Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Стратегия компании "Юго-Западные авиалинии".

Авиакомпания была организована в 1971 году в Техасе и имела всего три самолета, которые летали в три местных города. Авиакомпания отказалась от предоставления питания во время полета, от разделения пассажирского салона на классы, от указания мест в билетах. Она также отказалась от дополнительного обслуживания пассажиров в аэропортах прилета. Эта авиакомпания не продает билеты по стыковочным маршрутам и не координирует свои полеты с расписанием других компаний. Она не пересылает багаж пассажиров в другие терминалы. Отсутствует система бронирования билетов. Пассажирский салон стандартизирован для всех рейсов и используется один тип самолета - Боинг 737. Все это позволило резко сократить время пребывания самолета в аэропорте. Посадка пассажиров была сокращена до 15 минут и начиналась лишь за 15 минут до вылета без предварительной регистрации. При этом имеется возможность купить билет непосредственно во время посадки.

Компания выполняет полеты на небольшие расстояния, как правило, между небольшими городами или второстепенными аэропортами больших городов. Поскольку время стоянки в аэропорте максимально сокращено, то компания имеет возможность выполнять полеты между городами более часто, используя меньшее количество самолетов. При этом самолет находится в воздухе большую часть времени.

Как уже отмечалось, пассажир может приехать непосредственно к вылету, купить в автомате билет и в течение 15 минут улететь. Поскольку полеты между пунктами совершаются достаточно часто, то риск остаться без билета не столь критичен, так как следующий рейс будет через небольшой промежуток времени.

Данная стратегия обеспечивает следующие преимущества: низкие цены; короткое время ожиданий в аэропортах и приобретения билетов; частые вылеты; эффективное использование самолетов.

Авиакомпания была организована в 1971 году в Техасе и имела всего три самолета, которые летали в три местных города. Авиакомпания отказалась от предоставления питания во время полета, от разделения пассажирского салона на классы, от указания мест в билетах. Она также отказалась от дополнительного обслуживания пассажиров в аэропортах прилета. Эта авиакомпания не продает билеты по стыковочным маршрутам и не координирует свои полеты с расписанием других компаний. Она не пересылает багаж пассажиров в другие терминалы. Отсутствует система бронирования билетов. Пассажирский салон стандартизирован для всех рейсов и используется один тип самолета - Боинг 737. Все это позволило резко сократить время пребывания самолета в аэропорте. Посадка пассажиров была сокращена до 15 минут и начиналась лишь за 15 минут до вылета без предварительной регистрации. При этом имеется возможность купить билет непосредственно во время посадки.

Компания выполняет полеты на небольшие расстояния, как правило, между небольшими городами или второстепенными аэропортами больших городов. Поскольку время стоянки в аэропорте максимально сокращено, то компания имеет возможность выполнять полеты между городами более часто, используя меньшее количество самолетов. При этом самолет находится в воздухе большую часть времени.

Как уже отмечалось, пассажир может приехать непосредственно к вылету, купить в автомате билет и в течение 15 минут улететь. Поскольку полеты между пунктами совершаются достаточно часто, то риск остаться без билета не столь критичен, так как следующий рейс будет через небольшой промежуток времени.

Данная стратегия обеспечивает следующие преимущества: низкие цены; короткое время ожиданий в аэропортах и приобретения билетов; частые вылеты; эффективное использование самолетов.

Снижение операционных издержек. Целая эпоха в бизнесе связана с использованием более дешевой рабочей силы и перемещением производств в страны, где такие ресурсы имеются. Автоматизация - второй широко распространенный подход к снижению операционных издержек. Другие направления снижения издержек связаны с использованием более дешевого сырья, более дешевой товаропроводящей сети, размещение производства, использование более дешевого и простого оборудования и сокращением непроизводственных издержек.

Экономика масштаба и эффект накопления опыта. Важнейшей составляющей данного типа стратегий является экономика масштаба. Мы обсуждали этот эффект в предыдущей главе в связи с барьерами вхождения в отрасль. Большие объемы производства позволяют использовать широкий набор специализированного оборудования. При этом его загрузка остается очень высокой. Это позволяет вводить более узкую специализацию персонала. При больших объемах производства легче сократить долю непроизводственных затрат. В совокупности это ведет к общему снижению издержек. Однако, как видно из кривой на Рис.36. существует некий оптимум. Дело в том, что рост масштабов приводит к сложности управления, усложнению мотивации сотрудников, росту расстояний до потребителей и поставщиков. Все это может вести к увеличению издержек. Поэтому для эффективной ценовой конкуренции, основанной на минимизации издержек, требуется найти оптимальный объем производства.

