуры, в то время как управление персоналом всегда подозрительно относилось к развитию компании и связанным с ним идеям унитарного и социально-психологического характера. Стратегическая природа УЧР представляет собой еще одно различие, на которое обращает внимание целый ряд авторов, по сути отвергающих идею о том, что традиционное управление персоналом было когда-либо связано со стратегической областью бизнеса. Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), например, полагают, что стратегический характер УЧР проявляется более отчетливо.

Возможно, самое существенное различие двух подходов заключается в большей ориентации УЧР на менеджмент и бизнес. УЧР, по определению, занимает центральное место в стратегической деятельности высшего руководства, при которой идеи УЧР осваиваются, развиваются и продвигаются непосредственно управленческой командой, обслуживающей интересы своей организации. УЧР претендует на холистический подход, учитывающий весь спектр интересов, представленных в компании, причем интересы ее членов признаются, но подчиняются интересам самой компании. Отсюда вытекает важность стратегической интеграции и сильной культуры, которые формируются на основе видения и лидерского стиля руководства и нуждаются в людях, приверженных принятой стратегии, готовых к переменам и вписывающихся в культуру организации. Гест (Guest, 1990) обобщил предположения, утверждая, что «значение УЧР слишком масштабно, чтобы этим процессом занимались лишь менеджеры по персоналу». УЧР можно скорее расценивать как один из подходов к традиционному управлению персоналом, чем альтернативу ему. При сравнении модели УЧР с моделью управления персоналом возникает больше сходств, чем отличий. Однако нельзя не отметить, что такие концепции, как стратегическая интеграция, управление культурой, приверженность персонала, всеобщее качество и инвестиции в развитие человеческого капитала наряду с унитарной философией (когда интересы руководства и работников совпадают), являются существенными составляющими модели УЧР. Кроме того, эта модель соответствует методам ведения бизнеса и управления ресурсами в современных условиях существования компании.

Вот почему, несмотря на ограниченность концепции, выявленную рядом теоретиков, термин «УЧР» все шире распространяется в качестве альтернативы термину «управление персоналом». Все боль­шее число людей осознают соответствие этой модели современным реалиям жизни компаний.

Лекция 3. Система управления человеческими ресурсами организации

1. Характеристика подсистем УЧР

2. Интеграция и дифференциация функций управления УЧР

3. Основополагающие принципы современной концепции УП

4. Современные модели (УЧР) управления персоналом

5. Диагностика системы (УЧР) управления персоналом предприятия

1. Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление деловой организацией в сложной рыночной среде. Системный подход служит методологическим средством изучения целостности системы УП и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри данной организации, так и вне ее.

Социальная подсистема организации включает в себя всех работников, группирующихся по функциональным операциям, между которыми устанавливаются непосредственно служебные, информационно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, личностные, психологические и другие формы связей. Эти формальные и неформальные отношения опосредуют интересы отдельных работников, рабочих групп, которые в свою очередь могут быть материальными, духовными, экономическими, социальными. Организация может эффективно функционировать лишь тогда, когда эти интересы будут взаимосвязаны друг с другом, а также с целями и задачами организации. В качестве процесса согласования интересов и целей выступает управление, а системный подход позволяет представить этот процесс более целостно для его объективной оценки и дальнейшего совершенствования.

Исходными посылками системного анализа системы УП являются: наличие составных частей (элементов, подсистем), наличие органических связей (отношений) между ними, сочетание относительной самостоятельности отдельного элемента системы с обязательным выполнением им функций, необходимых для существования системы в целом. Применение системного анализа дает возможность раскрыть внутреннее строение системы УП как целостной системы, состоящей из трех взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием персонала.

Целью подсистемы управления формированием персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными ЧР. Для достижения этой исключительно важной цели данная подсистема призвана решать следующие задачи:

1) прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о качественном и количественном спросе на человеческие ресурсы;

2) организация маркетинга персонала; 3) проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита;

4) удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников; 5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

Подсистема использования персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников и предполагает создание механизма воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей.

