Анализ эффективности управленческих решений в компании СПК "Коляда"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность понятия «управленческие решения» и предъявляемые к ним требования

1.1 Сущность понятия и характеристики управленческого решения

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

1.4 Процесс подготовки и принятия управленческого решения

1.5 Методы принятия управленческих решений

2. Анализ эффективности управленческих решений в компании СПК «Коляда»

2.1 Общая характеристика финансовой деятельности компании

2.2 Факторы внешней среды, оказывающие влияние на управление деятельностью СПК «Коляда»

2.3 Организационная и производственная структура управления компании

2.4 Выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановка цели решения

3. Предложения по совершенствованию принятия эффективных управленческих решений и организация их выполнения в СПК «Коляда»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации.

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Ко всему от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала умению эффективно принимать решения не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Ко всему сегодня при интенсивном развитии экономики часто приходится идти неизвестными путями и экспериментировать.

Поэтому особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения при неизбежном риске.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном, динамично развивающимся обществе всё большее значение придают изучению управления, вследствие чего появляется потребность в изучении основ принятия управленческих решений.

Целью исследования является изучение вопросов, связанных с управлением, а также с принятием управленческого решения.

В соответствии с целью исследования были выявлены следующие задачи:

- раскрыть содержание понятия управленческое решение;

- выявить основные этапы принятия управленческого решения;

- проанализировать деятельность организации и выявить проблемы;

сформировать варианты управленческих решений;

- обоснованно выбрать наиболее рациональное управленческое решение.

1. Сущность понятия «управленческие решения» и предъявляемые к ним требования

1.1 Сущность понятия и характеристики управленческого решения

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки этого понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Также решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Управленческое решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание -- это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это -- не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана, и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как он формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Подводя итоги всего изложенного выше, нужно сказать, что под управленческим решением понимается:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения классифицируют самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) По функциональному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

2) По характеру решаемых задач (сфере действия):

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

3) По иерархии управления:

а) на уровне организации в целом;

б) на уровне подсистем организации;

в) на уровне отдельных элементов системы.

Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

4) По характеру организации разработки:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

5) По характеру целей:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

6) причинам возникновения:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

7) по исходным методам разработки:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

8) по организационному оформлению:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых относят:

- всестороннюю обоснованность решения, что означает, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций;

- наличие ясной цели является необходимым условием, в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно;

- своевременность означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы;

- необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность, что означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения;

- полномочность решения, то есть строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования;

- согласованность с принятыми ранее решениями означает необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. При необходимости, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры;

- эффективность управленческого решения означает, что оно является наилучшим из возможных решений в отношении ожидаемого итога к затратам.

1.4 Процесс подготовки и принятия управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Подготовка управленческого решения - это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:

1) Диагностика проблемы. На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. управленческий решение организация

Важная фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

2) Сбор необходимой информации о проблемной области. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.

3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

4) Определение и оценка альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» - написал известный менеджер Ли Якокка.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Необходимо признать тот факт, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения.

Стадию принятия и реализации управленческого решения можно охарактеризовать следующими этапами и подэтапами:

1. Выбор лучшего варианта, включая:

Анализ эффективности вариантов решения;

Оценка влияния неуправляемых параметров.

2. Корректировка и согласование решения, включая:

2.1. Проработка решения с исполнителями;

2.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;

2.3. Утверждение решения.

3. Реализация решения, включая:

3.1. Подготовка рабочего плана реализации;

3.2. Его реализация;

3.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации;

3.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения.

Ниже будет подробнее раскрыта сущность и содержание названных этапов и подэтапов.

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

На основе данных, полученных на стадии подготовки управленческого решения, а также с помощью другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей, наилучшей альтернативы из всех рассмотренных. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Самая последняя стадия выполнения управленческих решений - это их реализация. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому чтобы завоевать признание решения, нужно привлечь других людей к процессу его принятия

Далее необходимо организовать составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Осуществляют доведение заданий до исполнителей, обеспечивают исполнителей всем необходимым, выбором рациональных методов работы, подбором и обучением кадров, разъяснением исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на этом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

За этим следует процедура утверждения решения, которая является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

Следующий этап - налаживание системы отслеживания и контроля, которая необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Таким образом, конечным результатом работ на завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса принятия и реализации решения, то есть полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

1.5 Методы принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев:

а) Методы ситуационного анализа:

Кейс-метод - пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

«Мозговая атака» - анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование - установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ - получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов.

б) Методы моделирования:

Модели теории игр - оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели теории массового обслуживания - определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами - определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

Имитационное моделирование - создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

Экономический анализ - оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности.

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив:

Морфологический анализ - получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта.

Методы ассоциаций и аналогий - выявление новых идей.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота - подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы.

