Формы организации системы менеджмента

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Бюрократические структуры управления организацией: преимущества и недостатки

Большинство современных организаций - различные варианты бюрократической (иерархической) структуры управления. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная немецким социологом Максом Вебером, считается одной из наиболее полезных идей человечества.

Различают следующие основные виды структур управления предприятиями:

1) линейная;

2) линейно-штабная;

3) функциональная;

4) линейно-функциональная.

1) Линейная структура управления

Основные особенности (достоинства):

простота связей (только линейные)

дешевизна

принцип единоначалия

быстрота принятия и доведения решения

быстрота обратной связи

четкое разграничение ответственности и компетенции

Недостатки:

большая загрузка руководителя решением текущих вопросов, в результате чего не остается времени на стратегические вопросы

низкое качество принятия управленческих решений вследствие невозможности профессионализма во всех областях.

Она наиболее эффективна для мелких, малых, семейных предприятий, так как обладает простой конфигурацией, четкостью связей, минимальной численностью аппарата управления. В то же время все задачи связанные с управлением, приходится решать одному линейному руководителю высшего звена.

На больших предприятиях возникают проблемы перегрузки руководителя, недостатка времени для решения стратегических задач, низкой компетентности решений, поскольку руководитель не может быть специалистом во всех областях.

2) Линейно-штабная структура управления

Для решения данных проблемы, в некоторых случаях прибегают к формированию линейно-штабной структуры.

Линейно-штабная структура создается на основе линейной структуры управления, к которой добавляются штабные звенья на высшем и среднем уровнях управления.

Штабы не принимают решения, играя только консультативную роль, разрабатывают варианты и проекты решений. Выбирает и принимает решение только руководитель высшего уровня. Таким образом, устраняется проблема низкой компетентности решений, однако, поскольку решать приходится все равно высшему руководителю, его перегрузка оперативными решениями все равно сохраняется.

Количество специалистов в штабе не регламентировано, как и его присутствие на каждом уровне (по конкретной ситуации и организации). Штабные звенья не обладают полномочиями по принятию управленческих решений, то есть не несут ответственность.

3) Функциональная структура управления

Функциональная структура управления включает в себя и линейные и функциональные звенья управления. Функциональные звенья организуются на среднем уровне управления (органы, выполняющие специализированные функции и управляющие линейными руководителями низшего уровня - младшими начальниками).

К функциональным звеньям относятся отделы: кадров, маркетинга, финансовый, контролинга, логистики. Каждое среднее звено имеет право руководить нижним уровнем управления. Таким образом, линейный руководитель высшего уровня разгружается от оперативного управления, занимаясь стратегическими вопросами. При этом повышается уровень компетентности решений, так как их принимают высококвалифицированные специалисты функциональных звеньев (достоинства).

Недостатками функциональной структуры являются:

двойственность подчинения младших руководителей (потеря единоначалия)

противоречивые приказы,

в условиях руководства через функциональные звенья теряется общая цель организации, так как каждый функционал «тянет одеяло на себя»

перекрестные связи приводят к длительному процессу согласования и доведения управленческих решений до исполнителей,

снижает ответственность за исполнение приказов

сложная система контроля за конечным результатом

4) Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура представляет собой наложение друг на друга линейной и функциональной структур. В ней имеются как линейные, так и функциональные ветви подчинения. Линейно - функциональная структура управления, как и функциональная, состоит из линейных руководителей и функциональных звеньев, разница в связях между ними.

Линейный руководитель высшего уровня осуществляет непосредственное управление линейными руководителями нижнего уровня по вопросам производства. Функциональные звенья контролируют по основным показателям деятельности: прибыли, рентабельности, производительности труда, фонду заработной платы, ритмичности, техническому уровню производства.

Функциональное звено управляет линейными звеньями нижнего уровня в рамках своей компетенции (косвенное управление), через руководство функциональными исполнителями нижнего уровня: экономистами, бухгалтерами, инженерами.

В отличие от функциональной структуры управления, между функционалами и линейными руководителями второго уровня нет отношений подчиненности. Решение, принятое функциональным звеном направляется вышестоящему линейному руководителю в качестве обратной связи и уже потом линейным руководителем выстраивается очередность выполнения нижестоящими линейными звеньями функциональных задач. Между функциональными и нижестоящими линейными звеньями существуют связи в форме информационных потоков, которые выражаются в периодической отчетности, заявках, ответах.

