Управление организационными изменениями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

Управление организационными изменениями

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, - это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в начале 90-х гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

В определенной степени любая организация существует в меняющейся среде. Так, изменения в мире бизнеса будут происходить по следующим направлениям:

* уменьшатся размеры компаний и численность занятого в них персонала;

* традиционную иерархию заменят сетевые, эдхокрактические, горизонтальные, виртуальные и другие типы структур;

* вертикальное разделение труда заменит горизонтальное;

* главный интерес многих бизнесов сдвинется от производства продукции к ее обслуживанию;

*проектирование работы будет включать современные концепции организационного научения, реинжиниринга бизнес-процессов, управления знаниями и т.п.;

* все большее количество организаций попытаются войти в зону органической организационной системы.

В ближайшем будущем отойдет в прошлое увлечение неэффективными бюрократическими или механистическими организационными системами; организации с жесткой иерархией, высокой степенью функциональной специализации, узкой и ограниченной ответственностью по работе, негибкими правилами и процедурами, обезличенными управлением моделями не будут способны адекватно ответить на потребность в изменениях. Организации будут строиться на гибкой и адаптивной основе. Потребуется внедрение систем, требующих и дающих возможность проявлять высокие обязательства по работе, творчество и талант со стороны менеджеров и работников.

В данной лекции будут рассмотрены цели планируемых организационных изменений; подходы к диагностике и проведению изменений; преодоление сопротивления изменениям; модели и методы проведения изменений; управление развитием индивида.

Причины и цели планируемых организационных изменений

Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируются менеджментом организации с определенной целью. В данной лекции первостепенное внимание будет уделено именно целенаправленным организационным изменениям.

Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям.

Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя последней эффективно адаптироваться к внеорганизационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям включают в себя (1) улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и (2) изменение поведения работников.

Улучшение организационной адаптивности

Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п. Обычно организации создают специальные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений. Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию.

Практика показала, что подразделения, традиционно занимавшиеся организационными изменениями (орготделы, отделы организации и управления, административные отделы), сегодня не в состоянии обеспечить организационную адаптивность. В организации все должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям. В табл. 14.1 приводятся данные по происшедшим изменениям в ряде функций предприятия. Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны подвергаться изменениям, организационная культура (см. лекцию 13) приобретает важную роль в способности организации адаптироваться.

Из табл. 14.1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в организации к уменьшению производственного цикла. Менеджеры могут увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения.

Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров.

Среди известных компаний, прошедших на рубеже XX-XXI вв. через серьезные изменения, сегодня называют "Форд", "Дженерал Моторс", "Дженерал Электрик", "Ксерокс", "ИБМ" и "Кодак". Так, компания "Дженерал Моторс" по-прежнему продает автомобили, но пытается делать это как компьютерные компании. "Дженерал Моторс" перестраивает свой бизнес по четырем направлениям: переход к электронной торговле и доставка автомобиля заказчику за 15-20 дней вместо 55-60; разработка технологии, способной создать беспроводную связь автомобиля с Интернетом и максимально использовать все имеющиеся телекоммуникационные технологии; разработка "бизнес-ту-бизнес"; обмен комплектующими через компьютер. Еще "Дженерал Моторс" компьютеризировала систему оплаты и запасов.

Компания "Кодак" меняет себя в сторону перехода от производства продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики. Компания по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексной цифровой технологии и уверена, что такая "цифровая" стратегия принесет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год.

Изменение индивидуального поведения

Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений - это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к работе. Какие организации выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают, зависит от поведения работников.

Например, изменение поведения работников представлялось необходимым, когда один из руководителей крупного банка со множеством филиалов объявил о широкомасштабной программе изменений. Банк с традиционно иерархической структурой не был способен быстро реагировать на введенное новое банковское законодательство, предоставляющее, с одной стороны, больше возможностей, а с другой - усиливающее конкуренцию в особенности с зарубежными банками. Единственным решением было провести последовательно в работе банка необходимые изменения. Руководитель вместе с другими топ-менеджерами банка тщательно проанализировал существующую организационную культуру и стоящие перед банком цели. Была разработана новая миссия банка. Для управления персоналом банка был приглашен человек со стороны из известной и успешной организации, и в банке ему был предоставлен статус вице-президента. Вскоре была утверждена новая организационная структура, система оценки персонала, компенсационная схема и программа повышения квалификации. Ежеквартально руководитель банка проверял, как идут дела по реализации программы изменений. Кажется, что все было сделано по учебнику. Однако по прошествии двух лет после начала изменений не произошло изменение поведения в организации. Это было обусловлено следующим. менеджер адаптивность организационный