Синектика - поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа.

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив:

Методы многокритериальной оценки - оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям.

Методы экспертной оценки - построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Фактографические методы - прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта.

Комбинированные методы - прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых).

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата:

Функционально-стоимостный анализ - выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок - последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию.

Причинно-следственный анализ - определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему.

Рассмотрим на практике принятие эффективного управленческого решения в организации СПК «Коляда».

2. Анализ эффективности управленческих решений в компании СПК «Коляда»

2.1 Общая характеристика финансовой деятельности компании

Сельскохозяйственный потребительский кооператив «Коляда» (СПК «Коляда») - это мясоперерабатывающая компания, которая занимается производством и продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и деликатесов.

Место нахождения СПК «Коляда» - Славский район Калининградской области в городе Славск, Советская улица, д.1. Компания - юридическое лицо, действующее на основании Устава предприятия и законодательства Российской федерации. Права и обязанности приобретены с даты регистрации компании. Она имеет печать со своим наименованием, расчетный счет в рублях в учреждении банка.

Организация действует с 20 февраля 1997 г., ОГРН присвоен 12 августа 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 1 по Калининградской области. Генеральный директор кооператива организации - Цымбалий Павел Иванович. Учредителями компании являются 5 физических лиц, граждан России.

Основным видом деятельности является «Производство продукции из мяса убойных животных и мяса птицы», зарегистрировано 7 дополнительных видов деятельности. Организации Сельскохозяйственный потребительский кооператив «Коляда» присвоены:

ИНН 3924001996

ОГРН 1023902001364

ОКПО 44194241.

Основные экономические показатели СКП «Коляда» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности СПК «Коляда»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение (+;-) 2016 г к 2014 г
Объем производства продукции, тонн	4302,7	5124,4	5494,8	1192,1
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.	216921	334002	410409,7	193488,7
Себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс.руб.	148990	240879	294178,2	145188,2
Валовая прибыль, тыс.руб.	67931	93123,0	116231,5	48300,5
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	22842	38409,7	51962,0	29120,0
Чистая прибыль, тыс.руб,	16753	28864,1	39158,9	22405,9
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб	68865	64353	61065,5	-7799,5
Среднегодовая численность работников всего, чел.,	56	68	79	23
Рентабельность продукции, %	45,6	38,7	39,5	-6,1
Рентабельность продаж, %	10,5	11,5	12,7	2,2

Объем производства на предприятии в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 1192 тонн. Выручка от реализации увеличилась почти в два раза или на 193488 тыс. руб. в стоимостном выражении. Что касается себестоимости, то затраты тоже увеличились пропорционально объему производства и реализации продукции. Валовая прибыль по отношению к 2014 году в 2016 году увеличилась на 71%. Это произошло за счет производства и реализации деликатесной продукции, а также увеличения объема производства и реализации. На предприятии на конец каждого отчетного периода на складах не остается готовой продукции вся идет на реализацию.

Анализируя изменение рентабельности продукции, можно сказать, что этот показатель не является стабильным и он уменьшился по отношению к 2014 году на 6,1%. Причина - непропорциональное увеличение себестоимости, особенно по элементу затрат «Сырье» по отношению к ценам реализации. Мясное сырье компания получает в основном из Польши, его стоимость зависит от курса валют.

Рентабельность продаж несколько увеличилась из-за снижения затрат на управленческие (в основном за счет расходов на АУП, отчислений по лицензионным договорам, услуг, программному обеспечению) и коммерческие расходы (тара и упаковка, потери при перевозке, расходы по доставке продукции).

Важные ресурсы предприятия это основные производственные фонды и трудовые ресурсы.

На фоне увеличения объема производства и численности работников стоимость основных средств уменьшилась на 7799,5 тыс.руб. в основном за счет списания изношенного оборудования и физического износа.

Проведем анализ эффективности использования основных средств в компании (таб. 2.2).

Таблица 2.2 - Показатели эффективности использования основных фондов

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016г. от 2014г., «+»; «-»
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.	216921	334002	410409,7	193488,7
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб	68865	64353	61065,5	7799,5
Среднегодовая численность работников всего, чел., В том числе занятых в производстве	56 50	68 62	79 73	23 23
Фондовооружённость, тыс.руб/1 раб.	1377,3	1037,9	836,5	-540,8
Фондоемкость, руб/руб	0,30	0,19	0,15	-0,15
Фондоотдача, руб/руб	3,10	5,19	6,72	3,62

В СПК «Коляда» фондовооруженность в 2016 году снизилась на 540,8 тыс.руб. за счет уменьшения стоимости основных средств и увеличения численности производственных рабочих. В то же время, фондоотдача увеличилась более чем в два раза, а фондоемкость снизилась ровно на половину, что является хорошим фактором.

