Фінансові та стратегічні складові контролінгу в інноваційних процесах на машинобудівному підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Фінансові та стратегічні складові контролінгу в інноваційних процесах на машинобудівному підприємстві

Н. Г. Метеленко

д. е. н., завідувач кафедри «Фінанси» Запорізької державної інженерної академії

В статті досліджено проблемні питання щодо науково - методичних підходів до формування фінансової та стратегічної складових контролінгу в інноваційних процесах на машинобудівному підприємстві, які забезпечують здатність підприємства формувати конкурентні переваги, ідентифікувати проблеми та використовувати чинники успіху, забезпечувати стійку результативність, що у сукупності спрямовано на досягнення глобальної мети підприємства.

Ключові слова: контролінг, інноваційні процеси, концепція, ключові фінансові орієнтири, глобальна ціль, «мозковий штурм», прагматична адекватність, структуризація цілей.

The problematic issues regarding scientific - methodical approaches to the forming the financial and strategic components of controlling in the innovation process on machinery enterprise that ensure the company's ability to form competitive advantages, to identify problems and use factors of success, to ensure stable performance, which together aimed at achieving global purpose of the enterprise has been proposed in the article.

Keywords: controlling, innovative processes, concept, key financial targets, the global goal, "brainstorming", pragmatic adequacy, purposes structuring.

Постановка проблеми

Порушення системного підходу до управління промисловими підприємствами призводить до втрати контролю над окремими сферами діяльності та негативно позначається на процесі досягнення підприємством поставлених цілей. Збереження системного підходу до управління підприємством як відкритою соціально - економічною системою допомагає подолати локалізацію проблем, що виникають у процесі діяльності, виявити основні причинно - наслідкові взаємозв'язки управлінських рішень.

Створення умов для розвитку підприємства забезпечує інноваційна діяльність, яка безпосередньо пов'язана з оновленням місць праці, новими технологіями, прогресивними прийомами і методами роботи, новою технікою, новими методами організації і управління виробництвом. Контролінг сприяє процесу постійного виявлення і впровадження нового, прогресивного та ефективного в практику підприємства з урахуванням його специфіки. Таким чином, система контролінгу, що грунтується на інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, нормування, планування, контролю та управління і забезпечує отримання, обробку та узагальнення інформації про діяльність підприємства, супроводжує будь - які інноваційні процеси на промисловому підприємстві. Фінансові складові контролінгу при здійсненні інноваційних процесів на промисловому підприємстві полягають у забезпеченні: прибуткової діяльності, мотивації персоналу, якісного управлінського обліку, наскрізній автоматизації процесів бухгалтерського обліку тощо. Стратегічні складові контролінгу полягають у структуризації цілей підприємства та активізації творчої діяльності робітників різних рівнів.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Проблемні питання щодо науково - методичного забезпечення контролінгу досліджено Д. Ханом, С.Б. Ільїною, В.Л. Корінєвим, Л.В. Балабановою, О.Є. Кузьміним та іншими вітчизняними та зарубіжними науковцями. Однак негативні процеси, що відбуваються як на макро - , так і на мікрорівні дають змогу стверджувати, що спостерігається ускладнення внутрішніх умов функціонування промислових підприємств, посилюється мінливість зовнішнього середовища, наявні системні кризові явища в економіці України, має місце недостатній рівень підготовленості управлінського персоналу, тобто існує потреба у подальшому пошуку науково - методичних підходів до формування фінансової та стратегічної складових контролінгу в інноваційних процесах на промислових підприємствах.

Формулювання цілей статті. Метою статті є обґрунтування науково - методичних підходів до формування фінансової та стратегічної складових контролінгу в інноваційних процесах на машинобудівному підприємстві.