Для достижения успеха в реализации стратегии снижения издержек необходимо, чтобы все составляющие бизнеса были сфокусированы на решение этой задачи, включая организационную культуру, систему мотивации, структурное построение организации. Структура организации должна содержать как можно меньше уровней и система отчетности должна быть максимально простой, менеджмент и персонал должны быть сфокусированы на решении узких функциональных задач. Важнейшую роль играет система контроля издержек. Все компоненты контроля издержек должны быть формализованы и измеряться количественными показателями. Тщательный контроль должен осуществляться за стоимостью труда, сырья, хранения на складах и т.д. Деловая философия компании и система вознаграждения персонала полностью должны быть сфокусированы на снижении издержек.

Стратегия дифференциации - развития продукта и увеличения разнообразия

Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств по сравнению с продукцией конкурентов. В конечном итоге, нужно добиться того, чтобы потребительская ценность продукта была выше, чем у конкурентов. Существует множество путей достижения этой цели (Рис.37 ). Основные из них следующие:

o использование лучших ингредиентов, материалов, сырья;

o совершенствование продукта;

o создание комбинаций продуктов;

o обеспечение дополнительного сервиса;

o совершенствование системы продаж.

Одно из важнейших направлений стратегии дифференциации - обеспечение высокого качества продукта, что прямо связано с формированием имиджа продукта и торговой марки, а также совершенствованием технологий. Основные показатели, характеризующие качество продуктов:

o Исполнение

o Долговечность

o Соответствие спецификациям

o Наличие особенностей

o Известность торговой марки - "Имя"

o Надежность

o Удобство в обслуживании

o Внешний вид.

В области сферы обслуживания качественный сервис характеризуется следующими показателями.

o Ощутимость (видимое использование хороших материалов, помещений, оборудования и т.д.)

o Надежность ( аккуратность, исполнение в срок, исполнение обещанного)

o Отзывчивость

o Компетентность

o Эмпатия - сопереживание клиенту

Основным инструментом достижения успеха в этом направлении является система тотального контроля качества, как правило, обладающая следующими характеристиками[4].

Качество - главный стратегический приоритет. Предполагается. что движение к другим целям - прибыль, рыночная доля и т.д. - возможно лишь при условии, что потребитель полностью удовлетворен качеством.

Отчетливо ориентированная на достижения в области качества корпоративная культура и повседневная деятельность

Контроль качества, базирующийся на количественных характеристиках

Приоритет мер по предупреждению возникновения брака в системе контроля качества

Перенос полномочий в принятии решений, связанных с качеством на уровень конкретных исполнителей

Каждый служащий отчетливо понимает как влияет его работа на качество конечного продукта

Акценты на процессах и меж функциональной координации

Философия непрерывного улучшения продукта

Второе важное направление - ориентация на нужды потребителя. Оно связано с систематическим накоплением знаний о том, что заставляет потребителя делать тот или иной выбор товара, что его удовлетворяет, а что разочаровывает. В области потребительских товаров это направление тесно связано с таким явлением как мода.

Третье важное направление - послепродажное обслуживание. Традиционным и хорошо известным методом здесь является гарантийное обслуживание технически сложных изделий.

Достижение устойчивого конкурентного преимущества базируется на использовании подходов и решений, которые трудно скопировать. В части технического развития продукта широко используются патенты, защищающие от прямой подделки. Тем не менее патенты не защищают от использования аналогичных идей. Поэтому устойчивое конкурентное преимущество часто базируется на более эффективном и опережающем развитии исследований. Например, в таких сформировавшихся отраслях как автомобилестроение конкурентная борьба ведется в области исследований и инженерных разработок. Именно здесь компании достигают преимуществ перед конкурентами.

Для успешной реализации стратегии дифференциации необходимо следующее.

В области организационной структуры - развитие горизонтальных связей и взаимодействия подразделений; гибкость структуры для эффективного использования новых рыночных возможностей; стимулирование творчества в организации.

В области контроля усилия должны быть сосредоточены на контроле качества и при этом система контроля должна быть достаточно гибкой и восприимчивой к инновациям, творческим людям.

Система вознаграждения также должна быть ориентирована на поддержание творческих людей. способных на риск. Естественно она должна быть тесно связана с качеством продукта.

