Теоретичне обґрунтовування механізму антикризового управління підприємствами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретичне обґрунтовування механізму антикризового управління підприємствами

стратегічний криза управління координація

Однією з основ ефективної діяльності підприємства в кризовій ситуації є ефективна кадрова політика. Для того, щоб забезпечити стабільність фірми на ринку, менеджер повинен мати у своєму розпорядженні таких працівників, які здатні підходити до роботі творчо, прагнути до нововведень, домагатися оптимального кінцевого результату. Але потрібна не просто група фахівців, а дружний, творчий, самонастроювальний колектив. Якими б не були прекрасними ідеї, новітні технології, самі сприятливі зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високої ефективності роботи домогтися неможливо.

Багато чого залежить від правильного розуміння особливостей сучасних ринкових відносин у сфері праці. Підприємство зобов'язане займати активну позицію у вивченні попиту та пропозиції кваліфікованої робочої сили, вести пошук нових кадрових ресурсів з підвищеними вимогами до професійного, інтелектуального і творчого потенціалу, підприємницьким здібностям працівників. При поводженні політики оплати праці в увагу варто приймати рівні оплати праці в інших компаніях.

Наразі працювати приходиться в новій атмосфері, для якої характерна жорстка конкуренція у всіх її проявах, у тому числі в боротьбі за якість і професіоналізм робочої сили. Значно ускладнюється система мотивації і стимулювання працівників, насамперед у зв'язку з прийомом на роботу за короткостроковими контрактами, висуванням різних попередніх умов (у т. ч. іспитового терміну), твердим ув'язуванням матеріального заохочення з одержуваним прибутком і іншими факторами. Загальні елементи мотивації застосовні практично до всіх категорій працюючих (наприклад, виплата заробітної плати). Спеціальні елементи мотивації відносяться до окремих груп і категорій працюючих. Наприклад, при оплаті праці враховується стаж роботи, умова праці, змінність роботи, рівень утворення - у вигляді доплат до основної заробітної плати. Більш складним є питання мотивації керівників підприємств і його структурних підрозділів.

Зупинимося на підходах до мотивації керівників структурних підрозділів. Так, в умовах розукрупнення підприємства і децентралізації її управління, насамперед керівництво структурних підрозділів повинне бути особисто зацікавлене в перетворенні їх в економічно самостійних юридичних осіб (субпідприємств). Така зацікавленість виникає при наявності повної оперативної економічної й адміністративної самостійності, що дозволяє регулювати матеріальні, трудове, фінансові ресурси. Реалізувати таку самостійність можна шляхом делегування прав і відповідальності керівникам структурних підрозділів і закріпленням їх на етапі перетворення в субпідприємства з правом юридичної особи. Крім того, зацікавленість даних керівників повинна підкріплюватися відповідною оплатою праці. Вихідною точкою побудови механізму мотивації керівництва підприємства є те, що воно повинне бути орієнтовано, у першу чергу, на рішення стратегічних задач підприємства й ефективну роботу підприємства в цілому.

Етапи та чинники антикризового управління наведені на рис. 1.

В умовах гостро конкурентного ринку стає переважаюча точка зору, що вирішальною передумовою конкурентоздатності є людський потенціал. У зв'язку з цим йде орієнтація на висококваліфіковану й ініціативну робочу силу, безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації, гнучкість організації праці, делегування відповідальності зверху вниз, партнерські відносини між учасниками діяльності.

Рис. 1. Етапи та чинники антикризового управління

Результати роботи підлеглих багато в чому визначаються характером відносин з керівником. Менеджер - це особа, наділена великими повноваженнями, але разом зі своїм статусом він повинний придбати авторитет, стати справжнім лідером. Для цього важливо знайти правильний стиль спілкування і керівництва, під яким розуміється звичайна манера поводження менеджера у відношенні з підлеглими для надання на них впливу, спонукуючи їх до активної діяльності. В умовах ринку авторитарний стиль вичерпує свої можливості, а демократизм у управлінні істотно підвищує зацікавленість колективу в кінцевому результаті, створює сприятливу психологічну атмосферу. Особливо важливим є здатність менеджера організувати роботу колективу оптимальним образом, уміння спілкуватися з кожним співробітником на основі сучасних вимог і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент впливу на людину з метою рішення задач. Організація праці колективу базується на здатності менеджера:

чітко розподіляти обов'язки між працівниками;

визначати і ставити конкретні завдання;

відбивати їх кількісними і якісними параметрами;

визначати час, необхідний для практичної реалізації конкретного завдання;

забезпечити інформаційну базу і необхідні технічні засоби;

конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їхньої терміновості і важливості.

Вміння працювати з людьми значною мірою залежить від особистих якостей менеджера, від його здатності виявити індивідуальні особливості характеру кожного співробітника. Важливе значення має сила переконання, поважний тон спілкування, обстановка, у якій відбувається ділова розмова. У стилі спілкування керівника з підлеглим можливі різні варіанти. В одних випадках підлеглі даються директивні вказівки, що роз'ясняються. В інші надають широкі можливості в прийнятті рішень, у прояві ініціативи з наступним твердим контролем за виконанням. Якщо працівник не компетентний і не зацікавлений у результатах своєї праці, менеджеру рекомендується застосовувати директивно-спонукальний тип поводження. Якщо співробітник не компетентний, але зацікавлений у результатах праці (молодий фахівець), йому повинне виявлятися постійну увагу і поважний стиль спілкування. Для фахівця високої кваліфікації, не зацікавленого у власному успіху й успіху фірми в цілому, необхідне створення системи стимулів. Якщо працівник володіє необхідними спеціальними значеннями і прагне домогтися найкращих результатів, йому варто надати широкі можливості для творчості в праці і відповідні повноваження.