Виклад основного матеріалу

Контролінг в його широкому розумінні має відповідати вимогам концепції координації, тобто підтримувати менеджмент у вертикальному та горизонтальному напрямах (за рівнями ієрархії та за усіма функціональними підрозділами. Перш ніж контролінг як інтегрована система управління почне функціонувати, на промисловому підприємстві мають бути поступово організовані найважливіші функції менеджменту, що орієнтовані на цілі функції інформаційного забезпечення, планування та контролю. Саме цілеспрямованість і результативність (стратегічні та фінансові ознаки) діяльності є принциповими ознаками підприємства з функціонуючою системою контролінгу.

Фінансові складові контролінгу в інноваційних процесах на машинобудівному підприємстві полягають у розробці науково - методичного підходу по ідентифікації ключових орієнтирів, на досягнення яких повинні бути спрямовані дії керівництва підприємства на шляху досягнення глобальної цілі підприємства. Розробка такого науково - методичного підходу повинна ґрунтуватись на концепціях контролінгу [1, с.23-39], тобто сукупності суджень щодо його функціонального відокремлення, інституційного оформлення та забезпеченості інструментарієм у контексті цілей підприємства. До основних концепцій контролінгу слід віднести такі:

- концепція, що орієнтована на управлінський облік та систему бюджетування;

- концепція, що орієнтована на координацію системи управління шляхом реалізації системи функцій управління (планування, аналіз, організація, контроль та інформатизація).

- концепція, що орієнтована на інформаційну підтримку керівництва з метою здійснення функції контролю;

- концепція, що орієнтована на контроль витрат та доходів у господарській діяльності з метою отримання прибутку;

- концепція, що орієнтована на планування і контроль з метою досягнення запланованого рівня прибутковості.

На нашу думку, елементи кожної із представлених концепцій доцільно використовувати при побудові науково - методичного підходу до ідентифікації ключових орієнтирів для досягнення глобальної цілі машинобудівного підприємства.

Проведемо аналіз ключових фінансових орієнтирів (табл. 1) промислового підприємства машинобудування, що є провідним виробником вимірювальних трансформаторів струму та напруги, та здійснює постачання продукції на об'єкти ДП НЕК «Укренерго» та ДП НАЕК «Енергоатом». Підприємство характеризується наявністю кризових явищ та потребує інноваційних заходів в системі контролінгу за фінансовою та стратегічною складовими.

Таблиця 1.

Рівень та динаміка ключових фінансових орієнтирів КТ «ЗЗВА» в системі контролінгу підприємства

Протягом 2010 - 2014 рр. підприємство КТ «ЗЗВА» збільшує питому вагу собівартості в доході від реалізації продукції, що у 2014 р. призвело до перевищення собівартості на доходом від реалізації. Слід зазначити, що 2014 р. не є типовим для даного підприємства тому, що в цьому році, в результаті політичної та економічної кризи в Україні, практично не відбувались тендерні закупівлі державними підприємствами на ринку електроенергетики.

Тривалість обороту активів у 2011 - 2013 рр. наближається до 900 днів, тоді як вважається, що активи повинні обернутись за фінансовий рік два і більше разів, це свідчить про певний рівень ефективності використання активів. Зниження загальної платоспроможності у промисловості, а також в галузі, призвело до зміни політики відносно дебіторів та оборотність дебіторської заборгованості зросла у 2014 р. до 141 дн.

Така політика спричинила зростання потреби у додатковому фінансуванні у вигляді короткострокового кредиту, фінансові зобов'язання за яким становлять близько 4 млн.грн. на рік. Також спостерігається зростання кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги та її оборотність зросла у 2014 р. до 91 дн. Вплив перерахованих чинників у сукупності спричинив зростання фінансової залежності підприємства від короткострокових позикових коштів; поточна діяльність фінансується за рахунок позикових коштів, що є ризикованим та може спричиняти «перебої» у виробничій діяльності; зростають збитки як на рівні операційної діяльності, так і на рівні формування валового прибутку (у 2014 р.). Чиста рентабельність продажу є від'ємною та у 2014 р. досягла своєї критичної відмітки - 52,85%. Спостерігається стрімке зростання непокритих збитків минулих років, які на кінець 2014 р. складають вже 59474 тис.грн.

