Постоянное улучшение деятельности, как основной принцип TQM и его применение на предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

40

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Управление качеством»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Всеобщее управление качеством

Тема: Постоянное улучшение деятельности, как основной принцип TQM и его применение на предприятиях

Выполнил:

Студент 2 курса

4 семестр

Погосян Арман Новикович

Губкинский, 2017

Содержание

Введение

1. Понятие постоянного улучшения деятельности, как основного принципа TQM

1.1 Современная концепция TQM

1.2 Сущность процесса постоянного улучшения деятельности

2. Применение постоянного улучшения деятельности как основного принципа TQM в ООО ТК «Автостар»

2.1 Общая характеристика системы качества в организации

2.2 Реализация политики и стратегии постоянного улучшения деятельности организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является повышение качества выпускаемой продукции, выполняемой работы или предоставляемой услуги. Именно повышение качества определяет степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества. TQM (Total Quality Management) - нацеленный на качество подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

Постоянное улучшение деятельности, как основной принцип TQM - неотъемлемая составная часть стратегии предприятия, необходимое условие повышения эффективности производства и увеличения суммы прибыли. Именно этим обусловлена актуальность темы данной курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ и анализ практических аспектов применения постоянного улучшения деятельности как основного принципа TQM.

Предметом исследования, проведенного в курсовой работе, является процессный подход к улучшению деятельности организации.

Объектом исследования, проведенного в курсовой работе, является общество с ограниченной ответственностью транспортная компания «Автостар» (ООО ТК «Автостар») (625019, г. Тюмень, ул. Республики, 211).

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

1. охарактеризовать современную концепцию TQM;

2. представить сущность процесса постоянного улучшения деятельности;

3. проанализировать применение постоянного улучшения деятельности как основного принципа TQM в ООО ТК «Автостар».

Структура курсовой работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Курсовая работа состоит их введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Понятие постоянного улучшения деятельности, как основного принципа TQM

1.1 Современная концепция TQM

На каждом предприятии на качество продукции (работ, услуг) влияют разнообразные факторы, как внутренние, так и внешние. К внутренним относятся такие, которые связаны со способностью предприятия выпускать продукцию надлежащего качества, т.е. зависят от деятельности самого предприятия. Они многочисленны, их классифицируют на следующие группы: технические, организационные, экономические, социально-психологические.

Технические факторы самым существенным образом влияют на качество продукции, поэтому внедрение новой технологии, применение новых материалов, более качественного сырья - материальная основа для выпуска конкурентоспособной продукции.

Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество продукции, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала.

Экономические факторы обусловлены затратами на выпуск и реализацию продукции, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала за производство высококачественной продукции.

Социально-экономические факторы в значительной мере влияют на создание здоровых условий работы, преданности и гордости за марку своего предприятия, моральное стимулирование работников - все это важные составляющие для выпуска конкурентоспособной продукции.

Внешние факторы в условиях рыночных отношений способствуют формированию качества продукции. Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные.

Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности. Анализ внешней среды необходим в процессе стратегического планирования [11, c.154].

Управление качеством является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием - аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем управления качеством [18, c.69]:

- качество - неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не некая самостоятельная функция управления);

- качество - это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

- ответственность за качество должна быть адресной;

- для реального повышения качества нужны новые технологии;

- повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

- контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;

- политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством - Всеобщего управления качеством - Total Quality Management (TQM).

При организации рациональной и эффективной работы по качеству, независимо от её масштабов, форм и методов осуществления, люди всегда действовали, действуют и будут действовать примерно по схеме [15, c.251]:

- определение потребности и выработка требований к качеству продукции (план, программа качества);

- придание исходному материалу необходимых свойств (выполнение плана, программы качества);

- проверка соответствия полученного качества предъявленным требованиям (выявление отклонений) или констатация соответствий;

- воздействие для устранения отклонений полученного качества от заданного (обратная связь).

Универсальная схема управления качеством представляется состоящей из шести блоков (рис. 1) [22, c.167].



Условные обозначения:

прямая связь обратная связь

Рис. 1. Универсальная схема управления качеством

К числу факторов, влияющих на качество, (прямоугольник в центральной части схемы) относятся:

- станки, машины, другое производственное оборудование;

- профессиональное мастерство, знания, навыки, психофизическое здоровье работников.