Практика висуває ряд серйозних проблем і в області кадрової політики підприємства. У більшості вітчизняних підприємств у працівників відсутня фундаментальна мотивація до ефективної діяльності, вони не беруть на себе всієї повноти відповідальності за прийняття і реалізацію управлінських рішень, не ототожнюють себе з кампанією.

Механізм управління кризою є системою впливу суб'єкта на об'єкт управління з метою досягнення бажаного результату. Система включає сукупність елементів, внутрішня взаємодія яких приводить цей механізм в рух. Механізм вбудований в загальногосподарську систему і є його складовою частиною. Діалектична суперечність полягає в тому, щоб визначити необхідність застосування і місце даного механізму в господарській системі.

При абстрактному визначенні механізм управління кризою слід розглядати як систему організації господарського процесу. Вона представлена комплексом взаємно доповнюваних і взаємозалежних чинників, кожному з яких властиві власні форми управлінської дії. Схема управління кризовими ситуаціями на підприємстві наведена на рис. 2:

Рис. 2. Управління кризовими ситуаціями в підприємстві

Результатом вивчення теоретичних проблем сутності, рівня кризи, її характерних ознак як об'єкту управління стала розробка механізму управління підприємствами в кризовому стані, який ґрунтується на взаємодії систем інформаційно-вирішальних центрів. Сутність інформаційно-вирішальних центрів розглянуто в дослідженні як комплекс взаємозалежних і взаємодоповнюючих елементів системи, кожному з яких властиві власні форми управлінської дії.

Структура інформаційно-вирішувальних центрів управління кризою представлена трьома підсистемами: фінансової кризи, кризи результату і стратегічної кризи (табл. 1.):

Таблиця 1. Система інформаційно-вирішуючих центрів управління кризовою ситуацією

Їхній взаємозв'язок виражається в логічній послідовності прояву кожного центру в діяльності підприємства.

Тривалість окремих фаз та етапів кризової ситуації визначається її типом, джерелами та причинами, а також факторами несподіваності загрози та розмірами збитків. З цих позицій можна відзначити, що загальним завданням менеджменту кризових ситуацій є недопущення чи пом'якшення етапу шоку від настання кризи, скорочення тривалості етапу відкату назад та прискорена адаптація і стабілізація ситуації.

Для кожного підприємства існує межа росту обсягів діяльності. При цьому одні й ті ж процеси можуть як стимулювати розвиток, так і гальмувати його.

Загальні причини виникнення кризи в управлінні підприємствами такі:

Некомпетентне керівництво.

Зміни кон'юнктури.

Недостатній контроль:

- неефективне планування та прийняття рішень;

- недостатній фінансовий контроль;

- недосконалість маркетингової роботи;

Неузгодженість дій:

- брак фінансових ресурсів;

- глибоке залучення;

- висока структура витрат.

Наведена схема дозволяє зробити висновок про ефективність діючої стратегії і, як наслідок, вірогідності настання стратегічної кризи.

Отже, механізм управління кризою включає послідовне виконання функцій управління, що дозволяє досягти певного економічного ефекту. Зміст і набір функцій, здійснюваних в процесі управління, залежать від типу організації, її розмірів, сфери діяльності, рівня і якості управлінської ієрархії і інших чинників. Проте, як указував А. Файоль, для всіх рівнів управління на підприємстві характерний наявність однорідних видів діяльності. Порядок і послідовність їх виконання залежать від ступеня впливу зовнішнього середовища і результатів господарської діяльності підприємства.

Підсистема інформаційно-вирішальних центрів фінансової кризи представлена сукупністю методів формування фінансів підприємства. Фінансові ресурси, отримані з власних і позикових джерел, прямують на формування оборотних коштів, які відносяться до основних детермінантів фінансової кризи. Недостатня обґрунтованість потреби підприємства в об'ємі і структурі оборотних активів, наднормативні об'єми окремих груп оборотних коштів, відсутність контролю за ступенем реалізації розроблених планів і дотриманням нормативів стимулює кризові процеси.

В джерелах фінансування основним питанням є управління структурою фінансування оборотного капіталу. Дотримання певних пропорцій використання оборотного капіталу дозволяє досягти мінімізації витрат підприємства на управління ними.

Оборотні кошти, представлені товарно-матеріальними цінностями, грошовими коштами і дебіторською заборгованістю, забезпечують господарські потреби підприємства і можливості реінвестування засобів.

Таким чином, основна складність локалізації фінансової кризи на підприємстві полягає у виборі між альтернативними джерелами фінансування господарської потреби і напрямами використовування оборотних коштів.

Поєднання в обороті підприємства власних і позикових джерел є економічною необхідністю і обумовлено характером виробництва, специфікою кругообігу виробничих фондів і планомірною організацією безперервності процесу виробництва і реалізації.

Механізм управління підприємствами у кризовому стан та сукупність інформаційно-вирішувальних центрів стратегічної кризи наведено на рис. 3:

Рис. 3. Механізм управління підприємствами у кризовому стані та сукупність інформаційно-вирішувальних центрів стратегічної кризи

Тактика управління кризовими ситуаціями в підприємствах представлена на рис. 4:

Рис. 4. Тактика управління кризовими ситуаціями в підприємстві

Мобільність оборотних коштів і зміна тривалості робочого періоду і періоду обігу впливають на структуру джерел оборотних коштів. Формування оборотних коштів тільки за рахунок власних джерел, виходячи з максимальної потреби, неминуче призведе до створення надлишків товарно-матеріальних запасів, а при мінімальній потребі - до їх нестачі.