Слід констатувати, що подібна ситуація є характерною для середніх підприємств промисловості України, що належать до галузі машинобудування. Особливо це стосується підприємств, що випускають продукцію стратегічного призначення та виконують державні замовлення. В контексті дослідження необхідно систематизувати чинники впливу на формування негативного фінансового результату для запобігання банкрутства та забезпечення зростання довгострокової ринкової вартості та відновлення конкурентних переваг.

Інноваційні рішення у частині фінансової складової системи контролінгу представлено на рис. 1. Саме здатність формувати конкурентні переваги, ідентифікувати проблеми та використовувати чинники успіху, забезпечувати стійку результативність діяльності - глобальна мета функціонування підприємства.

Рис. 1. Інноваційні рішення в частині фінансової складової контролінгу на машинобудівному підприємстві КТ «ЗЗВА»

Серед факторів, що значно ускладнюють управління КТ «ЗЗВА» як соціально - економічною системою у цілому, такі:

- складність визначення початкових координат підприємства як системи та неможливість їх точного виміру;

- відсутність чіткої структури та періодичності процесів у системі;

- нерегулярність прояву властивостей системи; нерегулярність дії факторів зовнішнього середовища;

- ймовірність зміни мети функціонування системи;

- імовірнісний характер процесів, що здійснюються в системі та її зовнішньому середовищі;

- відсутність стандартності внутрішніх та зовнішніх характеристик процесів.

Однією з головних проблем управління є складність при формалізації процесів. Складність формалізації зумовлює необхідність використання адаптивного механізму управління, саме тому вирішення завдання формалізації потребує її виконання трьома етапами: планування, контроль та регулювання. Це зумовлює доцільність групування аналогічних функцій за ознакою пріоритетності дії функцій та їх спрямування на конкретний об'єкт управління і при цьому контролінг виступає як найбільш ефективний інструмент для досягнення глобальної цілі підприємства.

Щодо інноваційних рішень при здійсненні функції планування (рис. 1), слід погодитись з Д. Ханом [2, с.52]. Автор відзначає, що “...розробка системи планування та контролю є предметом планування. У ході цього процесу визначаються вид та число підсистем або розділів загального плану, їх змістовні та часові взаємозв'язки. При цьому повинні враховуватись специфічні вимоги та можливості кожного підприємства. Плани ... повинні утворювати в сукупності пірамідальну структуру, володіти концентрованою, диференційованою за рівнями управління інформативністю. Система планів повинна будуватись за принципом кібернетичного контуру регулювання та утворювати інформаційну систему, яка забезпечує постійне порівняння планових даних з фактичними та яка володіє значною гнучкістю, актуальністю, ефективністю”. Також важливим принциповим підходом є те, що, на думку Д. Хана, при формуванні системи планування на підприємстві, особливо на промисловому, треба виходити з розуміння підприємства як центру ділової активності або як цілеорієнтованої структури потенціалу, процесів та об'єктів.

Для створення умов прийняття інноваційних рішень при побудові стратегічної складової контролінгу необхідно керуватись методиками системного аналізу. Ґрунтуючись на методиці структуризації цілей та функцій В. Волкової [3, с.142 - 154], доцільно виділити такі етапи: побудова (відтворення) моделі структури цілей та функцій на конкретний момент часу; формування варіанта (варіантів) структури цілей та функцій в умовах функціонування підприємства на момент розробки; функціонально-вартісний аналіз варіантів структури цілей та функцій з метою визначення оптимального.

На першому етапі необхідно відтворити діючу модель структури цілей та функцій. При реалізації цього етапу можна використати два підходи. Перший - цільовий, що полягає у формуванні верхніх рівнів структури цілей, для структуризації яких пропонується використовувати такі озна-ки, як “види діяльності”, “види кінцевого продукту”, а також ознаки, які уточнюють діяльність з урахуванням існуючої організаційної структури, характеру виробництва тощо. Залежно від діючої організаційної структури управління та організації виробництва, тобто від конкретних умов використання цієї методики, здійснюється вибір кількості рівнів ієрархії цілей.