Химчистка для автомобиля.

Предприятие по ремонту и обслуживанию автомобилей "Автогарант" находится в Москве и осуществляет обычный для этой сферы бизнеса набор услуг.

Если клиент приходит с просьбой покрасить заново автомобиль, он хочет его, в определенном смысле, обновить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы найти новую форму услуги, которая дала бы клиенту больше, чем обновленный внешний вид. Где еще можно обновить автомобиль? Конечно внутри. Внутри автомобиль содержит много тканевых покрытий. Известная технология обновление тканей - химчистка. Так родилась новая услуга - химчистка для автомобиля.

Стратегия внедрения нового товара

Стратегия внедрения нового товара связана с внедрением на рынок принципиально нового, обладающего существенно иными потребительскими качествами товара. Фактически здесь идет речь о первопроходцах, создающих новый рынок и новую отрасль. Существует множество примеров внедрения новых продуктов на рынок - копировальная техника, персональные компьютеры, видеокамеры и т.д.

Внедрение нового продукта сопряжено с рисками и, согласно проведенным исследованиям [2], лишь только в половине всех случаев компании достигают успеха. Однако статистика также показывает, что первопроходцы, если внедрение бывает успешным, в дальнейшем завоевывают большую долю на рынке [6,7]. В среднем эта величина равна 29%. Ранние последователи закрепляются на уровне 21% рыночной доли, а те, кто приходит на этот рынок с некоторым запозданием, лишь 18%. Таким образом, со стратегией внедрения нового товара связан достаточно большой риск, но и выигрыш в случае успеха тоже большой.

Основная проблема первопроходцев - защититься от копирования своих действий другими компаниями. Например, компания Эппл создавала персональные компьютеры с ориентацией на использование их прежде всего для развлечений, небольших расчетов и функций, ориентированных на отдельного человека. На этом этапе компания доминировала на рынке. Затем, когда рынок персональных компьютеров повернулся к использованию этих компьютеров в бизнесе, лидерство перехватила компания IBM. Последователи имеют значительные преимущества, связанные с меньшими затратами на исследования и проектирования. Требуется значительно меньше времени на внедрение, так как рынок уже адаптирован к новому продукту. В связи с этим, последователи имеют больше возможностей для улучшения продукта.

Основные направления деятельности в случае стратегии внедрения нового товара охватывают все элементы цепочки создания ценности товара.

Первые возможности выпуска синтетических тканей появились в Японии в начале 50-х годов. Министерство промышленности и международной торговли сочло необходимым запретить свободный доступ к технологиям производства синтетических тканей, которые разрабатывались во время второй мировой войны. Производство было разрешено только двум компаниям - Торэй и Курару. Первопроходцы получили возможность уменьшить риск внедрения на рынок нового товара и развития технологии , так как оказались в позиции монополистов. Все это позволило компании Торэй занять лидирующие позиции на рынке синтетических материалов в 1960-х годах [3].

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка - это одна из стратегий роста, которая связана с продвижением товара на новые рынки. Новыми могут быть рынки в географическом смысле v новые территории, а также в смысле охвата новых сегментов на существующих географических территориях (Рис. 39).

Географическая экспансия связана с развитием товаропроводящей сети на других территориях. Существует множество путей охвата новых сегментов - развитие системы продвижения товара, совершенствование продукта, охват новых возрастных категорий и т.д. Например, компания Johnson & Johnson производила детский шампунь и продавала его на соответствующем сегменте. Затем компания начала завоевывать новый сегмент - взрослых потребителей, рекламируя преимущества использования взрослыми детских шампуней.

Стратегия адаптивной кооперации

Предположим, что на рынке доминируют две компании. Если эти компании примут соглашение о координации ценовой политики на рынке, то возникает проблема монополизации рынка. Обе компании получат возможность продавать свою продукцию по более высоким ценам. Во многих странах такой явный сговор запрещен. Однако можно представить, что обе компании могут отказаться от конкуренции друг с другом и начать ориентироваться на сложившийся паритет на рынке, не договариваясь об этом открыто, а предсказывая действия друг друга и приспосабливаясь к ним, так, чтобы достигать взаимной выгоды. В этом, собственно, и состоит суть стратегии адаптивной кооперации. Такая ситуация возможна в отраслях, где оперирует небольшое число компаний, сложившиеся рыночные доли и существует некоторое рыночное равновесие. При этом продукт и издержки однородны. Обычно такая ситуация возникает, когда в данной отрасли высокие барьеры вхождения. Иными словами, стратегия адаптивной кооперации возникает тогда, когда компании вместо прямой конкуренции друг с другом начинают подстраиваться к действиям друг друга.