В линейно-функциональной структуре управления сохранены преимущества функциональной структуры (специализация управленческой деятельности) и достоинство линейной структуры (единоначалие).

Серьезным недостатком этой структуры можно считать, ее громоздкость, негибкость, ее неспособность быстро и адекватно реагировать на непредвиденные и резкие изменения ситуации. Как линейная, так и функциональная ветви могут реагировать на изменения только путем последовательного прохождения информации о них от низшего уровня управления к высшему и такой же последовательной ответной реакции по всей цепочке управления, что связано с временными задержками и искажением информации. Поскольку структура замкнута на высшего руководителя, с ростом масштабов деятельности возрастает его информационная перегрузка, что увеличивает вероятность принятия неверных решений. Отсутствие горизонтальных связей в данной структуре при решении сложных проблем управления не дает возможности принимать комплексные меры по их устранению. Реорганизация такой структуры очень болезненна для предприятия.

2. Дивизиональные ОСУ: продуктовая, региональная и ориентированная на потребителя

управление дивизиональный рынок

Дивизиональная структура (от англ. Division - отделение) - впервые была использована в практике управления президентом корпорации «Дженерал Моторс» Альфредом Слоуном в конце 20-х - начале 30-х годов. Пик практического использования таких структур пришелся на 60-79-е годы. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В результате отделения превратились в своеобразные «центры прибыли» корпораций, активно используя предоставленную свободу для повышения эффективности и рентабельности бизнеса. Одновременно дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности и удлинению управленческой вертикали, так как с их развитием появилось необходимость формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп, и соответственно создания вторичной функциональной системы в самих промежуточных группах управления. Это в свою очередь приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, увеличению степени инерционности организации.

Дивизиональную структуру в основном используют крупные корпорации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные подразделения - дивизионы, предоставляя им экономическую и оперативно-тактическую самостоятельность. Одновременно администрация составляла за собой право жесткого контроля в вопросах стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в данных структурах становятся не функциональные руководители, а линейные менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, и напрямую подчиняющиеся президенту корпорации.

Дивизиональные структуры существуют в трех видах:

продуктовые

ориентированные на потребителя

региональные (территориальные)

Продуктовая дивизиональная структура отличается тем, что каждый дивизион ориентирован на производство определенных продуктов, технологически не связанны друг с другом.

Цель создания продуктовой дивизиональной структуры управления - уделять столько внимания производству каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет ему мелкая фирма, выпускающая один вид продукции. Для этого на фирме организуются продуктовые филиалы. Полномочия по руководству и сбыту передаются исполнительным директорам филиалов. В каждом филиале организуются вторичные функциональные службы, которые так же подчинены исполнительному директору филиала, но контролируются первичными службами фирмы по вопросам их компетенции.

Такая структура имеет успех в сильно диверсифицированных компаниях. Наличие собственных функционалов в каждом дивизионе дает подразделениям возможность развиваться независимо друг от друга.

В этих условиях компания может безболезненно для себя и , что важнее, для своих подразделений ликвидировать какие-то дивизионы или создавать новые. Подобным же образом, без ущерба для других происходит реорганизация внутри дивизиона. Построение же самого дивизиона может быть организовано как бюрократическая структура управления.

Данная структура имеет успех в условиях быстрой смены производства. однако и дивизиональные структуры имеют недостаток: дороговизна из-за дублирования управленческих функций. Наличие функционалов в штаб-квартире объясняется их задачами, отличными от задач функционалов в дивизионах: функционалы штаб-квартиры ориентированы на решение глобальных стратегических вопросов компании.

Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя, создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть модифицирована в соответствии с запросами нескольких крупных групп потребителей. Цель - удовлетворить потребности всех потребителей так же хорошо, как это делала бы фирма, ориентированная только на одну группу потребителей. Каждый дивизион в ней обслуживает отдельный потребительский рынок.

Территориальная структура управления целесообразна, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими, национальными особенностями.