Це обмежує можливості планування і стимулювання раціонального використовування оборотних коштів, а також викликає необхідність в загальному підвищенні їх розміру для забезпечення безперервності процесу виробництва і реалізації.

Тому за рахунок власних засобів підприємство формує нормовані оборотні кошти лише в мінімально необхідних розмірах. Для задоволення ж загальної потреби слід розглядати можливості використовування позикових джерел.

Економічна доцільність формування оборотних коштів за рахунок власних джерел витікає з принципів комерційного розрахунку як методу господарювання. Власні обігові кошти забезпечують підприємству оперативну самостійність у виробничій і фінансовій діяльності і створюють необхідну матеріальну зацікавленість в раціональному їх використовуванні. Засоби, отримані з власних джерел фінансування, дозволяють задовольнити потребу підприємства в товарно-матеріальних цінностях і грошових коштах, а також компенсувати частину дебіторської заборгованості.

Управління матеріальними активами в умовах кризи направлено на забезпечення необхідного їх обсягу і мінімізацію витрат, пов'язаних з формуванням виробничих запасів. Параметричний ряд управління складається з:

обґрунтування потреби в окремих видах активів;

нормування їх обсягу;

збільшення числа постачальників матеріальних активів;

раціоналізації господарських зв'язків з постачальниками;

розширення закупівель необхідних матеріальних активів з відстроченням платежу;

оцінки економічних наслідків різних комерційних пропозицій про покупку матеріальних активів і вибору найефективніших з них;

розробки оптимальних графіків і маршрутів завезення товару;

визначення і обліку ступеня ризику морального старіння і фізичного зношення запасів в процесі їх зберігання.

Особливу актуальність в цьому випадку придбавають питання маркетингового менеджменту на підприємстві, увага якого концентрується на вивченні попиту на товари або послуги, на вдосконаленні методів проведення цієї роботи, формуванні виробничої програми, відповідної об'єму і структурі попиту, на розробці і реалізації системи стимулювання попиту і після-продажного обслуговування.

Ефективна маркетингова діяльність сприяє збільшенню грошових надходжень, які забезпечують платоспроможність підприємства.

Управління грошовими коштами побудовано на оптимізації їх використовування і захисті від інфляційного впливу. Для вирішення проблеми захисту засобів від інфляційного знецінення необхідний контроль за залишком засобів на рахівницях підприємства і матеріалізація надлишку, а також використовування ефективних інструментів короткострокового інвестування тимчасово вільних засобів.

Збільшення обсягу реалізації товарно-матеріальних цінностей і рівномірність надходження грошових потоків дозволяє оптимізувати загальний розмір дебіторської заборгованості. Поліпшення якості управління дебіторською заборгованістю досягається шляхом всебічної оцінки партнерів підприємства, які реально або потенційно є його дебіторами. В параметричному ряді управління дебіторською заборгованістю враховується їх організаційний статус, ділова репутація, майновий і фінансовий стан, період роботи і сума боргу, який надається одному дебітору для зниження ризику фінансових втрат у разі невиконання ним своїх зобов'язань.

Зниження рівня дебіторської заборгованості досягається шляхом поточного контролю виконання дебіторами своїх зобов'язань по погашенню заборгованості, інформування їх у разі затримки платежів, а так само шляхом проведення ефективної претензійної роботи Маркетинговим менеджментом застосовуються системи цінових знижок при виконанні зобов'язань в рамках позначеного терміну і використовуються різні форми рефінансування дебіторської заборгованості. Визначення в договорах з дебіторами максимального терміну оплати за товари і послуги з договірної ціни, використовування фіксованих в твердій валюті цін, обов'язкове включення в договірні умови штрафних санкцій за прострочені платежі дозволяють захистити дебіторську заборгованість від інфляційного впливу і уникнути фінансових втрат.

До інформаційно-вирішальних центрів фінансової кризи відносяться монетарні і немонетарні активи підприємства, обіг яких приносить економічний ефект і створює внутрішні джерела рефінансування. Оптимізація структури оборотних активів і джерел їх формування робить позитивний вплив на формування прибутку підприємства. З другого боку, можуть з'являтися сигнали про понаднормативні активи і активи підприємства, які не використовуються в господарському обороті, підвищують витрати на їх утримання і приносять збитки. Підприємство входить в стадію кризи результату.

Під результатом господарської діяльності слід розуміти внутрішнє джерело формування фінансових ресурсів підприємства. Від його розміру залежить потенційна можливість створення фондів виробничого і соціального розвитку, резервного і інших спеціальних фондів. Фундації забезпечують майбутній розвиток підприємства, а в екстремальних ситуаціях є основним джерелом фінансової підтримки підприємства. Таким чином, криза результату впливає, в першу чергу, на прибуток підприємства, її стан в динаміці.

При цьому слід враховувати, що досягнення довгострокової мети стійкого розвитку може припускати упущену вигоду в короткостроковому періоді, а реалізація функції управління кризою результату здійснюється через розробку цілеспрямованої комплексної політики управління прибутком. Організаційні структури забезпечують ухвалення і реалізацію управлінських рішень по формуванню і використовуванню прибутку на різних рівнях, формують ефективні інформаційні системи, які забезпечують обґрунтовування альтернативних варіантів управлінських рішень.