Реализация такой стратегии возможна, если компания поддерживает высокий уровень эффективности. Поскольку, если эффективность в одной из фирм начнет снижаться, то другие компании от стратегии адаптивной кооперации могут перейти к конкурентным стратегиям и вытеснить эту компанию с рынка.

Стратегические альянсы

Стратегия создания альянсов состоит в координации и разделении усилий нескольких фирм в том или ином направлении деятельности или для достижения каких-либо конкретных целей. Изменения в мировой экономике и глобализация подталкивают компании к кооперации для того, чтобы быть конкурентоспособными. Можно найти множество примеров стратегических альянсов. В 1997 году пять крупных авиакомпаний - германская "Люфтгаза", скандинавская "САС", канадская "Эйр Канада", американская "Юнайтед эйрлайнз" и тайландская "Таи эйрлайнз" образовали стратегических альянс "Звездный союз". Общий оборот его участников составляет 43.3 млрд долларов, численность персонала достигает 210 тысяч человек, количество самолетов более 1300, ежегодный объем пассажирских перевозок свыше 173 млн пассажиров. Все участвующие в альянсе компании, будут оставаться независимыми, и будут сотрудничать в продаже билетов, определении тарифов, составлении расписаний полетов. Другие альянсы на рынке авиаперевозок показаны на рис.40. Множатся альянсы в финансовой сфере. В автомобильной промышленности Форд работает совместно с компанией Мазда над созданием микроавтомобиля. Дженерал Моторс сотрудничает с Тойотой, Крайслер с Митсубиси.

Основные причины создания стратегических альянсов, как правило, следующие:

Выход на глобальный рынок

Снижение проектных и технологических издержек

Предупреждение конкурентных угроз

Ускорение инноваций и внедрение новых продуктов

Достижение интеграции технологий и рынков

Создание способностей мирового класса

Установление глобальных стандартов

Преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков

Снижение издержек

Поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса

Некоторые компании создают не только отдельные совместные предприятия, но и целые сети альянсов.

Существуют различные формы стратегических альянсов (Рис. 41). Стратегический альянс возникает, когда компании не просто оформляют торговые сделки между собой, а сближаются в каком-либо смысле. При этом все формы сближения относятся к стратегическим альянсам, пока не произойдет полное слияние.

Функциональные соглашения могут включать:

создание совместного производства без создания самостоятельного предприятия, техническое содействие, совместные маркетинговые исследования, совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей, взаимное лицензирование, проведение совместных исследований.

Кроме того, могут создаваться консорциумы для решения конкретных задач.

Взаимная покупка акций - это вторая форма создания альянса. В этом случае возникает интерес собственников и открываются возможности для участия в управлении через совет директоров. Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия поставщика и тем самым вести скоординированную политику, зачастую ведущую к созданию для себя более благоприятных условий приобретения ресурсов. Например, перестраховочная компания "Мюнхен Ре" и страховая компания "Альянц" имеют в уставном капитале друг друга по 25%.

Следующая форма создания стратегического альянса - учреждение совместного предприятия. Однако эта форма относится к уровню компетенции компании, а не отдельного бизнеса. Поэтому, когда речь идет о создании совместного предприятия, то стратегия создания альянса относится к стратегиям компании. Создание совместного предприятия мы рассмотрим как отдельную стратегию в следующей главе.

В июле 1996 года компании Paccard Bell и NEC подписали договор о создании крупного международного альянса в отрасли производства персональных компьютеров. При этом компьютерные подразделения NEC, находящиеся за пределами Китая и Японии, были слиты с Paccard Bell . Этому предшествовали следующие шаги. Сначала NEC купила 19.9% акций Paccard Bell за 170 млн долларов, затем она довела свою долю до 40% за счет инвестиций в размере 650 млн долларов. При этом 357 млн долларов внесла французская компания Bull в обмен на активы компании Zenith Data System В результате создания этого альянса NEC-Paccard-Bell будут контролировать 15.1% американского рынка персональных компьютеров и 11.4% мирового рынка. При этом годовой оборот будет около 8 миллиардов долларов.