Обрамляющие прямоугольник факторов условия обеспечения качества более многочисленны. Сюда относятся:

- характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность;

- климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;

- интерьер и производственный дизайн;

- характер материальных и моральных стимулов;

- морально-психологический климат в производственном коллективе;

- формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;

- состояние социально материальной среды работающих.

При возникновении отклонения от заданных параметров качества, которые обнаруживаются в блоке сравнения и принятия решения, блок сил воздействия для устранения этих отклонений направляет усилия либо на факторы, либо на условия, либо одновременно на то и другое. Меры воздействия и их сочетания зависят от характера и величины отклонений качества и от эффективности тех или иных возможных вариантов устранения отклонений.

Система ТQМ (Total Quality Management) (рис. 2) является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология ТQМ базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement) [17, c.308].



Рис. 2. Основные составляющие TQМ

Где TQC - всеобщий контроль качества;

QPolicy - политика качества;

QPlanning - планирование качества;

Q1 - улучшение качества;

QA - обеспечение качества.

В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

Применение ТQМ даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения ТQМ, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг. ТQМ приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей. Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При использовании ТQМ широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы для всех сотрудников.

ТQМ может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM - это расходы на выполнение рутинных операций.

1.2 Сущность процесса постоянного улучшения деятельности

улучшение менеджмент политика стратегия

Одним из основополагающих принципов построения системы менеджмента качества является принцип процессного подхода. В соответствии с ним производство продукции, услуг и управление предприятием рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс - как совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющих своих поставщиков и потребителей. Реализация этого принципа кардинально изменяет сложившийся подход к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

Процессный подход предполагает [11, c.147]:

– выявление и идентификацию существующих процессов;

– анализ, проектирование новых или перепроектирование (реформирование или реинжиниринг) существующих процессов;

– установление четкой ответственности за процессы (а не за функции и элементы);

– организацию ресурсного обеспечения процессов, определение внешних и внутренних поставщиков и потребителей;

– определение критериев эффективности выполнения процессов, построение системы измерения, мониторинга и анализа параметров процессов.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, а также в комбинации и взаимодействии процессов.

В процессном подходе контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то им можно и управлять.

Концептуальную основу стандартов ИСО 9000 составляет процессный подход с утверждениями [19, c.267]:

– всякая работа выполняется с помощью процессов;

– каждая организация существует для того, чтобы выполнять работу, добавляющую стоимость;

– организация должна определить и установить свою сеть процессов и интерфейсов и управлять ею.

Последовательность построения и оптимизации систем менеджмента качества сводится к следующим этапам [22, c.247]:

– разработка будущего менеджмента на базе процессного подхода;

– внедрение «процессного мышления» (информирование и обучение);

– анализ процессов, действующих на предприятии;

– разграничение процессов и определение «стыков»;

– классификация и группировка процессов;

– определение показателей и оценка процессов;

– структура документации на всю систему;

– оптимизация процессов.

Последний этап наиболее ответственный и связан с принятием окончательных решений. Непрерывное улучшение процессов на предприятии, равно как и вытекающее отсюда улучшение продукции, создает атмосферу доверия внутри предприятия, обеспечивает долговременный успех и поддерживает авторитет качества разработки систем.

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам. Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также к разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как [22, c.347]:

– формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;

– разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;

– повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества.

Имеются 2 основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

1. проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

2. деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают [18, c.247]:

– определение целей и краткое описание проекта по улучшению;

– анализ существующего процесса и возможностей его изменения;

– определение и планирование улучшения процесса;

– внедрение улучшения;

– верификацию и валидацию улучшения процесса;

– оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.

Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих группах. Деятельностью по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных работников организации необходимо наделить полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.

Постоянное улучшение с помощью любого из двух указанных методов включает:

– причину улучшения - проблему процесса следует определить, а область для улучшения выбрать, указав на причину работы над ней;

– фактическую ситуацию - следует оценить результативность и эффективность существующего процесса, для чего необходимо собрать и проанализировать данные для выявления типов проблем, которые возникают чаще всего; выбрать конкретную проблему и поставить задачу по улучшению;

– анализ - следует определить и проверить первопричину проблемы;

– идентификацию возможных решений - исследовать альтернативные решения, для чего необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т.е. такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;

– оценку последствий - следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействия уменьшены, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;

– внедрение и стандартизацию нового решения - необходимо заменить старый процесс на улучшенный, таким образом предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;

– оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению - результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть применение его решения еще где-нибудь в организации.