Руководитель банка и его команда вовремя определили потребность в проведении изменений. Но их ошибка была в том, что они искренне верили, что стоит только принять новую миссию, новую организационную структуру и все изменения произойдут как по волшебству. Однако этого не произошло, так как не уделялось внимание работе с моделями и изменению их поведения. Это был хороший урок для банка. Именно поведение работников должно стать главной задачей при проведении организационных изменений. В программе организационных изменений должны быть предусмотрены меры по изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и т.п. Изменение индивидуального поведения носит в данном случае фундаментальный характер. Известно, что, в принципе, люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. С другой стороны, чтобы изменить индивида, нужно изменить систему.

Причины организационных изменений

Как и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происходят важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организации. Давление внешнего окружения на организации в сторону их изменений увеличиваются во времени, и организациям на деле приходится проходить настоящие революции в бизнесе - неожиданные, радикальные. Признаками таких революций являются:

1) глобализация рынков;

2) информационное общество;

3) появление принципиально новых организационных структур;

4) изменения в структуре и качестве рабочей силы.

Как следствие - эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения. Происходящие сейчас революции в бизнесе по их размаху и глубине по праву можно сравнить с промышленной революцией XIX в. Сегодня американские фермеры, составляющие менее 4% населения США, способны прокормить все население нашей планеты. Автомобильная компания "Фольксваген" заявила, что она реально нуждается только в 2/3 своих работников. Конечно, существует множество других изменений во внешней среде, влияющих на судьбы организаций, но мы ограничимся только названными.

Глобализация. Начало процессу глобализации положила интернационализация производства продуктов и появление многонациональных корпораций. Эти глобальные организации начали оказывать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад. Появились глобальные рынки для многих продуктов, но чтобы их освоить, компании были вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство. Сегодня национальные бизнесы должны признать, что существует и другой мир.

Информационные технологии. Развитие информационных технологий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем позволило многим компаниям стать достаточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках. Появилась электронная торговля. Через компьютерные сети стало возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности покупателей по цепочке: поставщики - производители - продавцы. Возросла скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав возможным принимать решения быстрее и качественнее. Наступил век виртуальных компаний. Разработка новых продуктов стала возможной в течение 24 часов ежедневно в первую, наиболее эффективную смену, при расположении объектов НИОКР по планете с восьмичасовой разницей по поясам времени и мгновенной передачей данных с одного исследовательского объекта на другой.

Меняющаяся природа менеджмента. И глобализация, и информационные технологии изменили природу менеджмента. Произошла реконцептуализация ролей и деятельности менеджеров в организаций. В табл. 14.2 показано это изменение. Менеджер старого стиля часто говорит людям, что делать и как делать. Менеджер нового стиля задает правильные вопросы и помогает работникам самим делать свою работу. Конечно, в реальной практике последних меньше, чем первых. Однако жизнь потребует, так или иначе, перестройки стиля менеджеров.

Изменение природы рабочей силы. В дополнение к глобализации, информационным технологиям и новой управленческой философии организации должны нанимать работников всех уровней из числа имеющейся на рынке рабочей силы. При этом необходимо учитывать различия как в национальной, так и в организационной культурах нанимаемых работников, приносящих с собой на новое место работы так называемый "вирус" другой культуры, и способность организации противостоять этому вирусу.

Рынок рабочей силы претерпевает сегодня следующие изменения. Устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации. Увеличивается занятость женщин, особенно в числе менеджеров среднего звена. Люди все больше и больше работают не только на одном месте. Многие заняты только частично или в виртуальных структурах. Увеличивается количество работающих на дому. Людей, занимающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколько людей они нанимают. Значительно увеличивается отраслевая и региональная миграция рабочей силы.

В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.

Все большее число работников меньше подвержено влиянию профсоюзов. У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их ценностей и расположений. Люди все больше обращают внимание на качество рабочего окружения.

Организационный диагноз и определение готовности к изменениям

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

* признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;

* определение готовности и способности организации к проведению изменений;

* определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

* определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

Определение готовности к изменениям

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.