Конкретизація функцій управління кризою результату в значній мірі визначається галузевими особливостями підприємства, її розмірами, а також організаційно-правовими формами діяльності.

Механізм управління підприємствами у кризовому стан та сукупність інформаційно-вирішувальних центрів стратегічної кризи наведено на рис. 5:

Рис. 5. Підсистема об'єктів управління фінансовою кризою

Побудова підсистеми кризи результату вимагає формування інформаційно-вирішальних центрів управління. Така систематизація об'єктів управління, з одного боку, повинна відображати функціональну спрямованість цього управління, а, з іншою, характеризувати якість управлінської дії. Підсистема об'єктів управління кризою результату наведена на рис. 6:

Рис.6. Підсистема об'єктів управління кризою результату

Критерієм високої якості сформованого прибутку слід вважати ефект, отриманий від операційної діяльності і реального інвестування. В рамках операційної діяльності основним інформаційно-вирішальним центром управління кризою результату повинен бути ступінь диференціації продукції підприємства і витрати на її виготовлення.

Дослідження диференціації продукції дозволяють відстежити логічний взаємозв'язок фінансової кризи і кризи результату. Диференціація продукції, як інформаційно-вирішальний центр кризи результату, є політикою управління матеріальними активами підприємства. Вона будується на задоволенні купівельних потреб шляхом надання широкого асортиментного ряду товару або послуг.

Компенсація купівельної цінності товару або послуги здійснюється за допомогою ціни, яка повинна покрити витрати підприємства і забезпечити отримання прибутку.

Параметричний ряд управління витратами підприємства може бути побудований на основі класифікації витрат по економічних елементах або використовуючи концепцію ланцюжка цінностей. По економічних елементах витрати діляться на матеріальні, амортизаційні відрахування, витрати на оплату праці і соціальні відрахування і інші витрати. Вказана схема обліку формування характеризує структурне співвідношення основних її елементів, але при цьому не враховується ресурсний чинник, якість виконання і відношення підприємства до диференціації.

Управління витратами на основі концепції ланцюжка цінностей дозволяє систематизувати витрати підприємства по основних напрямах виробничо-функціональної діяльності. При побудові ланцюжка цінностей ресурси підприємства структуруються по виконуваних функціях, які умовно ділять на основні і додаткові. До основних функцій діяльності підприємства рекомендується відносити діяльність по розробці нових зразків товарів або послуг, які дозволяють розширити диференціацію, їх виробництво, маркетинг, доставку і сервіс.

Схема управління кризою результату наведена на рис 7:

Рис 7. Схема управління кризою результату

Причини кризи можуть генеруватися зростанням витрат в будь-якій ланці ланцюжка. Так на стадії дослідно-конструкторських розробок зростання витрат може відбутися за рахунок упущень в дизайні товару і його споживацьких характеристиках, неточному визначенні сфери кінцевого використовування і застосування товару, збільшенні часу на розробку нових виробів і відсутність можливості вторинної переробки. Для виробничого процесу характерний власний параметричний ряд елементів. В нього включаються якість і скорочення термінів життя товару, низький рівень безпеки і зниження економічності використовування продукції.

Наступні (після витрат на виробництво) витрати на просування синтезують власний параметричний ряд. Просування товарів і послуг на ринок включає діяльність по доставці, маркетингу, продажам і обслуговуванню. Акуратність і точність виконання замовлень, дослідження, інформування і обслуговування ринку є ключовими критеріями якості управління даною ланкою ланцюжка цінностей.

Під додатковими витратами в концепції розуміється виконання адміністративних функцій. Блок адміністративних витрат включає витрати на управління трудовими ресурсами і витрати на загальне управління підприємствами. Витрати на загальне управління ділять на витрати, пов'язані з управлінням структурними складовими і на витрати, пов'язані з майстерністю управління.

Управління структурними складовими в умовах кризи ґрунтується на зниженні втрат на масштабах виробництва, які можуть бути виявлений або створений практично в будь-якій ланці ланцюжка цінностей. Відсоток завантаження потужностей виступає якісним критерієм досліджуваної сукупності. За допомогою аналізу рівня постійних витрат в структурі загальної собівартості одиниці продукції встановлюється ступінь недозавантаження виробничих потужностей і перспективи коректування планів підприємства.

Детальне обґрунтовування екстремальних планів включає вивчення обґрунтовування можливостей підвищення ефективності праці, оновлення технологічного устаткування, підвищення якості, що поставляються на ринок товарів і послуг для прискорення виробничих процесів і підвищення якості вироблюваної продукції, придбання зразків конкурентів і вивчення фахівцями технології їх виробництва, отримання приватної інформації від постачальників, консультантів і колишніх працівників конкуруючих фірм. Управлінська дія розповсюджується на координацію зв'язків із зовнішнім оточенням, що реалізується за рахунок додаткових вимог до продукції, її якості, що поставляється, спеціальним умовам поставки і обслуговування, а також вимог до упаковки.

Виявлення можливостей і їх сумісне використовування виробничими одиницями усередині підприємства можуть створити значну економію витрат. Сумісні дії структурних підрозділів підприємства можуть допомогти забезпечити економію на масштабах виробництва, скоротити час на створення нової технології і досягти більш повного завантаження виробничих потужностей.

