Управління інфраструктурою у складі машинобудівних холдингів

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДВНЗ «Дніпропетровський хіміко-технологічний університет»

УПРАВЛІННЯ ІНФРАСТРУКТУРОЮ У СКЛАДІ МАШИНОБУДІВНИХ ХОЛДИНГІВ

М. І. Іванова, к. е. н., доцент, доцент кафедри

менеджменту виробничої сфери,

Н. В. Яшкіна, к. т. н., доцент,

доцент кафедри менеджменту

У статті досліджена стратегія управління інфраструктурною діяльністю підприємства як дієвий інструмент організації і перетворення інфраструктурних підрозділів на ефективні підрозділи у складі промислового холдингу й адаптації їх до швидких змін ринкового середовища. В роботі були узагальнені переваги та організаційні особливості реалізації стратегії управління інфраструктурою у складі машинобудівного холдингу.

The study has examined the strategy of the enterprise infrastructure management as an effective tool of organization and transformation of infrastructure divisions in order to increase their effectiveness in an industrial holding company and their adaptation to rapid changes in the market environment. The study has generalized the advantages and problems of the implementation of infrastructure management strategy in an engineering holding company.

Ключові слова: інфраструктура машинобудівного підприємства, промисловий холдинг, стратегія управління інфраструктурною діяльністю.

Keywords: engineering enterprise infrastructure, industrial holding company, strategy of enterprise infrastructure management.

Постановка проблеми у загальному вигляді та її зв'язок із важливими науковими чи практичними завданнями. Ефективне управління інфраструктурою є складним і нагальним завданням для більшості вітчизняних машинобудівних підприємств. Це можна пояснити як загостренням ряду внутрішніх протиріч структурного, організаційного, виробничо-технічного, логістичного, управлінського, фінансового, маркетингового характеру, а також необхідністю швидкої адаптації до мінливих умов зовнішнього середовища. Необхідність управління інфраструктурою машинобудівних підприємств у складі холдингів вимагає формування дієвої стратегії управління інфраструктурною діяльністю.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблемами функціонування машинобудівних холдингів займаються такі автори як В. Moмoт, M. Кадничанський, О. Лобанов, Н. Рудь, Ю. Макогон, С. Аптекар, М. Туріянська, Н. Пігуль та інші. Вони виділяють переваги та недоліки у використанні холдингової структури для підвищення ефективності вітчизняних машинобудівних підприємств. Проте не достатньо дослідженими залишаються питання використання холдингових груп з метою реструктуризації інфраструктурної діяльності підприємств.

Формулювання цілей статті (постановка завдання). Враховуючи результати вищезазначених досліджень в галузі управління інфраструктурою машинобудівних підприємств, необхідно підкреслити, що залишається невирішеним питання вибору варіантів розвитку підсистеми управління їх інфраструктурою, а саме варіант виділення інфраструктурних підрозділів в єдиний інфраструктурний центр на базі машинобудівного холдингу.

Виклад основного матеріалу дослідження. Одним з найпоширеніших визначень інфраструктури підприємства на сьогодні є таке: це комплекс цехів, господарств та служб підприємства, які забезпечують необхідні умови для функціонування підприємства. Інфраструктура являє собою своєрідний «тил виробництва», без якого неможлива нормальна робота підприємства. При цьому розрізняють виробничу та соціальну інфраструктури. Виробнича інфраструктура підприємства - це сукупність підрозділів, які прямо не беруть участі у створенні основної (профільної) продукції підприємства, але своєю діяльністю сприяють роботі основних цехів, створюючи необхідні для цього умови. Виробничу структуру підприємства, зокрема, складають (рис. 1): управління стратегія інфраструктурний холдинг

- допоміжні та обслуговуючі цехи підприємства (ремонтний, інструментальний, енергетичний, транспортний, складський тощо);

- допоміжні дільниці та служби, що розміщені в основних цехах;

- магістральні об'єкти, комунікаційні мережі, засоби збору та обробки інформації, природоохоронні споруди тощо.

Рис. 1 Елементи інфраструктури підприємства

Склад та розміри об'єктів виробничої інфраструктури підприємства залежать від галузі, типу та масштабу виробництва, особливостей конструкцій та технології виготовлення продукції, рівня спеціалізації підприємства. Сучасне підприємство несе перед суспільством як економічну, так і соціальну відповідальність. Пряма соціальна дія для підприємства знаходить своє відображення у формуванні соціальної інфраструктури підприємства.