По вопросам определения и оценки эффективности как управления качеством, так и управления производством в целом известны различные методические подходы.

При определении эффективности стратегии повышения качества следует учитывать, в первую очередь, общечеловеческие требования, направленные на обеспечение необходимой безопасности каждого потребителя, всего общества, их экологического благополучия и научно-технического развития человечества. Данные стороны результатов системного управления должны стать приоритетными по сравнению с экономической эффективностью. Вместе с тем в условиях рыночных отношений, при невозможности обеспечить преимущества перед конкурентами в части экономического эффекта (при бесспорном выполнении требований по безопасности, экологичности, социальной и научно-технической направленности), следует принимать более рациональные решения по управлению.

Определение эффективности управления качеством должно основываться на принципах, учитывающих приоритетные общечеловеческие ценности и адаптированные к условиям рыночных отношений. В соответствии с таким подходом рассматриваемая задача может решаться на базе определенных принципов.

Принцип приоритетности социальных и экологических эффектов, который означает, что при оценке эффективности управления качеством необходимо учитывать в первую очередь социальные и экологические эффекты с одновременной их проверкой по критериям безопасности и экологичности.

Принцип комплексного подхода, определяющий необходимость учета при определении эффективности всех возможных затрат и ресурсов при системном управлении качеством, а также все возникающие результаты (последствия) создания и использования продукции и предоставляемых услуг (результатов деятельности организации) на всех стадиях их жизненного цикла и уровнях управления.

При этом необходимо учитывать все эффекты, получаемые не только во внутренней, но и внешней среде. Таким образом, расчет эффектов в результате реализации системного управления качеством необходимо проводить относительно всей системы организации и внешней среды. Не следует забывать о том, что в рамках конкретной подсистемы, как правило, выполняется только определенная технологическая операция, составляющая всего лишь часть общей работы по удовлетворению определенной потребности. Эта потребность полностью удовлетворяется лишь в результате совместного действия всех подсистем, т.е. в рамках всей системы управления качеством. Реализация принципа комплексного подхода при определении эффективности системного управления качеством требует рассмотрения всего состава подсистем системы управления организации в целом и комплекса компонентов внешней среды.

Принцип обеспечения минимального воздействия неполноты и недостоверности имеющейся информации, означающий снижение до возможного минимума отрицательного ее влияния на принимаемые решения по управлению качеством и результаты деятельности всей социально-экономической системы.

Принцип сопоставимости результатов, означающий необходимость обеспечения сравнимости достигаемых социальных, экологических и экономических эффектов за счет функционирования системы управления качеством по следующим признакам [13, c.34]:

– социальным последствиям;

– экологическим последствиям;

– объемам удовлетворения потребностей разработчиков и изготовителей (продавцов) продукции;

– объемам и диапазонам (взаимозаменяемости) удовлетворения потребностей потребителей продукции;

– признаваемости и авторитетности сертификатов на системы управления качеством и продукцию;

– временному фактору, приводя разновременные эффекты к условиям их соизмеримости и ценности к определенному времени;

– неопределенности и рисков, связанных с достижением эффектов.

Принцип обязательного учета и анализа затрат на обеспечение и управление качеством. Без реализации данного принципа практически невозможно определить экономическую эффективность управления качеством.

Помимо указанных правил определения эффективности следует учитывать ряд других принципов:

– прогрессивности и максимума эффекта, т.е. при обосновании эффективности того или иного мероприятия по управлению качеством предпочтение следует отдавать тому, который позволяет получить наибольшее значение положительного эффекта;

– учет фактора времени; это обусловливает обязательность учета изменения эффектов с течением времени, стоимости разновременных результатов и затрат с предпочтением получения более быстрых результатов и поздних затрат, влияния на них инфляции и возможности использования в расчетах нескольких валют;

– учет эффектов, получаемых только от рассматриваемых мер по управлению качеством, то есть прошлые или настоящие, но не связанные с ними результаты и затраты не должны учитываться;

– многоэтапность определения эффективности управления качеством, что означает необходимость расчета (с различной глубиной) на каждой стадии разработки, внедрения и реализации мер по системному управлению качеством;

– количественный учет влияния неопределенностей и рисков реализации мер по управлению качеством.