Цель ее создания - упростить связи между производителями и потребителями, облегчить решение проблем местного законодательства, учесть обычаи и социальное положение. В этом случае в каждом городе или регионе организуется региональный филиал со своими вторичными функциональными структурами. Такие структуры характерны для фирм работающих в одной стране.

3. Международные ОСУ. Условия выхода фирмы на международный рынок

Регионально-дивизиональная структура управления целесообразна, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими, национальными особенностями.

Цель ее создания - упростить связи между производителями и потребителями, облегчить решение проблем местного законодательства, учесть обычаи и социальное положение. В этом случае в каждом городе или регионе организуется региональный филиал со своими вторичными функциональными структурами. Такие структуры характерны для фирм работающих в одной стране.

В результате отделения превратились в своеобразные «центры прибыли» корпораций, активно используя предоставленную свободу для повышения эффективности и рентабельности бизнеса. Одновременно дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности и удлинению управленческой вертикали, так как с их развитием появилось необходимость формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп, и соответственно создания вторичной функциональной системы в самих промежуточных группах управления. Это в свою очередь приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, увеличению степени инерционности организации.

* * * * * *

Глобально - продуктовая структура управления

На основе дивизиональных структур сформировались международные организации. Глобально-продуктовая структура управления характерна для фирм, производящих сильно диверсифицированную продукцию по различным технологиям (рис. 7.3.2.). Глобально-региональная структура управления подходит для фирм, выпускающих однородную продукцию, но в различных регионах, резко отличающихся друг от друга по природным, демографическим, социально-экономическим условиям (рис.7.3.3.).

Адаптивные структуры управления.

Основные недостатки дивизиональных структур управления: линейность, отсутствие горизонтальных связей. Традиционная дивизиональная структура при необходимости в короткие сроки запустить в производство и продать новый продукт не сможет, так как не обладает достаточной гибкостью. Гибкое реагирование достигается при переходе на адаптивные структуры управления.

В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями. Наиболее распространенными структурами считаются чистая проектная организация, смешанная проектная, матричная, квазииерархические структуры.

Глобально - региональная структура управления

Если объем продаж за рубежом превышает объем продаж фирмы в собственной стране, организация строит свою деятельность по принципу международной структуры:

глобально-продуктовой

глобально-региональной

Глобально-продуктовая структура управления характерна для фирм, производящих сильно диверсифицированную продукцию по различным технологиям.

Глобально-региональная структура управления подходит для фирм, выпускающих однородную продукцию, но в различных регионах, резко отличающихся друг от друга по природным, демографическим, социально-экономическим условиям.

Построение фирмы по принципу структуры управления, оринтированной на потребителя, дает возможность удовлетворять каждую потребительскую группу наилучшим образом, то есть так хорошо, как если бы фирма работала на нее. Это дает возможность не выстраивать клиентов по приоритетности. Пример: большинство издательств, конструкторское бюро. Точно так же в условиях продуктовой структуры все выпускаемые продукты имеют первостепенное значение. Пример, General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

Региональная структура позволяет наилучшим образом учитывать специфику потребления, налогообложения, законодательства. Пример: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

Основные недостатки дивизиональных структур управления: линейность, отсутствие горизонтальных связей. Традиционная дивизиональная структура при необходимости в короткие сроки запустить в производство и продать новый продукт не сможет, так как не обладает достаточной гибкостью. Гибкое реагирование достигается при переходе на адаптивные структуры управления.

4. Органические ОСУ: проектная и матричная

В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями.

Существуют адаптивные структуры:

1. проектные

· чистые проектная

· смешанная проектная

2. матричные

Чистая проектная организация (рис. 2.2.10). Ее смысл заключается в создании команды самых высококвалифицированных специалистов из различных функциональных служб для реализации какого-либо проекта. Назначается руководитель проекта, который выполняет функции линейного администратора, то есть руководит специалистами, входящими в проект, распоряжается ресурсами, и отвечает за его реализацию перед президентом фирмы. Когда проект завершен, специалисты распускаются на свои рабочие места, переходят в другой проект, либо увольняются. Таким образом, на базе дивизиональной структуры создается линейно-функциональная структура, носящая временный характер.

Чистая проектная организация наиболее перспективна для крупномасштабных фирм. Однако фирмы выполняют и мелкие проекты, тогда применяется смешанная проектная структура (см. приложение).