Управління майстерністю виконання якістю діяльності будується на перевагах і недоліках першопрохідців. Іноді розширення асортиментного ряду за рахунок нових споживацьких якостей товарів і послуг значно дешевше, ніж це коштуватиме послідовникам. Бути першопрохідцем часто вигідніше, ніж йти із запізненням. Але якщо технологія розвивається швидко, вигідніше почекати, поки з'явиться устаткування другого або третього поколінь, яке дозволить мінімізувати помилки диференціації продукції. Комплекс типових помилок диференціації продукції може виступати каталізатором кризових процесів на підприємстві. Диференціація характеризується широтою асортименту, позицій в кожній асортиментній групі, їх глибиною і структурним співвідношенням в загальному об'ємі продажів.

Проблема формування асортименту товарів або послуг пов'язана зі встановленням співвідношень між "старими" і "новими" товарами, товарами одиничного і серійного виробництва. Формуванню асортименту передує розробка підприємствами асортиментної концепції. Вона є направленою побудовою оптимальної асортиментної структури, товарної пропозиції, при цьому за основу приймаються, з одного боку, споживацькі вимоги (запити) певних груп, а з іншою, - необхідність забезпечити найефективніше використовування підприємствами сировинних, технологічних, фінансових й інших ресурсів з тим, щоб виробляти товари з низькими витратами.

Політика управління асортиментним набором будується на формуванні відмінних якостей або специфічних властивостей товару або послуги, престижності і відмінностях в дизайні і обробці, якості і технічному лідерстві. Надійність і безпека використовування продукції стає основною умовою без-ризикового управління асортиментним набором. Підприємство може докладати значні зусилля по диференціації. Як наслідок, відбувається невиправдане зростання ціни на продукцію. Встановлюючи високі ціни, підприємство прагне компенсувати вартість додаткових характеристик товару.

Агресивність політики диференціації може привести до великих цінових розривів у вартості власної продукції в порівнянні з конкурентами і виникнення внутрішньої конкуренції. Типовими проблемами для даної ситуації, як правило, є нерозуміння покупцем споживацьких характеристик товару, які можуть значно перевершувати існуючі потреби. Ігнорування просування відмітних ознак нових товарів (послуг) і орієнтація тільки на матеріальні атрибути може спричинити за собою зниження доходів підприємства і перемикання покупців на товари конкурентів.

Таким чином, управління інформаційно-вирішальними центрами кризи результату представлено політикою диференціації продукції на підприємстві і станом витратного механізму.

За інформаційно-вирішальними центрами кризи результату слідує стратегічна криза. Під стратегією розуміють набір певних правил і принципів, метою реалізації яких виступає оптимальне використовування ресурсів організації для досягнення поставленої мети і виконання місії. Шерон М. Остер, професор Йєльського університету так визначав сутність стратегії підприємства: "Стратегія - це зобов'язання діяти певним чином: таким, а не іншим".

Стратегічна криза може проявити себе унаслідок реалізації одного з безлічі конкурентоздатних підходів до бізнесу.

По-перше, слід враховувати, що стратегія, фактично, є планом управління компанією, направлений на зміцнення її позицій.

По-друге, довгострокова діяльність підприємства направлена на задоволення споживацьких запитів. І останнє, - це досягнення поставленої мети.

Вибір стратегії означає, що зі всіх можливих шляхів розвитку і способів поведінки, що відкриваються перед компанією, вирішено вибрати одне, в якому підприємство розвиватиметься і здійснюватиме свою місію. Під "місією" слід мати на увазі причину існування цієї компанії в суспільстві. Отримання прибутку, як об'єкт управління кризою результату, виступає як внутрішня проблема, вона не є місією, але отримати її можна лише, задовольнивши які-небудь потреби суспільства, тобто здійснивши яку-небудь місію. Це визначає єство і внутрішній зміст інформаційно-вирішувальних центрів стратегічної кризи.

На підприємстві завжди залишається певний ступінь сумнівів в майбутньому, і менеджмент не може передбачити всі стратегічні наслідки наперед і слідувати наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Стратегічна криза може проявити себе як наслідок реалізації запланованих дій або ігнорування внесення необхідних поправок у разі непередбачених обставин. Отже, управління підсистемою стратегічної кризи запропоновано розглядати як єдність запланованих дій і швидких рішень по адаптації до нових досягнень науки і техніки, і нової диспозиції на полі конкурентної боротьби.

Підприємство може зіткнутися з двома небезпеками при визначенні інформаційно-вирішальних центрів в процесі управління стратегічною кризою.

Перша - це застаріла стратегія. Швидко змінна ситуація на ринку і відхід підприємства від ринкових реалій, приведуть до краху.

Друга - образ мислення равлика, направлений всередину компанії. Здатність ризикувати і міняти стратегічний курс виступає основним критерієм якості стратегічного управління. Помилки криються в поверхневому вивченні ринкових тенденцій або ігноруванні думки клієнтів, а так само ринкових подій, що відбуваються за межами підприємства, вважаючи їх незначними. Управління концентрується на рішенні внутрішніх проблем: організаційних процесах і процедурах, звітах і їх крайніх термінах, політиці компанії, кадрових питаннях. Відповідно стратегічні дії, що робляться менеджерами, орієнтовані на внутрішні проблеми підприємства і розробляються відповідно до консервативних підходів, що цілком влаштовує внутрішні політичні коаліції і безпечно як в організаційному відношенні, так і з погляду кар'єри. Стратегії, розроблені "з середини", не повністю відірвані від галузі, в якій працює компанія, і від конкурентної боротьби, але не можна сказати також і те, що вони враховують тенденції ринку і запити клієнтів. Більш того, рішення зовнішніх проблем часто приноситься в жертву врегулюванню внутрішніх суперечок, відсутності координації і неузгодженості.