Можно сделать вывод, что основные фонды используются с каждым годом все эффективней. Но нужно отметить, что на предприятии увеличился объем производства продукции на 1192,1 тонн, но сокращается ее ассортимент. В 2014 году производилось 33 вида продукции, в 2015 году ассортимент увеличился до 44, а в 2016 году снизился до 16 видов. В то же время оборудование используется всего на 70% от номинальной мощности.

Среднегодовая численность работников на предприятии постоянно увеличивается и, к концу периода, разница составила 23 человека. В 2015 году среднесписочная численность увеличилась на 13 человек за счет персонала занятого на производстве, а в 2016 на 11 человек по сравнению с предыдущим годом. Численность управленческого персонала остается неизменной на протяжении последних 3-х лет и составляет 6 человек.

СПК «Коляда» производит 16 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов из разных видов мяса, а именно свинины, говядины и мяса птицы. Основные из них представлены в отчете «Объем производства и себестоимости продукции» (приложения А, Б и В).

Несмотря на то, что предприятие выпускает неширокий ассортимент продукции, качество изделий не в полной мере отвечает запросам потребителей, а именно не соответствие реальных сроков хранения срокам, указанным в ГОСТе и ТУ, непрезентабельный вид упаковки, нестабильные вкусовые характеристики.

2.2 Факторы внешней среды, оказывающие влияние на управление деятельностью предприятия

Так как данное предприятие является компанией-изготовителем и занимается оптовой продажей, то к основным потребителям относятся: частные предприниматели и магазины. Их можно разделить на группы по объему заказываемой продукции:

- более 100 кг в день;

- от 30 до 100 кг в день;

- менее 30 кг в день.

Основным требованием клиентов, которые покупают более 100 кг в день является товарный вид продукции и вкусовые качества. Как правило, такие клиенты находятся на продовольственных рынках или в местах большой проходимости покупателей и срок реализации нашей продукции минимальный, поэтому срок хранения не является существенной проблемой.

А вот если продукция не соответствует вкусовым характеристикам и выглядит непрезентабельно, то покупатель уйдет к конкурентам. Цена для таких клиентов тоже не является главным требованием, для них на предприятии существует система скидок.

Для магазинов, которые покупают от 30 до 100 кг в день, основными требованиями являются цена и вкусовые характеристики, потому что 50% покупателей таких магазинов - это постоянные клиенты, и если им не понравится продукция нашего предприятия, магазин будет вынужден отказаться работать с нами и заключить договор с одним из наших конкурентов.

Требование клиентов, покупающих менее 30 кг в день - это срок хранения, так как магазины находятся в области или сельской местности и нет большой проходимости покупателей.

Основными конкурентами СПК «Коляда» являются ООО «Восходящая звезда» и МПК. Сравнительная характеристика этих предприятий с СПК «Коляда» представлена в таблице 2.3.

С целью укрепления позиций на рынке данное предприятие: осуществляет бесплатную доставку; предоставляет скидки клиентам; предоставляет отсрочку платежа; проводит дегустации в магазинах наших клиентов; разрабатывает новые виды продукции.

Таблица 2.3 - Сравнительная характеристика конкурентов СПК «Коляда»

Показатели	ООО «Восходящая звезда»	«Коляда»	МПК
Вкусовые качества	Стабильные	Нестабильные	Стабильные
Цены	Высокие	Средние	Средние
Добавление сои	Только в колбасы второго сорта	Только в колбасы второго сорта	В колбасы первого и второго сорта
Вид упаковки	Презентабельный	Непрезентабельный	Непрезентабельный
Срок хранения	Соответствует ГОСТ и ТУ	Не соответствует ГОСТ и ТУ	Соответствует ГОСТ и ТУ
Ассортимент товаров	Более 150 видов (включая сырокопченую колбасу), а также продукция из рыбы и кондитерские изделия	Более 16 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов	Более 40 видов колбасных изделий (включая сырокопченую), полуфабрикатов и деликатесов
Выполнение заказа клиента	В полной мере	В полной мере	Не в полной мере
Клиенты	Магазины различной величины (включая гипер- и супермаркеты), частные предприниматели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки

2.3 Организационная и производственная структура управления организации СПК «Коляда»

Организационная структура СПК «Коляда» представим на рис.1.

Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия.

Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела.

Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту.

Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.

Рисунок 1 Организационная структура управления СПК «Коляда»

Начальник транспортного отдела отвечает за состояние автотранспорта и работу водителей.

В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов.

Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства.

Начальник производства следит за работой мастера по специям и цехов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия.

Мастер по мясосырью отвечает за приемку мяса и его обработку, т.е. за цех обвалки.