На рис. 14.1 показана возможная комбинация этих аспектов. Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют в ситуации предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, - это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения. Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию. Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного.

Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны. Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рассмотрены ниже в данной лекции, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.

Принципы проведения изменений

Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Первое - это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать - поведение работников, проблемы и состояние дел в организации - имеет множество причин. Попытки обособить одну-единственную причину в рамках обнаруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффективной стратегии изменений.

Второе - большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы. Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые принципы организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.

* Чтобы что-то менять, нужно это понять.

* Нельзя менять что-то одно в системе.

* Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.

* Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.

* Изменения не проходят без стресса.

* Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет peшение реализовать это изменение.

* Изменения в поведении делаются маленькими шагами.

* Правда более важна в период изменений.

* Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.

Модели организационных изменений

Для диагностики и инициации планируемых организационных изменений теория предлагает различные модели их проведения. Рассмотрим три наиболее известные и популярные модели изменений.

Трехшаговая модель изменений

Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К. Левину и предлагалась им для проведения организационных изменений. Иллюстративно она выглядит следующим образом.

К. Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Первый шаг - "разморозка". Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть "развеяны", т.е. стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими ("мягкими"), чтобы "утечь" из практики работы. Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения. При этом используются такие методы, как "тренировка чувствительности", "разбор данных обратной связи от диагноза", "конфронтационное собрание", переобучение и т.п.

Второй шаг - "изменение". Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной "интервенции".

Третий шаг - "заморозка". Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции). Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.

Модель К. Левина обеспечивает канву для понимания процесса проведения изменений в организации. Конечно, нельзя не отметить, что три шага изменений - это очень широкое понимание процесса. Однако глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха.

Модель "исследования - действия"

Модель "исследования - действия" представляет собой основанный на получении данных процесс решения проблем организационных изменений, осуществляемый в определенной циклической последовательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе большой упор делается на сбор данных и их анализ, прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям. Еще К. Левин писал "Нет действия без исследования и нет исследования без действия". Иллюстративно модель можно изобразить следующим образом

Первый этап - "исследование" - включает восприятие и признание менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений. Для диагноза этих проблем и консультацией по их решению приглашаются специалисты по развитию организации. Последние по определенной, довольно стандартной методике собирают необходимую информацию об организации и ее людях. Информация структурируется и анализируется в целях ее последующей презентации руководству организации. Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего.

Второй этап - "обратная связь" - является на деле основой запланированного в модели сотрудничества между менеджментом и консультантами. Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами. Информация подготавливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого.

Третий этап - "обсуждение" - представляет собой структурированную консультантами дискуссию с созданной в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения. Создание такой группы связано с тем, что лучше менеджеров никто не знает, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях. Консультанты же, не имеющие такого знания рутинной жизни организации, выступают в этой дискуссии как агенты изменений, с тем чтобы позже, в конце этапа, передать эту роль указанной группе. В ходе обсуждения совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений. Отсутствие у сторон общего языка и понимания на этом этапе может, по мнению Э. Шайна, привести к сворачиванию проекта.

Четвертый этап - "действие" - начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы. Обычно этот этап проходит не без трудностей, так как приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения. Немаловажное значение имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые для их решения. В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты. В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят, проект может длиться от полугода до двух лет.

Модель планируемых изменений

Модель планируемых изменений представляет собой всеобъемлющий подход к определению фаз планируемых изменений, разработанный изначально Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли и модернизированный в последующем.

Два основных принципа лежат в основе этой модели:

1) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами (или агентами изменений);

2) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях. Иллюстративно наиболее разработанная модель состоит из следующих семи фаз.

Хотя фазы, как это указано на рис. 14.4, должны строго идти одна за другой, этот порядок в практике не всегда соблюдается. Часто консультанты и менеджеры, взаимодействуя свободно и открыто друг с другом, меняют на ходу стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных организационного анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые.

Первая фаза может проходить по трем разным вариантам:

1) эксперт или консультант (либо другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем;

2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации;

3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта.

На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен.

На третьей, четвертой и пятой фазах происходит: (1) выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремления понять "узкие места" системы; (2) установление целей изменения и "выход" на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям; (3) превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения.



Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации На этой фазе появляются фасилитейторы и "охранники" новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации. На седьмой фазе подготавливается завершение отношений "эксперт - клиент". Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель. На этой фазе должна произойти передача умения изменять от эксперта к клиенту.