Не существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов. Обычно, создание стратегического альянса сравнивают с заключением брака. Выбор партнера играет большую роль. Существует три основных критерия выбора партнера:

совместимость

способности

обязательства.

Совместимость включает следующие показатели.

Сравнимые размеры и способности. Директор одной компьютерной фирмы считает, создание альянса с более крупной и более сильной в стратегических вопросах компанией подобно танцу с медведем. В этом случае всегда существует угроза полного поглощения более слабой компании.

Существующая сеть альянсов. Очень важно знать в каких альянсах состоит потенциальный партнер и нет ли там ваших конкурентов. Это не означает, что такой альянс нельзя создавать, но при этом нужно тщательно проанализировать последствия такой ситуации.

Существующий опыт создания альянсов. Неудачные альянсы в прошлом - это плохой сигнал.

Стратегия. Мотивы и цели создания альянса и стратегические ориентации должны быть совместимыми. Сильные и слабые стороны партнера в определенной мере должны сочетаться с сильными и слабыми сторонами вашей компании.

Корпоративная культура. Совпадения корпоративной культуры очень важный показатель. Очень трудно взаимодействовать компаниям с различным стилем лидерства. Например, если в одной авторитарное управление, а в другой стиль сотрудничества.

Производство. Здесь важное значение имеет стратегия снабжения ресурсами, использования оборудования, ориентации в качестве продукта, отношения к трудовым ресурсам.

Маркетинг и продвижение товара на рынок. Доля на рынке и объем продаж, политика в обслуживании клиентов, имидж - все это важные показатели для оценки совместимости

Финансы. Какова устойчивость в финансах? Сравнимы ли они? Каково отношение к риску, политике начисления дивидендов, реинвестиции и т.д.?

Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Проблема здесь состоит в том, что когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремиться показать себя в более выгодном свете. Это может вести в дальнейшем к существенным трудностям. Самое опасное здесь - переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.

Эквивалентность взаимных обязательств - третий важный показатель. Если альянс связан с бизнесом партнера, находящемся на периферии его деятельности, а ваш бизнес основной, то проблема возникает с расторжением альянса по каким-либо причинам. Расторжения альянса на периферии бизнеса не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес находится на периферии, то компания не будет прилагать много усилий, тратить много времени и ресурсов.

Крупные авиакомпании предлагают специальные программы для часто летающих пассажиров. Одной из таких программа является программа Delta SkyLines авиакомпании Delta. За каждый полет пассажиру начисляется определенное количество очков. Накопив некоторую сумму, предусмотренную программой, пассажир имеет возможность получить бесплатный билет на тот или иной маршрут. Первоначально такая программа появилась для стимулирования пассажиров пользоваться услугами только этой компании. Затем начали создаваться стратегические альянсы, основанные на объединении этой схемы с другими типами бизнеса. Сейчас к этой программе подключились другие авиакомпании. Теперь очки начисляются не только за полеты с авиакомпанией Delta , но и со всеми партнерами этой программы. К программе подключились компании, работающие в других типах бизнеса - гостиничном сервисе, аренде автомобилей, услугах связи, банковском сервисе. Теперь уже очки зачисляются не только за полеты, но и за аренду автомобилей этих компаний, проживание в гостинице, телефонные звонки и даже за осуществление платежей по кредитным карточкам. Программа включает создание специальной кредитной карточки Delta SkyMiles Credit Card. В зависимости от суммы затраченных по этой кредитной карточке средств зачисляются очки по программе Delta SkyMiles . Оплатив в течение года определенную сумму за приобретение товаров по этой кредитной карточке, клиент получает право на бесплатный полет, например, к месту отдыха во время отпуска. Это пример альянса различных компаний в осуществлении совместных маркетинговых программ. Структура альянса показана на рисунке 42.

Естественно, что создание альянса не всегда ведет к успеху. Возможны следующие неудачные сценарии [1].

Изменение стратегических целей одного из партнеров Изменения в корпоративном руководстве одной из компаний Ложные ожидания о способностях и возможностях партнера Принципиально различные цели создания альянса. "Одна постель - разные сны".

Неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами Нереальные рыночные ожидания Кооперация подрывает рынок Использование совместного предприятия как первый шаг покидания отрасли Недостаточные инвестиции Продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях

Стратегия диверсификации означает, что компания расширяет набор своих бизнесов. Уровень диверсификации может быть различным. Обычно выделяют ограниченную диверсификацию, когда в деятельности компании доминирует какой-то один бизнес, но развиваются и другие бизнесы с небольшими объемами. Связанная диверсификация - это развитие нескольких бизнесов, связанных между собой каким-либо образом (производство, технология, продажи и т.д.). Третья группа - это несвязанная диверсификация, когда компания развивает несколько различных несвязанных между собой бизнесов.