Главный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

Производственная структура управления СПК «Коляда» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 Производственная структура управления СПК №Коляда»

В цехе обработки мясосырья происходит разделка мяса на отдельные части (кости, ноги, шейка, окорок и т.д.). В цехе формовки фаршесоставители готовят фарш, который потом формовщицы при помощи специального оборудования забивают в оболочку и вешают на рамы.

Далее в цехе термообработки термовщики загоняют эти рамы в термокамеры, из них в душ с холодной водой. Затем рамы поступают на склад готовой продукции, а оттуда в отдел реализации.

Оценка потенциала и ресурсов предприятия СПК «Коляда» занимает площадь около 2000 м²:

- в цеху приемки, хранения и обработки мясосырья на площади 500 м² размещается участок приемки, холодильная камера, инъектор, ленточная пила, мешалка;

- цех формовки занимает площадь 200 м². В нем находятся куттер, шприцы вакуумные (2 шт.), клипсатор (2 шт.);

- в цеху полуфабрикатов на площади 100 м² располагаются установка для производства пельменей и вареников (1 шт.), котлет (1 шт.), упаковочный аппарат (1 шт.);

- в цеху термообработки, площадью 200 м², размещаются термокамеры (6 шт.), душевые кабины (2 шт.);

- склад готовой продукции представляет собой помещение, площадью 200 м², с мощной системой вентиляции;

- отдел реализации занимает площадь 500 м². Здесь находится участок отгрузки готовой продукции, весы (3 шт.), оргтехника.

Технология производства на нашем предприятии не соответствует современным требованиям, так как она морально устарела и не позволяет добиться требуемого уровня качества.

На данном предприятии существует служба снабжения. Это отдельная служба со своим штатом. На нее возложены все вопросы материально-технического обеспечения.

СПК «Коляда» имеет четко сформулированную организационную структуру управления. Подготовка кадров происходит на рабочих местах, подбор персонала, как правило, по рекомендации или по объявлениям, вывешенным на КПП, так как на предприятии отсутствует отдел кадров.

Контроль деятельности кадров осуществляется вышестоящим руководством. Текучесть персонала практически отсутствует, но персонал работает не достаточно эффективно, так как нет материального стимулирования.

2.4 Выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановка цели решения

СПК «Коляда» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества продукции. Это обусловлено, во-первых, низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением позиций предприятия на рынке.

Рисунок 3 Дерево цели управленческого решения

Конечная цель управленческого решения - повышение качества выпускаемой продукции. Проблема и цель - повышение качества продукции в течение полугода. Решение данной проблемы представим в виде рисунка «Дерево цели управленческого решения» (рис.3).

На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.

3. Предложения по совершенствованию принятия эффективных управленческих решений и организация их выполнения в компании СПК «Коляда»

Данное решение относится к функции организации. Принимается на высшей ступени управления генеральным директором.

Повышение качества продукции возможно путем:

- повышения качества сырья и расходных материалов;

- обновления оборудования;

- повышения качества труда работников.

Рассмотрим эти альтернативы подробнее.

Повышение качества сырья и расходных материалов.

Средняя стоимость одного килограмма мяса, которое закупает компания на данный момент, качество которого нас не устраивает, составляет 157 руб. Мясо более высокого качества стоит 165 руб./кг.

Есть два варианта действий:

1) покупать мясо у новых поставщиков по 165 руб./кг.;

2) покупать мясо у старых поставщиков, тем более что они готовы дать нам скидку 5%.

Очевидно, что нам выгодно покупать сырье у старых поставщиков, плюс к тому, у нас сложились доверительные длительные отношения. Посчитаем затраты: 39 600 ((165 - 5%) - 137) = 782100 руб., где 39 600 - среднемесячная закупка мяса (кг), (165 - 5%) - новая цена на мясо (руб.), 137 - старая цена на мясо (руб.).

Стоимость одного метра оболочки на данный момент составляет 14 руб./м.

Есть два варианта действий:

1) покупать у старых поставщиков;

2) покупать у новых поставщиков.

Проведя анализ, начальник отдела снабжения нашел фирму, которая продает оболочку с более высоким сроком хранения за 15,5 руб./м., тогда как у старых поставщиков такой оболочки нет. Поэтому, следуя нашей цели, выбираем второй вариант.

Посчитаем затраты: 12 100 (15,5 - 14) = 18 150 руб., где 12 100 - среднемесячная закупка оболочки (м), 15,5 - новая цена на оболочку (руб.), 14 - старая цена (руб.).

Всего затраты составят: 782100 + 18 150 = 800250 руб.

Обновление оборудования.

Есть 2 варианта действий:

1) Полное обновление оборудования.

Включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:

- куттер - 10 млн. руб.;

- клипсатор (2 шт.) - 2 млн. руб.;

- мешалка - 400 тыс. руб.;

- шприц вакуумный (2 шт.) - 1 570 тыс. руб.;

- термокамера (6 шт.) - 5 400 тыс. руб.;

...