В основі механізму управління підсистемою стратегічної кризи лежить порівняння ринкових показників з показниками конкурентів, що обґрунтовує необхідність оцінки ефективності використання ресурсного потенціалу і реалізації адаптивної політики підприємства до зовнішнього середовища функціонування.

Оцінка ефективності використання ресурсного потенціалу будується на системі показників ефективності, проводиться за трьома складовими і включає розрахунок показників віддачі і рентабельності матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Ці ресурси зіставляються з доходами підприємства і прибутком.

Для аналізу матеріальних ресурсів використовуються показники фондовіддачі і рентабельності основних фондів, які дозволяють зробити висновок про віддачу матеріальних ресурсів.

Ефективність обігових коштів аналізується на основі показників їх оборотності і рентабельності.

Ефективність використовування трудових ресурсів оцінюється на основі показників продуктивності праці і прибутку на одиницю фундації оплати праці. Комплексність оцінки ресурсного потенціалу полягає в розрахунку інтегральних показників, які дозволяють врахувати як соціальні результати діяльності підприємства, так і кінцеві результати.

Розглянутий підхід дозволяє оцінити якість управління ресурсним потенціалом, але ще не дає можливості сформувати загальну критеріальну оцінку стратегічної кризи. Така оцінка стратегічної кризи може бути визначена шляхом розрахунку комплексного інтегрального показника використання ресурсів (Істр. криза) за наступною залежністю:

де Іоф - інтегральний індекс оцінки ефективності основних фондів; Іос- інтегральний показник оцінки ефективності оборотних коштів;

Ітр - інтегральний показник оцінки ефективності трудових ресурсів.

Вважаємо, що значення узагальнюючого комплексного показника в межах від 0 до 1 означатиме ризик настання стратегічної кризи, оскільки указує на зниження інтегральної ефективності використовування ресурсного потенціалу підприємства.

Причини стратегічної кризи можуть бути закладений на рівні основних економічних показників галузі. Управління підприємствами може мати свій в розпорядженні неточні дані про масштаби ринку, конкурентів, а також їх стратегічні можливості. Слід враховувати темп зростання ринку і стадію, на якій він знаходиться. Складність управління полягає у визначенні виду ринку, на якому функціонує підприємство. Масштаби виробництва, вид продукції, можливості входу і виходу в ринок стають основними детермінантами стратегічної кризи.

З другого боку слід враховувати динамічний чинник конкурентного середовища, який представлений конкурентними силами ринку і основними групами рушійних сил.

П'ять конкурентних сил (за М. Портером)

1. Суперництво між продавцями.

2. Наявність товарів (послуг)-замінників.

3. Інвестиційна привабливість галузі.

4. Вплив покупців.

5. Вплив постачальників.

Суперництво (конкуренція) усередині галузі може робити істотний вплив на показники діяльності підприємства. Число конкурентів і темп зростання попиту, витрати покупців при переході з одного товару на іншій і задоволеність конкурентами власною часткою ринку може провокувати стратегічну кризу на підприємстві.

Рівень прибутку підприємства стимулює перелив капіталу з інших галузей або розробку нових товарів-замінників. Економія на масштабах виробництва, доступ до ноу-хау, прихильність споживачів до торгових марок, доступ до каналів збуту, тарифи і нетарифні угоди визначають параметричний ряд управління стратегічною кризою.

Основні групи рушійних сил господарської системи зосереджені в області довгострокових тенденцій економічного зростання, складі споживачів і способах використовування товару. Внутрішній потенціал компанії представлений можливостями упровадження нового товару і технологічними змінами, змінами в системі маркетингу, структурі витрат і продуктивності праці, застосуванням управлінської відповідності. Система якості повинна відповідати міжнародним стандартам якості, суспільним цінностям і способу життя споживачів.

Таким чином, результати комплексної оцінки параметричного ряду стратегічної кризи дозволяють охарактеризувати положення підприємства в порівнянні з конкурентами, порівняти конкурентні рушійні сили галузі і синтезувати модель механізму управління кризою на підприємстві, засновану на взаємодії інформаційно-вирішальних центрів фінансової кризи, кризи результату і стратегічної кризи.

Функціональні блоки механізму управління наступні:

діагностика стану інформаційно-вирішальних центрів,

формування портфеля заходів санації,

організацію виконання заходів щодо санації і контролю за результатами процедур санацій.

Взаємодія блоків побудована з використанням причинно-наслідкових елементів аналізу і структурно-логічного синтезу організаційно-економічних процесів підприємства.

Очевидно, що модель механізму управління кризою може бути розширений. На даному етапі ми прагнемо додати йому певні теоретичні рамки. Розробка механізму управління кризою на підприємстві повинна відповідати загальній концепції управління підприємствами і ґрунтуватися на забезпеченні контролю за виконанням складових частин даного механізму. Роль менеджменту у визначенні механізму управління полягає в тому, що, ґрунтуючись на оцінці реальної ситуації, можливостях і загрозах підприємства, він може вибирати необхідні об'єкти управління для реалізації комплексу заходів з використанням діючих економічних законів. Розкриваючи сутність цього механізму, слід зазначити його свободу і гнучкість. Свобода і гнучкість теоретично обмежується ступенем впливу зовнішніх чинників, сукупність і зміст яких була розглянута вище.