Основные цели при этом состоят в следующем.

В достижении синергии использования активов и ресурсов компании, опираясь на операционные эффекты, связанные с перераспределением производственной деятельности или рациональным использованием стратегических способностей.

В рациональном использовании финансовых ресурсов: рациональное размещение капитала между различными бизнесами компании; минимизация инвестиционного риска и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля; эффективное налоговое планирование.

В достижении синергии рыночных возможностей и преимуществ конкуренции на различных рынках, в различных отраслях.

В рациональном использовании человеческих ресурсов.

Распределение активности между бизнесами

Рассмотрим условное предприятие, имеющее три бизнеса: производство бытового электроинструмента (С), промышленного электроинструмента (В) и промышленных гидронасосов (А). В основе стратегических способностей компании - проектирование и производство электродвигателей, которые фактически являются стратегическим продуктом компании. На рисунке 44 показано распределение активности между различными бизнесами. В этом случае развитие технологии, снабжение, производство, маркетинг и сеть гарантийного обслуживания едины для всех трех бизнесов. Раздельно осуществляется проектирование и продажи.

Эволюция взглядов на дифференциацию показана на рисунке 45. Современные общие правила формирования стратегии диверсификации содержат следующие пункты:

Диверсификация должна быть ограничена оптимальным количеством бизнесов, между которыми возможна синергия Стратегия должна быть сфокусирована на максимальное использование в различных бизнесах ее стратегических способностей Успешная дифференциация зависит от правильности формирования бизнес -портфеля.

Под бизнес -портфелем понимается набор бизнесов компании. Методология его формирования восходит к работам Бостонской консалтинговой группы [3]. Предполагалось, что в организационном плане компания представляет собой набор независимых друг от друга стратегических деловых единиц. Решения по формированию бизнес - портфеля рекомендовалось принимать исходя из соотношения конкурентной позиции данного бизнеса в соответствующей отрасли и темпом роста самой отрасли (Рис.46). Соответственно можно выделить четыре ситуации и каждый из имеющихся бизнесов отнести к тому или иному типу, получившему свое условное название.

Сильная позиция в отрасли - быстро растущая отрасль. Здесь находятся те бизнесы, которые фактически являются лидерами в отрасли и имеют большие перспективы дальнейшего развития. Это самая привлекательная ситуации. Этот тип бизнеса был назван "Звезда"

Сильная позиция в отрасли - медленно растущая или умирающая отрасль. В медленно растущей отрасли не требуются инвестиции на рост компании, а в умирающей необходимо постепенно изымать капитал. В этой ситуации необходимо извлечь максимум из ранее вложенных средств в этот бизнес. Такой тип назван - "дойная корова".

Слабая позиция в отрасли - быстро растущая отрасль. Здесь неясны перспективы выигрыша в конкурентной борьбе. Этот бизнес мало что приносит сейчас, требует большой заботы и усилий для развития, но при этом может быть весьма привлекательным с точки зрения будущего. Это тип был назван "проблемным ребенком".

Слабая позиция в отрасли - медленно растущая или умирающая отрасль. Самая непривлекательная ситуация, поскольку данный бизнес не имеет перспектив с точки зрения роста отрасли и при этом находится в слабой конкурентной позиции. Он назван был "собака", видимо в том смысле, что нужно кормить, но молока не приносит.

Расположив все бизнесы в этой матрице, указав с помощью размера круга объем соответствующего бизнеса, можно наглядно увидеть структуру бизнес - портфеля. Аналогично можно действовать, используя матрицы "привлекательность отрасли - позиция в отрасли" и "жизненный цикл отрасли - позиция в отрасли", рассмотренные во второй главе.

При реализации стратегии диверсификации часто приходится решать задачу проникновения на новые рынки. Мы выделили эту часть как самостоятельную стратегию.

Стратегия проникновения

Стратегия проникновения - это стратегия завоевания позиций в уже сложившейся отрасли. В определенном смысле это стратегия преодоления барьеров вхождения в отрасль с последующим закреплением в ней. Эта стратегия может использоваться в рамках более общих стратегий - развития рынка и диверсификации. В таблице 8 приведены сравнительные характеристики различных путей реализации этой стратегии.