Функционирование системы управления качеством может создать разнообразные источники эффектов, определяющие эффективность этой системы. Каждый из эффектов может носить реальный или потенциальный характер. Реальными, как правило, являются экономические виды эффектов.

Основные источники получения позитивных результатов реализации стратегии повышения качества в сфере производства:

1) снижение производственных затрат на исправление дефектов изготавливаемой продукции (аналогично и в сфере разработки и проектирования), руб.

2) уменьшение потерь от окончательного брака готовой продукции, руб.

3) снижение стоимости контроля продукции, руб.

4) снижение трудоемкости производственных процессов, руб.

5) предотвращение поступления в производственный процесс недоброкачественного сырья и материалов:

6) уменьшение затрат на устранение дефектов по рекламациям (претензиям) потребителей, руб.

7) уменьшение суммы штрафов за поставку недоброкачественной продукции и выплат по рекламациям, руб.

8) уменьшение расходов на гарантийное обслуживание и ремонт, руб.

9) уменьшение ущерба за нарушение контрактов, руб.

10) повышение прибыли за счет улучшения ассортимента изготовленной продукции, руб.

11) повышение прибыли за счет продажи потребителям продукции повышенного качества (при неизменности себестоимости), руб.

Для того чтобы достаточно объективно рассчитывать экономические показатели и эффективность систем управления качеством, необходимо организовать и провести учет, анализ и планирование затрат на обеспечение качества, т.е. во многом измерять качество с финансовой точки зрения.

За счет улучшения системы управления качеством могут быть получены другие положительные результаты за счет мероприятий по улучшению системного управления качеством:

– увеличение объемов продаж более полно соответствующей требованиям потребителей изготовленной продукции и предоставляемых услуг;

– снижение себестоимости продукции и услуг;

– более точное выполнение поставок продукции в срок;

– сокращение сроков разработки и постановки новой продукции на производство;

– увеличение объемов производства продукции и услуг, соответствующих требованиям потребителей.

Таким образом, для определения эффективности постоянного улучшения деятельности необходимо руководствоваться принципами: приоритетности социальных и экологических эффектов, сопоставимости результатов, обязательного учета и анализа затрат на обеспечение и управление качеством.

2. Применение постоянного улучшения деятельности как основного принципа TQM в ООО ТК «Автостар»

2.1 Общая характеристика системы качества в организации

Объектом исследования, проведенного в курсовой работе, является общество с ограниченной ответственностью транспортная компания «Автостар» (ООО ТК «Автостар») (625019, г. Тюмень, ул. Чекистов, 211).

Основной целью создания ООО ТК «Автостар» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Основной задачей ООО ТК «Автостар» является своевременное, качественное и полное удовлетворение потребностей в перевозках, повышение экономической эффективности перевозок. Главной задачей ООО ТК «Автостар» является качественное и своевременное транспортное обслуживание, выполнение работ специальной техникой на основе снижения стоимости оказываемых услуг, улучшения использования ресурсов, организации работ и снижения затрат.

Видами деятельности ООО ТК «Автостар» являются:

- деятельность автомобильного грузового транспорта (специализированного и неспециализированного);

- аренда автомобильного транспорта;

- аренда подъемно-транспортного оборудования;

- предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию оборудования;

- техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

- торговля автотранспортными средствами;

- торговля автомобильными деталями, узнали и принадлежностями;

- прочая вспомогательная деятельность автомобильного транспорта;

- прочая деятельность в соответствии с Уставом ООО ТК «Автостар».

Организационная структура ООО ТК «Автостар» представлена на рис. 3:

Рис. 3. Организационная структура ООО ТК «Автостар»

Производственный процесс в ООО ТК «Автостар» состоит в следующем.

Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническое обслуживание.

Слесари обеспечивают исправное состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.

Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.

Структура затрат на обеспечение качества оказываемых услуг в ООО ТК «Автостар» в 2010-2012 г.г. выглядит следующим образом (таблица 2.1, рис. 4).