Сопротивление организационным изменениям

Так же как давление на организацию в сторону изменений бесконечно, так бесконечно и сопротивление этим изменениям. Изменения в действительности неизбежно ведут к определенному сопротивлению как со стороны работников, так и со стороны организации в целом. Сопротивление изменениям - одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель, так как это сопротивление иногда носит необъяснимый характер, проявляясь во многих формах. Результатом сопротивления могут быть забастовки, снижение производительности, брак и саботаж в работе. Это также может выражаться через опоздание и прогулы, просьбы о переводах, уходы, потерю мотивации, падение морали, высокий уровень инцидентов и ошибок в работе. Наиболее разрушительным видом сопротивления является отсутствие у работников обязательств по участию в проводимых изменениях даже тогда, когда такая возможность имеется.

Индивидуальное сопротивление изменениям

На рис. 14.5 показаны шесть наиболее важных источников индивидуального сопротивления изменениям.

Восприятие. Вспомним одну из основных ошибок восприятия - "защита восприятия". Известно, что люди склонны выбирать в процессе восприятия те вещи, которые представляются наиболее подходящими в их понимании сегодняшнего мира. Как только такое понимание достигнуто, изменить его без сопротивления нельзя. Помимо этого люди могут сопротивляться изменениям, влияющим на их обыденную жизнь. Например, они любят читать и слушать только то, с чем согласны. Не интересуются чем-то другим, что может изменить их точку зрения. Могут интерпретировать коммуникационный сигнал в пределах принятых ими ценностей и расположений. Стереотипы, как еще одна ошибка восприятия, также могут быть основой сопротивления изменениям. Попытки многих менеджеров найти на вакантную должность работника сталкиваются сегодня с непониманием ими наличия у выпускников университетов степеней бакалавра и магистра, поскольку их стереотип - специалист, которого десятилетиями готовили наши вузы.

Личность. Отдельные личные качества работника (склонность к авторитарности, догматизм и т.п.) могут стать основой сопротивления изменениям. Известно, что догматик будет больше сопротивляться изменениям, чем недогматик. Другой причиной является зависимость. В крайних случаях зависимость от других может вести к сопротивлению изменениям. Зависимые люди часто страдают недостатком самоуважения. Их сопротивление может продолжаться до тех пор, пока изменение не будет принято теми, от кого они зависят. В этой ситуации многое зависит от самого руководителя.

Однако следует помнить, что не нужно преувеличивать роль личности в сопротивлении изменениям. Можно вспомнить одну фундаментальную ошибку атрибуции. Люди склонны осуждать тех, кто сопротивляется изменениям в работе. Хотя личность является фактором, учитываемым в сопротивлении изменениям, вместе с тем это важный фактор динамики в конкретной ситуации.

Привычки. До тех пор, пока ситуация с изменениями не приобретает драматический характер, люди продолжают реагировать на них привычным образом. Привычка может быть источником удовлетворенности индивида, так как она дает ему возможность приспособиться к ситуации. Привычка также обеспечивает комфорт и безопасность. Становится ли привычка важным источником сопротивления изменениям, зависит от того, как индивид воспринимает выгоду от изменений. Известно, что мало кто будет сопротивляться повышению зарплаты до тех пор, пока это существенным образом не изменит привычные условия работы. Например, будет увеличена продолжительность рабочего дня.

Боязнь потерять власть и влияние. Некоторые люди в организациях могут рассматривать проводимые изменения как покушение на их власть и влияние. Можно вспомнить контроль над информацией и ресурсами как источник власти в организации (см. лекцию 12). Потеря такого контроля в результате изменений не может не привести к сопротивлению. Можно также вспомнить процессы децентрализации и делегирования полномочий (см. лекцию 9).

Боязнь неизвестного. Столкновение с неизвестным вызывает настороженность у многих людей. Любое изменение в работе несет с собой элемент неопределенности. Берясь за новую работу, люди сомневаются - смогут ли они ее выполнить адекватно. Переезд компании на новое место может вызвать у отдельных работников сомнения по поводу возможности добраться туда из дома за тот же срок. Неопределенность в таких ситуациях возникает не от самих изменений, а от их потенциальных последствий.