Внутреннее развитие нового бизнеса основано на создании концепции, стратегии и проектной группы, базируясь на собственных внутренних ресурсах компании. Внутреннее предприятие - более радикальный вариант. Он также базируется на использовании внутренних ресурсов компании, но при этом проектной группе придается больше возможностей в принятии собственных решений и ответственности. Этот вариант способствует сохранению предпринимателей. Приобретения уже работающей на новом рынке компании - это более экономичный способ с точки зрения затрат времени, но он более дорогой в финансовом смысле.

Стратегия проникновения формируется в зависимости от соотношения имеющегося опыта компании работы на рынке и развития соответствующей технологии.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция возникает в цепочке поставщик - производитель - потребитель в том случае, когда производитель продукции в той или иной форме сращивает производство с каким-либо поставщиком сырья и материалов или с каким-либо потребителем своей продукции.

Вертикальная интеграция имеет следующие выгоды:

o согласование производственных процессов и экономия на операционных издержках

o преимущественный доступ к сырью и материалам в случае интеграции с поставщиком, что снижает риски взаимодействия с поставщиками

o доступ к регулированию спроса в случае интеграции с потребителем продукции

o более широкий контроль элементов создания цепочки ценности продукта, прежде всего качества

o доступ к более выгодному бизнесу, если отрасль поставщика или потребителя более привлекательна

o в некоторых случаях вертикальная интеграция открывает доступ к новым технологиям, сетям продвижения товара на рынок и т.д.

Вместе с тем, вертикальная интеграция имеет недостатки:

o возникновение дополнительных операционных издержек из-за увеличившейся сложности бизнеса

o интегрированные фирмы могут быть менее чувствительны к изменениям цены на рынке, иметь слабый контроль издержек, что, в конце концов, ведет к снижению конкурентоспособности

o возникает проблема внутренних цен

o снижает гибкость компании

Реализация стратегии вертикальной интеграции связана с решением проблем слияния и поглощения компаний. Эту часть мы рассмотрим как самостоятельную стратегию.

Совместные предприятия

Создание совместного предприятия - одна из форм стратегического альянса. Его создание осуществляется на уровне компании. Поэтому данную стратегию мы рассматриваем как стратегию компании. Совместное предприятие - это самостоятельное предприятие, владельцами которого являются два или больше предприятий. Партнеры вносят в совместное предприятие капитал в виде денег, материальных активов, сбытовых сетей или интеллектуальной собственности.

Часто совместные предприятия создаются в случае, когда крупная компания заинтересована в какой-то части бизнеса малой компании.

Основные проблемы, которые должны быть решены в ходе создания совместного предприятия.

Оценка уставного капитала и установление соотношения долей Устранение препятствий для создания предприятия Создание организационной структуры совместного предприятия Разграничение полномочий и создание автономности

Один из важнейших вопросов создания совместного предприятия - эквивалентное распределение власти.

Распределение власти в соответствии с долями в уставном капитале. При этом может быть предусмотрена ротация высшего руководства.

Власть может распределяться не в соответствии с уставными долями в капитале, а в соответствии с сильными и слабыми сторонами предприятий-партнеров.

Могут быть созданы "домашние" подразделения совместного предприятия. На "домашнем" подразделении может быть установлена дополнительная "доза" контроля со стороны родительской компании Может осуществляться раздельный контроль с учреждением небольшой координирующей команды

В некоторых случаях целесообразно сосредоточить управление в одних руках независимо от долей в уставном капитале. Это делается, когда один из партнеров значительно сильнее и опытнее или обладает лучшей технологией.

Планирование и последовательность шагов по созданию совместного предприятия показана на рис.49. Важнейшие характеристики создания совместного предприятия на различных стадиях приведены на рисунке 50, а система принятия решений на рис 51 [1].

Глобальные стратегии

Начиная со второй половины 60-х годов, устойчиво формируется точка зрения, что мультинациольные компании становятся основным двигателем роста во многих современных отраслях. Можно считать, что , начиная с этого времени, формируется глобальный рынок и на нем глобальная конкуренция. Сегодня глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как самолетостроение, электроника, копировальная техника, автомобилестроение, производство часов. Разработка глобальной стратегии прямо связана достижением устойчивых конкурентных преимуществ на глобальном рынке. Как отмечает Портер [6] в глобальной стратегии существуют два основных метода достижения конкурентных преимуществ Первый - выгодное размещение различных видов деятельности в разных странах для наилучшего обслуживания глобального рынка. Второй - способность компании координировать деятельность разбросанных по миру подразделений.