Таблица 2.1 Структура затрат на обеспечение качества оказываемых услуг ООО ТК «Автостар» в 2010-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Общий объем оказанных услуг, тыс. руб.	115 350	97 094	133 340
Общий объем оказанных услуг с несоответствиями, тыс. руб.	716	716	1 177
Общий объем рекламаций и возвратов	795	539	1 284
Объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, тыс. руб.	18 148	19 826	26 884
в том числе
внутренние затраты на услуги с выявленными несоответствиями	5 606	7 307	9 814
внешние затраты на услуги с выявленными несоответствиями	9 659	9 078	12 317
затраты на контроль	1 100	2 111	2 523
затраты на предотвращение	1 783	1 329	2 231

Рис. 4. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям в ООО ТК «Автостар» в 2012 г.

Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать в ООО ТК «Автостар» 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство ООО ТК «Автостар», несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

Закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения в ООО ТК «Автостар» в 2012 году представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Распределение затрат по причинам возникновения несоответствий

Причины возникновения несоответствий	Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями
Слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов	38%
Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала	22%
Недостаточное техническое оснащение помещений, оборудования, транспорта	12%
Недоброкачественные или неконтролируемые сырье, материалы и пр.	10%
Прочие	6%

В большинстве случаев (до 38%) причиной возникновения несоответствий в ООО ТК «Автостар» является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) является недостаток знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут «увидеть» предпосылки для возникновения несоответствий, работают «слепо» исполняя распоряжения механика, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда (в первую очередь работа водителей дальних маршрутов). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.

Таким образом, в условиях, когда ООО ТК «Автостар» доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.

2.2 Реализация политики и стратегии постоянного улучшения деятельности организации

Прежде всего, в целях реализации стратегии постоянного улучшения деятельности организации в ООО ТК «Автостар» разработано в соответствии с требованиями международных стандартов Руководство по качеству ООО ТК «Автостар», которое включает в себя:

- Политику в области качества ООО ТК «Автостар» (приложение 1);

- описание системы менеджмента качества в области качества в соответствии с требованиями стандартов;

- организационную структуру предприятия;

- структуру документации системы менеджмента качества;

- организационно-функциональную структуру управления системой менеджмента качества;

- схему взаимодействия процессов.

Деятельность любого подразделения ООО ТК «Автостар», посредством используемых ресурсов, преобразует входы в выходы, т.е. представляет собой процесс. Вся деятельность предприятия представляет собой взаимосвязанную цепочку этих процессов. Для того чтобы управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами, в приложении 2 проведена их идентификация их исходя из требований законодательных актов; целей и задач предприятия на текущий период; организационной структуры предприятия. Определение состава процессов системы менеджмента качества предприятия осуществляет генеральный директор.

За каждым процессом (подпроцессом) в ООО ТК «Автостар» закреплен владелец и руководитель. Владелец процесса - должностное лицо предприятия, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделения ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса. Руководитель процесса - должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов. Руководитель процесса обеспечивает его рабочее функционирование. Руководитель процесса подчинен владельцу процесса. Ответственность и полномочия владельцев процессов должны быть определены в «Положении о владельце процесса системы менеджмента качества». Владельцев и руководителей процессов назначает генеральный директор приказом по предприятию.

Процессы системы менеджмента качества делятся на:

- управленческие (процессы менеджмента) - У - процессы, результатами которых является повышение результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества;

- базовые - Б - процессы, связанные с обеспечением функционирования жизненного цикла услуги, результатом которых является выпуск услуг и удовлетворение требований потребителя;

- обеспечивающие (вспомогательные) - О - процессы, результатами, которых является обеспечение надежного функционирования всех процессов системы менеджмента качества.

В карте процесса, форма которого приведена в приложении 3, определены цели процесса входы и выходы, требования к ним, поставщики и потребители процесса, ресурсы посредством которых входы превращаются в выходы, контрольные точки, методы контроля, критерии результативности и эффективности процесса.