Соціальна інфраструктура - це сукупність підрозділів підприємства, які забезпечують задоволення соціально-побутових та культурних потреб робітників підприємства.

При сучасній системі організації промисловості, коли відсутні спеціалізовані підприємства технічного обслуговування, підприємства змушені розвивати власний комплекс цехів, господарств та служб для технічного обслуговування основних виробництв.

У розвитку виробничої інфраструктури існують певні недоліки:

- роздробленість допоміжних та обслуговуючих служб;

- низький рівень їх спеціалізації та концентрації, відставання у технології та організації праці;

- низький рівень механізації та автоматизації;

- низький рівень продуктивності праці та високий рівень витрат на виробництво продукції, виконання робіт та надання послуг.

При управлінні інфраструктурою найпоширенішими методами вирішення цих проблем на підприємствах є методи [1, с. 99-101]:

1) моделювання процесів розташування елементів інфраструктури, які повинні бути розташовані таким чином, щоб витрати на їх використання були максимально низькими. Для рішення задач оптимального розміщення використовують два підходи: на основі нескінченної кількості варіантів та на основі реально доступних варіантів. Перший підхід використовує метод знаходження центру тяжіння (пошук компромісу між витратами на постачання матеріалів та витратами на їх розподіл) та модифікації методу знаходження центру тяжіння (використання фактично відстаней, а не координат). Для реалізації цього підходу не потрібна велика кількість вихідних даних, але його недоліком є складність отримання достовірних даних щодо проведення точних розрахунків, тому знайдене оптимальне рішення може бути не зовсім практично. Другій підхід, на основі реально доступних варіантів, передбачає існування невеликої кількості реально можливих місць, та вибір серед них оптимального;

2) удосконалення системи управління і контролю над фондами і активами підприємства, з метою зменшення виробничих витрат на експлуатацію обладнання продовж всього життєвого циклу;

3) розподіл стратегічних необоротних активів (обладнання), виходячи з потреб виробництва, користуючись методом внутрішніх розрахунків (АВС-аналізу): площі, кількості засобів механізації, кількості робітників тощо., що забезпечує збільшення продуктивності основних засобів підприємства, зменшення вірогідності неефективного використання елементів інфраструктури;

4) зменшення витрат підприємства за рахунок оренди, а не купівлі споруд, обладнання або придбання їх в кредит;

5) комплексне планування технічного обслуговування та проведення запобіжних заходів щодо ремонту та модернізації основних засобів підприємства;

6) розробка нових більш ефективних моделей інтегрованої інфраструктури підприємств, використовуючи новітні інформаційні технології: створення наскрізної моделі інфраструктури підприємств, яка дозволить об'єднати в єдину систему логістичні процеси та операції, створити єдиний центр.

У наш час на вітчизняних промислових підприємствах, особливо великих, найтиповішою є змішана форма організації виробничої інфраструктури, що призводить до значних нераціональних витрат, простоїв устаткування та робочих, їх неефективного використання тощо. Незадовільна діяльність підрозділів виробничої інфраструктури, низький рівень їх спеціалізації перешкоджають створенню міцної технічної бази та прогресивній організації виконання функції обслуговування основного виробництва на промисловому підприємстві.

Серед шляхів подолання зовнішніх перешкод і внутрішніх обмежень у процесі здійснення високоефективної і конкурентоспроможної діяльності розглянемо декілька альтернативних стратегій розвитку інфраструктури підприємства. Так, в еволюційній теорії виділяють два адаптаційні шляхи перетворень: розвиток без зміни рівня організації і структурні перетворення всередині організації із переформатуванням уставлених каналів зв'язків і центрів впливу [2]. У відповідності із двома шляхами адаптаційних перетворень ми виділяємо дві основні стратегії розвитку інфраструктури підприємства:

1) оперативне регулювання без організаційних змін;

2) реструктуризація управління інфраструктурними підрозділами (ІП).