Процесс глобализации в бизнесе подталкивает компании к разработке и реализации глобальных стратегий. Основные мотивы глобализации:

o расширение рынка для существующего продукта

o доступ к более дешевым факторам производства - сырье, рабочая сила, технология

o развитие новых стратегических способностей

o ориентация стратегических способностей в новом направлении

o управление корпоративным риском

Большинство глобальных стратегий базируется на правильном сочетании торговли и прямых зарубежных инвестиций. Успех компаний на глобальном рынке зависит от сочетания условий в своей стране (рис. 52). Типология глобальных стратегий приведена на рисунке 53 [4 ].

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии ориентированы на краткосрочные действия, которые каждое функциональное подразделение должно осуществлять для реализации долгосрочной стратегии. Такие стратегии должны разрабатываться для ключевых направлений деятельности: маркетинг, финансы, производство, НИОКР, управление персоналом. С одной стороны, они ориентированы на внедрение долгосрочной стратегии. С другой - функциональные стратегии устанавливают отношения между краткосрочными и долгосрочными целями компании. Для функциональных стратегий горизонт планирования меньше, учитывается больше специфических вопросов и деталей . Функциональные стратегии обычно разрабатываются на уровне подразделений и, следовательно, в разработку этих стратегий вовлечено значительно больше людей, чем в разработку долгосрочной стратегии. Функциональные стратегии должны быть скоординированы между собой.

Функциональная стратегия в области операционной деятельности компании (снабжение, производство, хранение) включает следующие решения:

o создание или модификация системы производства

o достижение оптимального баланса между инвестициями и результатами операционной деятельности

o размещение и использование оборудования,

o краткосрочное планирование производственных процессов

o планирование поставок сырья и материалов

Функциональная стратегия в области маркетинга должна определить кто, как, что и где будет продавать, по каким ценам, с какой рекламой.

Функциональная стратегия в области финансов охватывает управление оборотным капиталом и краткосрочными активами, размещение финансовых ресурсов по подразделениям, краткосрочные вопросы финансирования.

Функциональная стратегия в области НИОКР должна включать вопросы управления инновационными текущими проектами и внешними контрактами на новые разработки.

Функциональная стратегия в области управления персоналом охватывает набор служащих, тренинг и развитие персонала, установление заработной платы, оценку персонала, системы контроля.

5. Инструменты выработки стратегии

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Охарактеризуем основные из этих инструменты.

Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано, и как надо действовать в конкретных условиях.

Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.

Тактика

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы

избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Рис. Процесс стратегического планирования - расширенная версия.

Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.

Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. «Дженерал Моторс», например, проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали, которые применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей «Дженерал Моторс». Это как раз является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

В табл. 10.1. описано, как правила и процедуры способствуют достижению целей организации.

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей -- независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Более того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности. В табл. 10.2. проводится сравнение ожидании и методов управления в японских и американских фирмах. Различия в системах управления потрясающие; также различно поведение руководителей и служащих, возникшее в каждой системе.

До недавнего прошлого советы директоров не принимали участия в принятии общефирменных решений в такой степени, которая позволила бы использовать их богатый опыт и знания. Однако в настоящее время возросшая сложность внешней среды бизнеса и потребность в как можно большем объеме профессиональных знаний при разработке стратегических планов помогли найти более активную роль для советов директоров корпораций.

В правление корпорации или совет директоров входят в среднем 14 директоров. Банки и другие финансовые учреждения обычно имеют самые крупные правления, часто более 20 членов. Компании с объемом продаж менее 200 млн. долл. обычно в среднем имеют совет из 10 человек. В настоящее время свыше 70% членов правлений являются приглашенными директорами, т.е. они не принимают активного участия в повседневном управлении делами фирмы. Женщины представлены приблизительно в 45% всех советов и представители национальных меньшинств -- в 25%, но из всего количества членов советов директоров в США женщины составляют только 4% и представители национальных меньшинств 3%. Представители науки -- профессора колледжей, деканы и тому подобное -- входят в 55% советов корпораций. Хотя уставы корпораций значительно различаются, советы директоров обычно несут ответственность за шесть функций, относящихся к области управления:

...