Руководство ООО ТК «Автостар» проводит анализ и оценку системы менеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки по оценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями по совершенствованию системы менеджмента качества (приложение 4). Входные данные для анализа формируются на основе анализа следующих данных:

- результатов внешних и внутренних аудитов;

- проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

- отчетов о затратах на качество; функционирование процессов;

- соответствие продукции;

- последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;

- рекомендаций по улучшению системы менеджмента качества;

- анализа претензий;

- обратной связи с потребителем.

Данные для анализа системы менеджмента качества представляются ответственными лицами 2 раза в год генеральному директору. В результате проведенного анализа высшее руководство дает оценку эффективности функционирования в ООО ТК «Автостар» системы менеджмента качества, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:

- внесению изменений в Политику в области качества;

- совершенствованию организационной структуры управления;

- расширению области действия системы менеджмента качества;

- внесению изменений в Руководство по качеству;

- перераспределению ответственности по принципам системы менеджмента качества;

- повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

- улучшению сервиса согласно требованиям потребителей;

- перераспределению ресурсов обеспечения менеджмента качества.

Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы управления качеством ООО ТК «Автостар».

Управление процессами включает в себя их планирование, создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ и корректировку процессов по результатам контроля.

Планирование жизненного цикла оказываемых услуг ООО ТК «Автостар» включает:

- планирование разработки новых видов услуг;

- исследование рынков сбыта;

- разработка нормативной (технических условий), технологической (схемы, технологические инструкции) документации;

- обеспечение производства технологическим и измерительным оборудованием;

- контроль и испытание осваиваемых видов услуг;

- планирование деятельности по мониторингу услуг.

Для обеспечения выполнения заявки - требования потребителя, нормативной документации в ООО ТК «Автостар» необходимо:

- анализировать заявку;

- разрешать вопросы, связанные со всеми требованиями, отличными от установленных документацией;

- задокументировать результаты анализа заявки.

Анализ заявки проводится с целью:

- получения уверенности в способности предприятия выполнять требования заявки;

- проверки правильности установления требований и их отражение в документации.

При анализе производится:

- проверка технологической осуществимости;

- проверка однозначности и полноты информации о качестве услуги, т. е. указаны ли в запросе все требования заказчика к показателям качества оказываемых услуг, также нормативная и другая необходимая документация;

- согласование условий заказа, т.е. выяснение производственных и финансовых возможностей при выполнении данного заказа;

- подготовка коммерческого предложения;

- подтверждение заказа;

- заключение договора;

- исполнение договора.

По итогам анализа делается заключение о возможности выполнения контракта.

В ООО ТК «Автостар» разработана и установлена система обратной связи с потребителем в виде: анкет; телефонной и факсимильной связи; жалоб, претензий. Претензии поступают генеральному директору, расследуются и анализируются причины несоответствий. Анализ претензий доводится до всех заинтересованных подразделений, которые производят корректирующие и предупреждающие действия.

Процесс закупок сырья и материалов в ООО ТК «Автостар» включает в себя:

- планирование;

- анализ информации на соответствие установленных требований к конкретным видам продукции, документам на закупку;

- заключение договоров;

- поставки;

- организацию входного контроля;

- оценку и выбор поставщиков;

- ведение записей о поставщиках и качестве закупаемого сырья;

- работу с несоответствующей продукцией (рассмотрение спорных вопросов и претензий, гарантийный возврат продукции) и др.

Планирование объемов закупок, запасов и сроков поставок осуществляется на основании утвержденных норм расхода сырья с учетом данных об имеющихся остатках. Качество сырья определяет механик. Механик контролирует правильность изложения требований к заказываемому сырью, которые содержатся в документах на покупку. Оценка и выбор поставщиков осуществляется посредством анализа следующих данных:

- коммерческих предложений;

- анализа поставок сырья и материалов в прошлом (по результатам входного контроля);

- испытаний представленных поставщиком образцов и материалов, основываясь на следующих критериях: показатели качества сырья и материалов; объемы поставок (минимальная партия); сроки выполнения; сроки и условия оплаты; производитель или посредник; условия доставки; местонахождения поставщика; стоимость.