Так, для промислового підприємства, зокрема для КТ «ЗЗВА», важливим є виділення рівнів ієрархії цілей за ознакою “вид діяльності”, тому що від адекватного формулювання та структуризації цілей для здійснення операційної діяльності, повноти реалізації функцій залежить ефективність всіх видів діяльності підприємства, що дає змогу нарощувати власний капітал для реалізації інноваційних, інвестиційних програм за рахунок власних ресурсів, що, у свою чергу, забезпечує підприємству фінансову стійкість на ринку. На одному рівні ієрархії для формування структури цілей можна використовувати одночасно дві ознаки, наприклад, “вид діяльності” та “напрям діяльності”, що дає змогу в межах операційної діяльності приділити більше уваги реалізації функцій виробництва в повному обсязі.

Запропонований підхід до реалізації першого етапу методики полягає в активізації творчої діяльності не тільки керівників першого рівня управління (функціональних керівників), а й керівників нижчих рівнів, безпосередніх виконавців процесів, активістів. Цей підхід ґрунтується на використанні морфологічного аналізу, сутність якого полягає в систематизованому дослідженні різних комбінацій рішень з метою виявлення нових оригінальних (інноваційних) ідей щодо вдосконалення управління КТ «ЗЗВА» шляхом структуризації цілей та функцій, виходячи з концепції діяльності. На наш погляд, доцільно використовувати в межах морфологічного аналізу методику морфологічних таблиць, яка дає змогу досліджувати ймовірні комбінації рішень. Для цього необхідно виділити декілька характерних морфологічних ознак, або одну ознаку, яка має декілька характеристик.

Зрозуміло, що саме метод морфологічного аналізу дає змогу досягти адекватної прагматичності в інформації, використовуючи досвід, професіоналізм, творчість усіх категорій працівників, які залучені до процесу; встановити цілі та функції, що є нереалізованими на момент відтворення діючої моделі.

Також може бути використаний підхід до реалізації першого етапу методики, який передбачає формування локальної структури цілей і функцій на основі пропозицій провідних фахівців. Зіставлення результатів, отриманих від використання першого та другого підходів, дає змогу відтворити базову модель, враховуючи її переваги й недоліки, тобто в повній мірі реалізувати коментуючи функцію (рис. 1).

Другий етап методики - формування варіантів структури цілей і функцій у нових умовах функціонування підприємства. На цьому етапі здійснюється узагальнення отриманих результатів формування базової моделі, відображення впливу факторів на траєкторію пошуку оптимального варіанта рішення. Оцінка впливу факторів дає змогу сформувати обмеження в реалізації тих чи інших цілей та функцій, а також визначити можливості більш повної реалізації функцій. Реалізація другого етапу, на наш погляд, також передбачає використання двох підходів до формування варіантів структури цілей і функцій (цільового та морфологічного).

Третій етап - функціонально-вартісний аналіз (далі - ФВА) варіантів структури цілей і функцій. Отримані на першому та другому етапах варіанти структури цілей і функцій потребують системного дослідження з метою виявлення оптимального варіанта. Доцільність використання ФВА зумовлена тим, що структуризація цілей і функцій промислового підприємства для реалізації функції мети як інструменту управління підприємством зводиться до вдосконалення процесу організації виробництва та спрямована на упорядкування, закономірне розміщення й оптимальне поєднання в просторі та часі всіх елементів виробництва.