Экономические причины. Деньги играют большую роль для людей. Вполне можно ожидать от них сопротивления, если в ходе изменений произойдет снижение их дохода. Работая, люди понимают, каким образом они могут зарабатывать ту или иную сумму денег. И изменение прежнего ритма работы пугает их с точки зрения экономической безопасности.

Организационное сопротивление изменениям

В определенной мере организации по своей природе свойственно сопротивляться. Когда в организации все налажено, то и дела идут хорошо. Как только организация начинает делать что-то новое, то производительность в работе может снизиться. В стремлении сохранить производительность и эффективность, которые организация добилась, она будет естественным образом защищать себя от изменений. Изменения также могут восприниматься с опаской со стороны отдельных частей организации. Наиболее ярким примером в данном случае является перевод какого-либо структурного подразделения на аутсоурсинг.

Иллюстративно причины организационного сопротивления показаны на рис. 14.5.

Организационная структура. Любая организация нуждается в стабильности и непрерывности функционирования, для того чтобы быть эффективной. Сам термин "организация" предполагает наличие в ней необходимой структуры. То есть работникам должны быть определены роли, должны быть установлены рабочие процедуры, потоки информации и т.п. Однако эта естественная потребность в структуре также может быть причиной сопротивления изменениям. Организация может иметь высокоспециализированные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки информации сверху вниз. Все это может потребовать создания очень специфической коммуникационной сети и коммуникационных каналов, чтобы справляться с возникающими ситуациями. Любая перестройка такой механистической системы немедленно вызывает сопротивление, как бы расстраивает ее. Более адаптивные и гибкие структуры легче переносят подобного рода изменения.

Организационная культура. Организационная культура играет ключевую роль при проведении изменений. Необходимо помнить, что культуру очень трудно менять (см. лекцию 13) и она может стать "камнем преткновения" в ходе процесса изменений. Важно определить, содержит ли существующая в организации культура элементы гибкости, т.е. позволяет ли она работникам легко перейти от одних привычек к другим.

Ограниченность ресурсов. Несмотря на то, что организации стремятся поддерживать статус-кво, они могут пойти на изменения, если для этого у них имеются ресурсы. Любое изменение стоит немалых денег, времени, подготовленных кадров и других ресурсов. Их наличие или отсутствие во многом определяет ход организационных изменений.

Межорганизационные договоренности. Договоренности и соглашения между организациями обычно возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение. Переговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора - наиболее яркий пример в этой области. В истории профсоюзы очень часто препятствовали проводимым менеджментом изменениям. Кроме этого, организации имеют множество других договоров с поставщиками, дилерами, конкурентами и т.п.

Преодоление сопротивления изменениям

В реальной жизни сопротивление изменениям полностью устранить нельзя. Однако есть подходы, позволяющие минимизировать негативные последствия сопротивления изменениям. Работники часто сталкиваются с трудностями в понимании ситуаций, создаваемых изменениями. Анализ проблем, возникающих в результате изменений, представляет много сложностей, так как связан с рассмотрением большого количества переменных. К. Левин разработал новый взгляд на изменения, ставший полезным для менеджеров и работников. Он рассматривал изменения не как событие, а как динамичный баланс сил, действующих в противоположных направлениях. Этот подход был назван анализом силовых полей и предлагал видеть в любой ситуации состояние равновесия, возникающего от определенного баланса сил, постоянно "давящих" друг на друга. Имеются в виду силы "за" и "против" изменений. Эффект действия этих сил показан на рис. 14.6.

Чтобы инициировать изменения, кто-то должен "сдвинуть" ситуацию с положения равновесия, т.е. предпринять следующие шаги:

* увеличить силы, действующие за изменения;

* сократить силы, действующие против изменений;

* перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения



Использование анализа силовых полей для понимания процесса изменений имеет два преимущества. Первое, менеджеры и работники должны проанализировать текущую ситуацию. Приобретая опыт диагностики действующих сил, люди больше начинают разбираться в различных аспектах меняющейся ситуации. Второе, анализ силовых полей выявляет факторы, которые либо способствуют, либо мешают изменениям. Не зная этого, люди могут потратить много времени на бесполезные поиски нужного ответа или решения.

Однако даже тщательный анализ ситуации не гарантирует успеха в проведении изменений. Люди, проводящие изменения, соответственно будут оказывать давление в сторону изменений. Их действия могут иметь быстрый результат, но это будет стоить очень дорого. Сильное давление на людей в сторону изменений может привести к конфликтам и ухудшить положение дел в организации. Более эффективно провести необходимые изменения можно, если выявить существующее сопротивление и направить усилия на сокращение этих сил или их перевод в противоположную позицию.