Оценку поставщиков сырья и материалов производится по трёхбальной шкале по каждому критерию оценки: 3 - хорошо, 2 - удовлетворительно, 1-плохо. При этом предпочтение отдаётся поставщику набравшему наибольшее количество баллов. При равном количестве баллов предпочтение отдаётся поставщику, набравшему набольшее количество баллов по критериям с меньшим порядковым номером. Таким образом, все поставщиком подлежат разделению на три группы:

А - набравшие 15-21 балл;

В - набравшие 8-15 баллов;

С - набравшие 7 и менее баллов.

К категории «А» относятся предпочтительные и наиболее надежные поставщики, с которыми имеется опыт работы и которые удовлетворяют всем необходимым требованиям системы оценки поставщика. К категории «В» относятся поставщики которые выполняют требования предъявляемые к нему с ограничениями или некоторыми отклонениями. К категории «С» относят поставщиков работать с которыми не рекомендуется.

Претензии поставщикам предъявляет механик по согласованию с генеральным директором на основании документов, подтверждающих несоответствие поступившего сырья в течение 3-х суток с момента поступления.

Порядок действий по закупкам и выбору поставщика в ООО ТК «Автостар» приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Порядок действий по управлению закупками в ООО ТК «Автостар»

Наименование	К	О	У	И
1 Планирование и выбор критериев	М	М	М	М
2 Сбор информации	М	М	М	М
3 Анализ информации на соответствие критериям	М	М	М	М
4 Принятие решения о покупке	ГД	М	М	М
5 Заключение договора	ГД	ГД	ГД	ГД
6 Поставки	ГД	М	М	М
7 Входной контроль	М	М	М	М
8 Проверка качества	М	М	М	М
9 Проверка на соответствие условиям договора	М	М	М	М
10 Принятие решения о дальнейшей работе с поставщиком	М	М	М	М
11 Отчет документов	М	М	М	М
12 Перечень надежных поставщиков	М	М	М	М
13 Работа с несоответствующей продукцией	ГД	М	ГД	М
14 Корректировка условий договора	ГД	ГД	ГД	ГД

Управление производственными процессами направлено на обеспечение качества услуг и оказание их в сроки и объемах согласно заключенных договоров и контрактов. Подготовка производства в ООО ТК «Автостар» включает в себя:

- разработку необходимой технической документации;

- приобретение оборудования, сырья, материалов;

- обеспечение подразделения необходимой документацией.

Управление процессами включает в себя их планирование, создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ и корректировку процессов производства по результатам контроля.

Планирование технологических процессов заключается в определении требований к факторам процесса:

- оборудованию, инструменту, оснастки;

- технологической документации;

- сырью и материалам;

- производственному персоналу;

- производственной среде;

- средствам контроля и измерений.

Требования к факторам технологического процесса изложены в технологической документации ООО ТК «Автостар», которая является основным документом, регламентирующим режимы и порядок выполнения технологических операций. Контроль за соблюдением факторов техпроцесса осуществляется в соответствии с технологическими инструкциями, правилами организации и ведения технологических процессов соответствующих производств. Анализ технологических процессов осуществляет механик. По результатам анализа применяются меры по корректировке технологических процессов.

Идентификация и прослеживаемость в процессе оказания услуги необходимы для того, чтобы в случае необходимости определить место и время возникновения несоответствия и определить соответствующие корректирующие и предупреждающие действия. Статус контроля и испытаний позволяет отличить проверенную услугу от непроверенной, установить факт приемки и определить ответственного на данном этапе.

В процессе производства ведутся работы по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии, по соблюдению технологической дисциплины. Систематический надзор за техническим состоянием оборудования и поддержание его в работоспособном состоянии включает проведение планово-предупредительных ремонтов (ППР), декадных и капремонтов. Порядок проведения ППР в ООО ТК «Автостар» включает следующие этапы:

- составление планов ремонта оборудования с указанием вида ремонта и объемов работ;

- разработку документации по эксплуатации оборудования, в которой указываются объемы и сроки выполнения работ;

- определение оптимальной периодичности техосмотров и ремонтов;

- контроль за содержанием оборудования;

- создание безопасных условий труд для ремонтного персонала.

В ООО ТК «Автостар» производится постоянная и непрерывная подготовка персонала, способствующая эффективному участию специалистов в производственном процессе.