Реструктуризація управління ІП може проходити за такими трьома напрямами [3]:

- залишити підрозділ інфраструктури у складі підприємства як центр витрат;

- виділити підрозділ інфраструктури в організаційно самостійне підприємство у складі холдингу;

- виділити інфраструктурний підрозділ у повну самостійну бізнес-одиницю.

У разі, якщо керівництво компанії приймає рішення про реструктуризацію підприємства шляхом об'єднання у компанію-холдинг, то, при наявності інших зацікавлених сторін шляхом об'єднання у статутному фонді холдингових корпоративних пакетів акцій (часток, паїв), можливе заснування машинобудівного холдингу [4].

Спосіб реорганізації розглядається як сукупність і послідовність обґрунтованих організаційних змін у діяльності підрозділу виробничої інфраструктури, що дозволяють зменшити кількість та обсяг робіт за певною частковою функцією обслуговування основного виробництва завдяки відмові від їх виконання, передачі іншим структурним підрозділам підприємства чи стороннім виконавцям [5, с.72].

Першим етапом у створенні холдингу є розробка стратегії, що починається з попередньої діагностики і постановки цілей. Враховуючи праці сучасних вчених можна стверджувати, що ефективним аналітичним інструментом попередньої діагностики, а також методичним підходом, який дозволяє окреслити загальну стратегічну «лінію» поведінки суб'єкта господарювання в напряму його реструктуризації, може бути методика SWOT-аналізу. При постановці цілей нами рекомендовано використовують когнітивний підхід (один з нових напрямів сучасної теорії підтримання та прийняття рішень), що дає змогу побачити та прослід кувати логіку подій при великій кількості взаємозалежних факторів, оскільки в умовах динамічного зовнішнього середовища розвиток підприємства зумовлений низкою особливостей: багатоаспектністю основних, управлінських, забезпечувальних і бізнес-процесів розвитку, якими описується процес управління бізнес-моделлю підприємства; відсутністю достатньої інформації про динаміку бізнес-процесів; мінливістю характеру бізнес-процесів у часі тощо. Перевагою застосування когнівістики до процесів управління інфраструктурою підприємства є можливість здійснення систематизації чинників зовнішнього середовища, встановлення причинно-наслідкових зв'язків між окремими чинниками й оцінка міри їх впливу на генерування та прийняття управлінського рішення щодо альтернативного сценарію розвитку підприємства [6].

На другому етапі проводиться багатоваріантна фінансова імітація з урахуванням різних критеріїв управління холдинговою компанією. Створенню холдингу передують численні розрахунки і детальні дослідження, допоки концепція компанії не буде відповідати фінансовим можливостям її учасників [7]. Визначальним моментом у функціонуванні холдингової компанії є організація діяльності головної материнської компанії, де будуть зосереджені основні функції управління об'єднаними (дочірніми) підприємствами. У такому випадку підприємства повинні передати значну кількість своїх управлінських функцій новоутвореній материнській компанії, якій делегуються такі права:

- проведення виробничо-технологічної, інвестиційної і торгової політики в масштабах об'єднання;

- централізація капіталу і координація фінансових, матеріальних та інформаційних потоків;

- комбінування виробництва;

- розвиток взаємодії на рівні допоміжних і обслуговуючих підрозділів з метою кращого використання їх внутрішніх резервів і сильних сторін.

Для холдингової компанії доцільною є організація інфраструктурної діяльності одним із двох способів:

1) централізований - всі товари і послуги інфраструктурного характеру надаються з єдиних інфраструктурних центрів, створених на базі підрозділів підприємств, що увійшли у холдинг (важливою вимогою при використанні цього способу управління - є просторова близькість підприємств, які входять у склад холдингу) (рис. 2);

2) змішаний (частково децентралізований) - силами інфраструктурних центрів вирішуються основні ремонтні, закупівельні, збутові, бухгалтерські, юридичні, кадрові потреби підприємств, проте мінімально необхідна кількість інфраструктурних співробітників залишається у штаті кожного підприємства для виконання аварійних чи нескладних робіт (поточний ремонт обладнання, прибирання, охорона приміщень).