Рівень організації виробництва впливає на витрати, пов'язані з виробництвом кінцевого продукту, яким може бути продукція підприємства, бюджети, управлінські рішення, методики тощо. Виходячи із цілей та завдань організації виробництва, можна виділити дві її найважливіші функції: забезпечити ефективне використання предметів, засобів праці; ефективно поєднувати речовинні елементи виробництва й праці в просторі та часі. Кожна із цих функцій має відповідний ступінь деталізації, реалізація кожної з них дає змогу досягнути відповідної мети. Таким чином, організація виробництва в цьому випадку виступає як своєрідний вид діяльності, який може бути досліджений за допомогою ФВА. При цьому вдосконалення організації необхідно розглядати, перш за все, як покращення методів виконання функцій, що необхідні для вирішення поставлених завдань, досягнення цілей у виробничій системі - промисловому підприємстві.

Для вирішення організаційно-управлінських завдань стратегічної складової контролінгу інноваційних процесів за цією методикою, на нашу думку, необхідно використовувати коригувальну форму ФВА. Однак при проведенні ФВА організації виробництва (структуризації цілей та функцій) необхідно враховувати особливості виконання функцій виробничою системою, у межах якої вони здійснюються. Найбільш важливими з них є такі: стратегічний контролінг фінансовий інноваційний

- часткове здійснення функцій підприємством та його структурними складовими в кожен момент часу;

- скінченна кількість функціональних станів елементів виробничої системи, але множина їх реальних комбінацій у результаті неодноразової та непослідовної зміни стану системи;

- багатоетапність синхронізації виконання функцій, врахування їх сумісності в просторі та часі;

- імовірнісний характер переходу виробничої системи та її елементів з одного функціонального стану в інший;

- наявність перехідних процесів при зміні функціональних станів системи.

Згідно із запропонованою методикою будуються функціональні моделі, які являють собою логіко-графічне відображення складу та взаємозв'язку функцій, яке відтворюється шляхом формулювання й встановлення послідовності їх підпорядкування. Кожна функція має в цій моделі свій індекс, який відображає належність її до визначеного рівня функціональної моделі та порядковий номер, а також відповідає певним цілям, для досягнення яких реалізуються функції. Побудова таких функціональних моделей є процесом творчим та ґрунтується на актуальності цілі, у відповідності до якої вони формуються.

Для того, щоб функціональна модель адекватно відображала сутність процесу, її формування повинно здійснюватись за такими принципами: відповідність функції як цілям окремих рівнів ієрархії структури цілей, так і глобальній меті підприємства; цільовий принцип - чітка визначеність специфіки дій, що зумовлюють зміст функцій; виконання узгодженості цілей та завдань, які визначають появу цієї функції, з діями, що становлять її зміст. Також при формуванні функціональної моделі необхідно перевірити, щоб кожна функція володіла конкретною цілеспрямованістю та визначеністю змісту; були враховані внутрішньосистемні відносини між процесами.

Висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямі

Таким чином, фінансова складова контролінгу при здійсненні інноваційних процесів на машинобудівному підприємства являє собою процес реалізації комплексу інноваційних рішень, що відповідають певній функції контролінгу та спрямовані на досягнення глобальної цілі підприємства. Стратегічна складова контролінгу при здійсненні інноваційних процесів реалізується за допомогою методики структуризації цілей і функцій за такими етапами: побудова моделі структури цілей і функцій; формування варіанта структури цілей і функцій; ФВА варіантів структури цілей і функцій з метою визначення оптимального варіанта. Запропонований науково - методичний комбінований підхід дозволяє впроваджувати інноваційні рішення в системі контролінгу діяльності машинобудівного підприємства у практичну діяльність.

Література

1. Контролінг - від теорії до реалізації на практиці: Монографія / В.В. Прохорова, Л.С. Мартюшева, Н.Ю. Петрусевич, Ю.В. Прохорова. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2006. - 200 с.

2. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д. Хан; пер. с нем; под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

3. Системный анализ в экономике и организации производства / С.А. Валуев, В.Н. Волкова, А.П. Градов и др.; под общ. ред. С.А. Валуева, В.Н. Волковой. - Л.: Политехника, 1991. - 398 с.

Размещено на Allbest.ru