Помимо существующих методов проведения изменений, которые будут рассмотрены в последующем, на успех в проведении изменений может влиять следующее:

* внимание и поддержка. Важно понимать, как работники переносят изменения, выявить тех, у кого это вызывает трудности, и попытаться понять причины этого. Когда люди чувствуют, что те, кто проводит изменения, проявляют к ним интерес, они с большим желанием делятся своими проблемами и информацией. Такая открытость позволяет создать обстановку сотрудничества и ослабить сопротивление изменениям;

* коммуникация. Люди начинают сопротивляться изменениям в условиях неопределенности в отношении последствий этих изменений. Эффективная коммуникация может уменьшить влияние слухов и необоснованного страха. Адекватная информация помогает людям подготовиться к изменениям;

* участие и вовлеченность: возможно, наиболее эффективной стратегией устранения сопротивления изменениям является вовлечение работников непосредственно в планирование и проведение этих изменений. Вовлеченность в планирование изменений увеличивает вероятность того, что работники проявят к ним интерес, и тем самым ослабнет сопротивление изменениям.

Методы проведения организационных изменений

Управление организационными изменениями достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения. Следует заметить, что каждый из рассматриваемых ниже в данной лекции методов проведения организационных изменений хорош при определенных условиях. Рассмотрение этих методов тесно связано с системным подходом к описанию организации через шесть взаимосвязанных и взаимодействующих переменных, которые всегда должны быть в центре проведения организационных изменений: люди, культура, задачи, технологии, структура и стратегия.

Люди как системная переменная включает работников организации, их индивидуальные различия - личные качества, расположения, восприятие, атрибуции, стиль решения проблем, потребности и мотивы (см. лекции 1-4).

Культура как системная переменная отражает разделяемые ценности и верования, ожидания и организационные нормы (см. лекцию 13).

Задачи как системная переменная включает природу самой работы, является ли она простой или сложной, инновационной или рутинной, стандартной или уникальной (см. лекции 6 и 8).

Технологии как системная переменная обращается к методам решения проблем и принятия решений, управлению знаниями и организационному научению (см. лекции 11 и 12), а также к используемым информационным технологиям, автоматизации и роботизации, производственному процессу и оборудованию и т.п.

Структурная системная переменная имеет дело с организационной структурой, системой коммуникации и контроля, властью и ответственностью и т.п. И, наконец, стратегия как переменная в большей степени связана с процессом планирования в организации, начиная от установления целей, разработки стратегических планов до размещения и способов использования имеющихся в организации ресурсов (см. лекции 5-7).

Методы, ориентированные на людей и культуру

Данный метод проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. В принципе любое организационное изменение так или иначе затрагивает элементы организационной культуры. Ниже будут рассмотрены следующие пять методов из этой группы:

* обсуждение результатов организационного диагноза;

* "построение команды" или групповая работа;

*консультирование по процессу;

*качество жизни на работе;

* система работы "высокие обязательства - высокие достижения".

В табл. 14.3 дан сравнительный анализ влияния данных методов на системные организационные переменные.

Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия:

1) сбор информации (обычно через вопросники) от членов организации или рабочих групп;

2) организация полученных данных в понятный формат;

3) доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению специфических проблем. Этот метод является частью модели "исследование - действие", рассмотренной выше. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций наподобие внедрения новой компьютерной системы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами.

"Построение команды". Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. О сути и важности групповой работы говорилось в лекции 2. В рамках данного метода акцент делается на следующие аспекты:

* установление групповых целей и приоритетов;

* анализ выполняемой групповой работы;

* изучение того, как групповая работа выполняется;

* изучение отношений между членами группы в процессе работы.

Конечно, каждая организация имеет в своем составе рабочие группы, но не во всех организациях эти группы работают эффективно. Данный метод, являясь важной частью организационного развития, способствует повышению управляемости группы.

Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий. На рис. 14.7 показано различие между тем, что понимается под процессом, и тем, что понимается под содержанием, когда происходит изменение заданий и межличностных отношений.