Для этого совершенствуется организация труда, обеспечиваются условия для повышения качества трудовой жизни, внедряется гибкая система стимулирования трудовой деятельности, реализуются социальные программы, анализируются и регулируются трудовые отношения на основе партнерства и сотрудничества, организуется вовлечение работников в дела организации и управления, развиваются групповые формы деятельности, создаются условия для творчества, новаторства, предпринимательства.

Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для достижения стратегических организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами ее развития, потенциалом. Это: - повышение квалификации; - профессиональная ориентация сотрудников;- планирование карьеры;- ротация и делегирование полномочий;- работа с кадровым резервом;- создание условий для саморазвития и самореализации. Таким образом, УП является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом, и только комплексный, интегрированный подход к УП является залогом достижения стратегических целей организации. Основная цель системы управления персоналам - обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие ЧР для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей ее работников.

2. УП представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой деятельности, реализация которых обеспечивает достижение поставленной цели. В основе формирования системы УП лежит интеграция и дифференциация функций управления. Среди многообразия специфических функций УП можно выделить следующие:

1) прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;

2) анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально-квалификационной и социально-демографическим структурам;

3) подбор и профотбор работников; 4) наем и расстановка сотрудников;

5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников; 6) анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда; 7) оценка результативности труда и проведение аттестации работников; 8) формирование кадрового резерва и работа с ним; 9) корпоративное развитие ЧР;

10) регулирование трудовых отношений; 11) диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров; 12) планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудников; 13) разработка и реализация социальных программ;

14) содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой;

15) организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия работников в прибыли, собственности и капитале; 16) контроль эффективности УП; 17) информационно-документационное обеспечение УП; 18) управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, УП осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру УП в организации. Система УП, представляя собой совокупность организационно обособленных звеньев по критерию специализации функций, во многом определяется стратегией развития организации, характером решаемых задач. Например, активная инновационная политика организаций сопряжена с обновлением, расширением функций УП, нацеленных на повышение качественного уровня компетенции работников. В этой связи в последние годы большое значение приобретает внутрифирменное развитие персонала как процесс приобретения работниками новых знаний, навыков, ценностей, мотивов, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности для решения поставленных стратегических задач и удовлетворения собственных социальных потребностей.

Важное место в системе УП современных организаций занимают такие функции, как кадровый мониторинг и кадровый аудит. Проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита нацелены на анализ соответствия или несоответствия между профессионально-квалификационной структурой организации и реализуемой ею стратегией. Это диагностика факторов социальных рисков и выработка рекомендаций по их устранению или снижению воздействия.

3. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, сформулируем основополагающие принципы современной концепции УП:

1. Признание ЧР решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.

2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития ЧР как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации.

4. Самоуправление и демократизация - активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.

6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении ЧР организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб УП, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития ЧР.

В настоящее время речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении ЧР. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей УП, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем.

4. В мировой управленческой практике существует большое количество разнообразных моделей УП, так как менеджеры стремятся получить наивысшую отдачу от ЧР для достижения устойчивых конкурентных преимуществ своих компаний. Рассмотрим некоторые из них.

Управление по результатам. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, их измерения и контроля. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и И.Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию ЧР, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда. Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

- с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

- целенаправленное осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением персоналом; - результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие ЧР, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге «Концепция менеджмента» Э.М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения ...над администрированием и жестким контролем», то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах. Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства. Более совершенной системой УЧР является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Модель управления Бад-Гарцбургская (основоположник - профессор Р.Хен) состоит в объединении трех действий: 1) ясной постановки задачи; 2) четкого определения рамок принятия решений; 3) четкого разграничения ответственности за действия и результат. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была вызвана тем, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности, требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей специалистов, мыслящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и где они будут реализовываться;

2) производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;

3) вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

...