Рис. 2 Організаційна структура управління машинобудівним холдингом із виділенням інфраструктурних центрів

Потенційні переваги, що супроводжують прийняття рішення про об'єднання окремих машинобудівних підприємств в єдиний машинобудівний холдинг, можна умовно об'єднати в декілька груп:

- виробничо-технологічні - отримані за рахунок об'єднання зусиль різних інфраструктурних служб у єдину систему: спеціалізація і мультиплікація наявного досвіду в управлінні забезпечуючими та обслуговуючими функціями, ритмічність поставок, підвищення якості продукції, що закупається за рахунок ширшої бази постачальників, постачання «точно в час», економія сировини і матеріалів, складських приміщень, підвищення якості і швидкості обслуговування та ремонту обладнання, транспортно-складського забезпечення та інше;

- фінансово-економічні - досягнуті шляхом якісної зміни фінансово-економічних показників: розподілу інвестицій, надходження виручки від реалізації продукції, показників рентабельності різного характеру, показників прибутковості різного характеру, вартості акцій та розміру дивідендів, рівня конкурентоспроможності тощо;

- соціально-екологічні переваги, отримані за рахунок якісної зміни значущих для суспільства показників: кількості робочих місць, рівня заробітної плати, стану безпечності виробництва, рівня соціального захисту працівників і членів їх сімей, цінності своєї продукції для суспільства, ступеня екологічної безпеки і інше.

В структурі управління машинобудівним холдингом інфраструктурні центри підпорядковуються лінійним і функціональним керівникам (рис. 2).

Досвід вітчизняних машинобудівних холдингових компаній, таких як «Азовмашінвест Холдинг», Холдингова компанія ВАТ «АвтоКраз», НПК «Гірські машини» та інших свідчить про те, що в умовах горизонтальної і вертикальної інтеграції окремих суб'єктів господарювання в єдиний холдинг відбувається якісне покращення рівня розвитку підприємств і їх структурних підрозділів.

Так, за підсумками роботи за 2013 р. НВК «Гірничі машини» показав збільшення обсягу випуску продукції порівняно з 2012 р. на 94%. Насамперед, це пов'язане із впровадженням низки операційних та організаційних заходів по виділенню в окремі інфраструктурні центри функцій сервісного обслуговування і матеріально-технічного забезпечення [8].

Висновки

Підсумовуючи проведене дослідження, можна зробити такі висновки. Запропонована стратегія управління інфраструктурною діяльністю підприємства дає керівникам дієвий інструмент організації і перетворення інфраструктурних підрозділів на ефективні підрозділи у складі промислового холдингу й адаптації їх до швидких змін ринкового середовища. Нами були узагальнені переваги та організаційні особливості реалізації стратегії управління інфраструктурою у складі машинобудівного холдингу.

Література

1. Павліха Н.В. Застосування логістичного підходу з метою управління потоками відходів в регіоні [Текст] / Н.В. Павліха // Научные труды ДонНТУ: Серия экономическая. 2004. Вып. 75. С. 139-145.

2. Вейк К. Организационные изменения и развитие [Текст] / К. Вейк, Р. Куинн // Управление изменениями: хрестоматия. 2-е изд. / пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. С. 103-138.

3. Рикуніч А.Ю. Шляхи реструктуризації інфраструктури машинобудівного підприємства [Текст] / А.Ю. Рикуніч // Економіка підприємства:теорія і практика: зб. матеріалів Міжнар. наук.-практ. конф.; 10 жовт. 2014 р. К.: КНЕУ, 2014. С. 299-302.

4. Закон України «Про холдингові компанії в Україні» // [Ел. ресурс]: Режим доступу: http://zakon.nau.ua/doc/?code=3528-15.

5. Шашко В.О. Способи реорганізації виробничої інфраструктури промислового підприємства [Текст] / В.О. Шашко // Вісник ДДМА. 2012. № 4 (29). С. 71-78.

6. Кравченко О.С. Обгрунтування альтернативних сценаріїв розвитку підприємства на основі когнітивного підходу [Текст] / О.С. Кравченко // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво, 2013 р. № 6 (75). С. 86-90.

7. Пігуль Н.Г. Особливості функціонування державних холдингових компаній в Україні [Текст] / Н.Г. Пігуль // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України: збірник наукових праць. Суми, 2004. Т.9. С. 185-189.

8. Офіційний сайт групи «СКМ» // [Ел. ресурс] Режим доступу: http://www.scm.com.ua/.

Размещено на Allbest.ru