Подтверждением того, что технологические процессы соответствуют установленным требованиям, являются следующие данные:

- техническое задание;

- состояние оборудования, подтвержденное актом приемки в эксплуатацию, в т. ч. и после капитального ремонта;

- технологическая инструкция или схема;

- квалификация обслуживающего персонала, подтвержденная результатами квалификационной комиссии;

- обеспечение качественным сырьем, соответствующего требованиям нормативной документации (справка механика);

- соответствие факторов производственной среды, влияющих на технологический процесс (справка инженера по ТБ).

С целью анализа оказываемых услуг в ООО ТК «Автостар» разработаны анкеты по работе с потребителями. Анкета рассылается заказчикам ООО ТК «Автостар» вместе с договорами. Заказчикам предоставляется возможность высказать любые предложения по улучшению и совершенствованию качества услуг.

При проведении внутренних аудитов выявляются несоответствия системы менеджмента качества, проверяется эффективность предпринятых корректирующих действий, в результате чего проверяемому подразделению или предприятию в целом предоставляется возможность улучшить систему менеджмента качества. Результаты внутренних аудитов используются руководством предприятия для анализа системы менеджмента качества, ее улучшения, результативности разработки и принятия управленческих решений. Основными объектами аудита могут быть: услуга; подразделение; процессы; элементы системы менеджмента качества; процедура; система менеджмента качества.

Внутренние аудиты в ООО ТК «Автостар» проводятся по годовому плану-графику, утвержденному генеральным директором. Аудит включает:

- обследование проверяемого объекта путем опроса, экспертизы документов и данных;

- анализ фактического материала и подготовку предварительных выводов и рекомендаций.

Результаты опроса при проведении проверки заносятся в контрольный лист установленной формы, после заполнения которого, аудитор и проверяемое лицо ставят свои подписи и дату.

Мониторинг и измерение процессов в ООО ТК «Автостар» осуществляется по основным показателям деятельности предприятия - результативности и эффективности процессов. Основным показателем оценки процесса является достижение целей в области качества, установленных в картах процесса, приказе по предприятию и выполнение установленных плановых показателей процесса. Результативность и эффективность процессов по конкретным показателям представляются в справке о результатах оценивания процесса. Форма справки представлена в приложении 5. Деятельность по мониторингу и измерению процессов системы менеджмента качества в ООО ТК «Автостар» возложена на владельцев и руководителей процессов в соответствии с документами системы менеджмента качества.

По итогам работы анализа услуги несоответствующего качества в ООО ТК «Автостар» разрабатыватываются корректирующие действия по предотвращению появления подобных несоответствий в дальнейшем.

Руководители структурных подразделений ООО ТК «Автостар» обеспечивают непрерывное улучшение и совершенствование системы менеджмента качества, используются политику и цели в области качества, результатов аудиторских проверок, анализа данных, выполнение корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны высшего руководства. Корректирующие и предупреждающие действия состоят из следующих процедур:

- анализ несоответствий;

- анализ причин несоответствий;

- разработки плана мероприятий по их устранению;

- контроль за выполнением корректирующих и предупреждающих действий; оценки их эффективности;

- управление документацией по корректирующим и предупреждающим действиям.

Выявленные несоответствия систематически анализируются со стороны генерального директора с целью установления причин их возникновения. На основании результатов анализа разрабатываются предложения и рекомендации о проведении корректирующих действий в виде плана мероприятий, с указанием сроков выполнения и ответственных исполнителей.

Мероприятия, требующие решения руководства ООО ТК «Автостар», обсуждаются ежемесячно на совещаниях по качеству, результаты которых оформляются протоколами и их выполнение контролируется генеральным директором. По результатам проведения корректирующих и предупреждающих действий вносятся изменения в технологическую и другую документацию ООО ТК «Автостар».

Заключение

Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

Реализацию стратегии постоянного улучшения деятельности как основного принципа TQM необходимо осуществлять на принципах системного подхода. Проблема обеспечения стабильно высокого качества производимой продукции (работ, услуг) - комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции / услуг.

Анализ постоянного улучшения деятельности в ООО ТК «Автостар» позволил выявить слабые места, объем и причины выработки продукции с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Затраты на услуги несоответствующего качества (внутренние и внешние) могут достигать 80% от общих затрат на качество. Руководство предприятия, несмотря на большие объемы услуг несоответствующего качества не выделяют указанные затраты и не учитывают их.

...