Консультации по процессу требуют использования опытных фасилитейторов, чаще внешних, и проводятся в следующих областях: коммуникация, лидерство, решение проблем и принятие решений, нормы и ролевое поведение, групповая динамика, управление конфликтом. Важно понимать, что консультирование по процессу непосредственно мало влияет на конечный результат. Однако оно способствует снятию непонимания и напряжения в работе и в отношениях.

Программы качества жизни на работе. Такие программы представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Многие программы этого типа концентрируются на вопросах техники безопасности, здоровья, внешней безопасности, участия в принятии решений, возможности по развитию таланта и творчества, значимости работы, контроля сверхурочной работы, защите от посягательств на работе, возможности по удовлетворению социальных потребностей.

Эти программы стали популярными в ответ на запросы работников по улучшению рабочих условий. В дополнение программы проводились в целях повышения производительности и качества в работе, а также для большего вовлечения и участия работников в принятии решений, непосредственно связанных с их работой. Примером таких программ может быть введение гибких графиков работы в организациях. На рис. 14.8 показан потенциальный эффект того, как программы качества жизни на работе влияют на повышение производительности.

Рассматриваемые программы в определенной ситуации могут иметь отрицательные результаты. Например, менеджеры среднего и нижнего звена нередко оказывают сопротивление этим программам, так как их осуществление затрагивает их власть и права по принятию решений. Пока такое сопротивление не устранено, программы могут потерпеть неудачу или достанутся организации дорогой ценой.

Системы "высокие обязательства - высокие результаты". Данные системы возникли как результат радикальных изменений в управлении предприятиями и ставили перед собой цель изменить культуру организации, усилив в ней элемент вовлеченности в работу. Системы соединяли в себе технические аспекты и групповую работу в попытке создать у работников ощущение собственников процесса, т.е. выполнять работу на таком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой. Эти системы имеют следующие характеристики:

* делегирование полномочий через своевременную передачу информации и наделение ответственностью за принятие решений и действия на своем уровне;

* групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребителя;

* наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу;

* интеграция людей и технологии на основе влияния людей на технологии, а не технологии на людей;

* понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации.

Говоря о системе "высокие обязательства - высокие результаты", важно понимать, что передовая технология, проектирование высокопроизводительной работы, эффективное совмещение организационной структуры и процессов, качественное планирование и другое необходимо для ее реализации, но этого недостаточно для получения высоких результатов. Работники и рабочие группы должны взять на себя обязательства сделать перечисленные выше моменты работающими, стать частью их повседневной работы.

Методы, ориентированные на задачи и технологии

Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное взимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий. Методы этой группы следующие:

* проектирование работы;

* социотехническая система;

* кружки качества;

* реинжиниринг бизнес-процессов;

* всеобщее управление качеством.

В табл. 14.4 показано сравнительное влияние данной группы методов проведения изменений на системные переменные.

Проектирование работы. Как подход к изменениям, проектирование работы представляет собой сознательно планируемую реструктуризацию того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом. Каждая из моделей сама по себе является эффективным подходом к организационным изменениям в определенных условиях. Все эти модели положительно влияют на выполнение работы, прогулы и текучку, в конечном счете, на удовлетворенность работой. Однако имеет место неадекватное использование этих моделей. Например, программа обогащения работы может потерпеть неудачу, если менеджеры думают, что все работники хотят обогатить их работу и не видят разницы в их потребностях и ценностях.

В целом практика показала, что рассматриваемый метод способствуй успешному решению проблем, возникающих у людей в процессе работы.

Социотехнические системы. Данная модель проектирования работы и одновременно метод проведения изменений, ориентированы на задачи и технологии, концентрируется в одинаковой мере на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими и тем самым увеличивая организационную эффективность. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов, как технологии, так и работников. Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений.

Кружки качества. Кружки качества - это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. Кружки качества также решают ряд задач, присущих другим вышеописанным методам. Возникнув в Японии, этот метод быстро распространился в США. Эффективная деятельность кружков качества предусматривает, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются предложения руководству по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Мотивирование участников этого процесса проводится больше через признание, чем через денежное вознаграждение. К сожалению, кружки качества решают ограниченное число проблем по сравнению с другими ранее рассмотренными методами проведения изменений.

Реинжиниринг бизнес-процессов. Этот метод, связанный с более радикальным, чем другие методы, перепроектированием процесса работы, направлен на ее упорядочение, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг во многом схож с организационным диагнозом в плане того, что задается вопросом "зачем мы это делаем?". Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации:

...