Основною умовою функціонування механізму управління кризою є ефективне виконання функцій управління. Природно, ми не можемо говорити про управління як про пульсуючу діяльність, що набирає силу в кризових моментах і зникаючої в інших. Управління - це постійний і безперервний процес впливу на діяльність підприємства, основу якого складають функції: планування, організація, мотивація і контроль. Проте, кризові процеси вносять корективи в послідовність і якість виконання цих функцій.

Відповідно до зазначеного механізму, активізація процесу управління кризою починається з моменту його виявлення. Ідентифікація кризи може бути здійснений за допомогою виконання функції контролю. Прояв функції контролю залежить від складності ситуації, що складається, як усередині підприємства, так і за його межами. Це визначає алгоритм і глибину проведення контролю на підприємстві. Контроль в умовах кризової ситуації полягає в перевірці відповідності досягнутих результатів нормативам або тим, які були заплановані. Результати аналізу стають базою для ухвалення рішень про напрям подальшого коректування діяльності підприємства, якщо в такій існує необхідність. Таким чином, функція контролю активізує механізм управління кризою. Система контролю дозволяє визначити якість реалізації планів на практиці і ефективність управлінської дії.

В даному механізмі управління кризою на підприємстві контроль повинен здійснюватися на трьох рівнях, що відповідає видам кризи на підприємстві. Логічна схема контролю побудована на початковому визначенні стану інформаційно-вирішальних центрів фінансової кризи щодо банкрутства. Банкрутство підприємства оцінюється на основі правової бази з питань банкрутства суб'єктів господарювання шляхом розрахунку ризику платоспроможності. Отримані дані використовуються для характеристики стану фінансування запасів. Слід враховувати, що матеріальні запаси підприємство формує з різних джерел, тому схема контролю повинна бути доповнений аналізом структури фінансових ресурсів, взаємодія яких відображається в забезпеченні фінансової стійкості і ліквідності активів. Управління ліквідністю і платоспроможністю здійснюється шляхом встановлення певних пропорцій між об'ємом формування матеріальних оборотних активів, дебіторською заборгованістю і високоліквідними засобами підприємства. Оскільки економічні ресурси підприємства формуються на платній основі, то воно зацікавлено в скороченні своїх фінансових потреб з метою мінімізації витрат на обслуговування вказаних ресурсів. Надмірне зростання останніх активізує кризові процеси.

На наступній стадії контролю оцінюється стан інформаційно-вирішальних центрів кризи результату. Рівню сформованого результату повинен відповідати допустимий рівень ризику, що відображає асортиментну, цінову і витратну політику підприємства. З урахуванням відношення апарату управління до господарських ризиків формується допустимий рівень результату, який визначає агресивну, збалансовану або консервативну політику здійснення тих або інших видів діяльності. Виходячи із заданого рівня ризику в процесі управління, він повинен максимально відповідати досягнутому рівню результату.

При необхідності відшкодовувати підвищений підприємницький ризик, пов'язаний зі специфікою діяльності підприємства, рівень прибутку повинен не бути нижчим за середню норму прибутку на ринку капіталу і враховувати взаємозв'язок і взаємозалежність показників прибутку, виручки від реалізації і витрат підприємства. Динаміка прибутку, виручки від реалізації, як твори асортиментної структури на ціни, і витрат дозволяють ідентифікувати положення підприємства по відношенню до кризи. В теорії економічного управління ідеальним вважається стан підприємства, при якому взаємозв'язок динаміки результативних показників представлений в наступному вигляді:

де Іп - темп зростання прибутку;

Ів - темп зростання виручки від реалізації товарів, робіт і послуг; Із - темп зростання витрат підприємства.

Головною метою контролю інформаційно-вирішальних центрів кризи результату є оцінка забезпечення стійкого життєздатного розвитку, який сприяє зростанню добробуту власників підприємства в поточному і перспективному періоді. Гармонізація інтересів власників з інтересами держави і персоналу підприємства знаходить віддзеркалення в політиці рефінансування. За рахунок рефінансування відбувається зростання ринкової вартості підприємства. Криза виступає антиподом зростання ринкової вартості підприємства і вабить зменшення його ресурсного потенціалу. На ефективність використовування ресурсного потенціалу впливає кон'юнктура товарного і фінансового ринків. Слід враховувати програми участі персоналу у формуванні результативних показників на підприємстві. Програми, покликані гармонізувати інтереси власників підприємства і його найманих працівників, повинні, з одного боку, ефективно стимулювати трудовий внесок цих працівників у формуванні прибутку, а, з іншою, забезпечувати прийнятний рівень їх соціального захисту.

Дані про стан інформаційно-вирішальних центрів кризи результату дозволяють визначити необхідність моніторингу стратегічної кризи.

Напрямки проведення моніторингу

оцінка рівня господарського ризику на підприємстві;

аналіз ризику з урахуванням динаміки прибутку і ресурсів за досліджуваний період;

порівняння втрат з розміром власних засобів.

Граничною величиною запропонованого показника рівня ризику є значення, що не перевищує 30 %. Якщо в результаті моніторингу встановлено, що рівень ризику вище за граничне значення, то підприємству слід визначити глибину стратегічної кризи. Для цього використовується взаємозв'язок об'єктів управління: виручки, витрат і прибутку. На основі програмно-цільового підходу необхідно визначати межі економічної доцільності масштабів господарської діяльності, порушення яких може привести до стратегічного дисбалансу і банкрутства.

Складання стратегічного балансу здійснюється за допомогою СВОТ-аналізу. Сильні сторони можуть бути охарактеризований як активи компанії, слабі як пасиви. При цьому, слід враховувати, що співвідношення 10/10 є небажаним.