Смешанная проектная структура (рис. 2.2.11). Руководитель проекта перестает быть линейным руководителем, а играет роль штабного работника при высшем руководстве, те консультанта по реализации проекта (см. приложение).

Проектная структура имеет успех в тех организациях, которые заняты постоянным процессом нововведений, то есть в тех организациях, где происходит частое усовершенствование вида деятельности. Так, на фирме Hyundai пришли к созданию так называемых проектных групп. Проектная группа - совокупность различных специалистов, набранных из различных отделов с целью выполнения отдельного проекта. То есть начиная от проектирования и вплоть до запуска в массовое произвосдтво все работы (конструирование, технологический процесс, пробный продукт, пробная продажа) выполняет пректная группа.

Работа в проектных группах считается очень престижной. Руководство компании осуществляет приглашение на работу как признание заслуг работника. Время работы в проекте колеблется от 3 месяцев до полутора-двух лет в зависимости от сложности проекта. Руководителя проекта также назначает руководство. Функционалы любят «уходить в проект», так работа в проекте, во-первых, носит творческий характер, а во-вторых, лучше оплачивается.

Как правило, в период работы нескольких проектов параллельно фирма осуществляет свою основную деятельность («дойную корову»).

Недостаток проектной структуры - кадровая проблема:

при уходе специалиста из функционального подразделения в проект перед руководством компании встает проблема его замены по основному виду деятельности;

сам работник, уходящий в проект, не гарантирован в возвращении на свое рабочее место. Это иногда служит препятствием для его согласия на работу в проекте.

Поэтому создание проектных групп имеет смысл только тогда, когда проек весьма значим, приносит доходы и, чаще всего, длителен. В других случаях выход находится через реализацию матричных структур.

Матричная структура управления (рис. 2.2.12). Впервые появилась на военной фирме «Универсал продактс», изготавливающей твердотопливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой наложение проектной структуры на линейно-функциональную (см. приложение). Таким образом, по горизонтали создается проектная организация производства проекта, а по вертикали - функциональная организация. Такое наложение с одной стороны придает структуре гибкость, способность к быстрой концентрации специалистов, а с другой - стабильность.

Труд специалистов дважды мотивируют в форме должностного оклада в функциональном отделе и в виде премии в проектном отделе.Люди, работающие в проекте, параллельно остаются работать на своих основных рабочих местах. Отсюда двойная загруженность.

Недостатки: двойное подчинение, сложность связей, снижение ответственности исполнителей, борьба руководителей за влияние над подчиненным.

Производственная группа

Рис. 7.3.4. Чистая проектная структура управления

Контроль и координация

Рис. 7.3.5. Смешанная проектная организация

специалист А1 специалист В1 специалист N1

специалист А2 специалист В2 специалист N2

N - количество функциональных служб

M - количество проектов, реализуемых на фирме

Рис. 7.3.6. Матричная структура управления

5. Ситуационные ОСУ

Она впервые возникла в японской корпорации “Хонда”. Для такой структуры характерен отказ вообще от всякой структуры, т.е. от формального закрепления какой-либо структуры. Каждый день в фирме создаются новые ОСУ, что позволяет концентрировать лучших специалистов на решение ежедневных задач. Все функциональные сотрудники работают в большом зале, оснащенным быстро собираемыми перегородками, мебелью и универсальными компьютеризированными рабочими местами. При этом для решения возникающих проблем, каждый день создается большое количество рабочих групп объединяющих не более 10 человек. Как правило, в них входят высококлассные работники, причем руководителем рабочей группы является такой же специалист, как и все, но обладающий большим авторитетом.

Функции работников группы меняются в зависимости от конкретной ситуации вследствие чего желательно, чтобы специалист был широкого профиля. Возможность использования таких специалистов достигается благодаря ротации кадров. Работа таких групп носит временный характер, от нескольких недель до 4-5 месяцев, что делается с целью недопущения создания длительных связей между работниками. Участие в группе осуществляется на принципе добровольности, но в то же время является признанием заслуг. Работа в группе больше творческая, минимум формализма, результаты рабочей группы оцениваются по степени выполнения поставленных задач. Быстрая работа таких групп возникла лишь благодаря длительной подготовке по созданию таких групп.

Размещено на Allbest.ru