Сила - це те, в чому компанія досягла успіху, або господарська активність, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в навиках, досвіді, цінних організаційних ресурсах, доброму товарі, досконалій технології, якісному сервісі, впізнаванні торгової марки, високій виробничій майстерності, ноу-хау в створенні і функціонуванні систем швидкого і чіткого виконання замовлень, розробці нової продукції, удосконаленні процесу продажів і участі у виставках, розумінні потреб і запитів споживачів. Слабкість виступає антиподом сили підприємства і виражається у відсутності чогось важливого для функціонування компанії.

Більш глибока оцінка проводиться відносно конкурентної сили компанії. Елементами такої оцінки є дослідження стану конкурентної позиції підприємства. Слід з'ясувати місце, яке займає підприємство серед конкурентів, і можливі перспективи зміцнення або ослаблення конкурентної позиції при збереженні вживаної в даний час стратегії. Динаміка рушійних сил галузі і ключових чинників успіху, конкурентний тиск і очікувані кроки конкурентів можуть зробити істотний вплив на стан конкурентної сили.

Синтез результатів аналізу фінансового стану підприємства дозволяє ідентифікувати глибину кризи і приступити до формування портфеля заходів щодо санації. Перш за все, необхідно розробити план дій по подоланню кризи, в якій встановлюють цільові орієнтири підприємства в короткостроковому і стратегічному періодах.

Стратегічні цілі направлені на зовнішнє оточення. Вона покликані усилити конкурентну позицію підприємства на ринку. Підтримка і розвиток конкурентних переваг може бути реалізований через показник частки ринку, яку займає підприємство. Частка ринку є ринковим сегментом, на задоволення потреб якого направлена діяльність підприємства. Мета придбаває соціальну орієнтацію і може бути реалізований в зовнішньому оточенні через підвищення іміджу компанії серед клієнтів, збільшення можливостей зростання, розширення і поліпшення асортименту продукції.

В умовах кризи мета встановлюється з урахуванням стану ресурсного потенціалу підприємства, глибини кризи і його фази. Основою для розробки портфеля заходів санації повинні бути методичні рекомендації, висловлені в Законі України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкротом", ст. 18 "План санації боржника". Цілепокладання, направлене на підвищення доходів підприємства, збільшення об'ємів продажів і поліпшення іміджу, трансформується в реструктуризацію і реорганізацію господарської системи або її перепрофілювання.

План санації слідує доповнити заходами щодо мінімізації дії ризику на господарський процес. До них слід віднести обґрунтовування резервних фондів, товарних запасів і грошових коштів на підприємстві, формування цінової політики підприємства в області націнок і надбавок, розробку системи санкцій, а також можливості зовнішнього страхування підприємства.

Таким чином, планування заходів санації як функція антикризового управління є антиподом кризового процесу. При цьому слід враховувати, що криза може зробити істотний вплив на синхронізацію короткострокових і стратегічних планів.

Реалізація планів досягається при виконанні функції організації. За допомогою неї відбувається розділення повноважень і відповідальності між підрозділами і працівниками, і встановлюється взаємодія між ними. Здатність підприємства реалізовувати адаптивні заходи стає гарантом стійкого довгострокового зростання і розвитку. Якщо підприємство не в змозі реалізувати план санації, що можна визначити шляхом поточного контролю, необхідно, внести корективи в поточні плани підприємства, а потім і в перспективні. Період реалізації плану санації обмежений тимчасовими рамками. Він може бути реалізований в течії від трьох до шести місяців і залежить від глибини кризи на підприємстві.

Організація реалізації плану санації включає встановлення лімітів діяльності підприємства по напрямах кризових процесів. Так, при фінансовій кризі слід встановити ліміти залучення позикових засобів і розміру дебіторської заборгованості. Реалізація заходів щодо санації кризи результату може бути досягнутий шляхом бізнес-планування діяльності підприємства. При цьому слід встановити ліміти об'ємів продажів продукції і закупівлі сировини. Початковою базою для таких розрахунків служить розрахунок критичних об'ємів господарської діяльності підприємства.

В умовах стратегічної кризи основу організаційних процесів складає побудова стратегічної піраміди підприємства. Стратегічна піраміда включає вироблення стратегії для досягнення мети, поставленої в кожній області діяльності підприємства. Корпоративна стратегія необхідна для досягнення мети на рівні підприємства, ділові - на рівні господарського підрозділу. Функціональні стратегії необхідні, щоб визначити завдання для виконання кожним відділом або функціональним підрозділом підприємства. Функціональне виконання включає науково-дослідні розробки, виробництво, маркетинг, продажі, логістику і сервіс. Операційні стратегії необхідні для досягнення тактичної мети, поставленої перед кожним структурним (оперативним) підрозділом. Насправді стратегічний план організації є сукупністю уніфікованих і взаємозв'язаних стратегій.

Різні стратегічні завдання адресовані на конкретний управлінський рівень реалізації. Стратегії нижнього рівня підтримують і доповнюють стратегію вищого рівня і вносять внесок в досягнення мети на більш високому рівні, що охоплює все підприємство.

Таким чином, в процесі управління кризою на підприємстві активізуються певні управлінські функції, пов'язані з виконанням і координацією заходів санації. Ключова роль в ході реалізації цих заходів відводиться рівню професійної підготовки менеджменту підприємства і якості що приймаються їм управлінських рішень відносно основних складових механізму управління кризовим станом підприємства, початком якого є діагностика стану інформаційно-вирішальних центрів.

Размещено на Allbest.ru

...