Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия

Неизвестный С.И.

Аннотация. Рассмотрены психологические основы ролевых и компетентностных различий между функциями руководителя и лидера в проектной деятельности. Показано, что значительная часть этих функций амбивалентна и совместить их под силу лишь немногим личностям, обладающим компетентностью холистического, креативного мышления, а также владеющим способностью мобилизации всех основных профессиональных, умственных, духовных ресурсов.

Ключевые слова: эффективное командообразование, организационный потенциал, холистическое управление, амбивалентность функций руководителя и лидера.

Neizvestny S.I.

Abstract. The psychological foundations of role-based and competence-based differences between the roles of manager and leader in project activities are considered. It is shown that a significant part of these functions are ambivalent, and combine them only a few individuals with the competence and holistic, creative thinking and possessing the ability to mobilize all major professional, mental, and spiritual resources.

Key words: effective team building, organizational potential, holistic management, ambivalence functions of manager and leader.

Базовые определения

В соответствии с толковыми словарями, руководитель (менеджер) -- это тот, кто направляет деятельность чего-, кого-либо, руководит чем-, кем-либо; руководит действиями своих подопечных (опекает их). Действия руководителя являются побудительной причиной чьих-либо действий, поступков. Руководитель доверяет своим сотрудникам какие-либо работы, наделяет их ответственностью и полномочиями. В свою очередь, он имеет соответствующие полномочия, рычаги управления и сферу ответственности. Успешного руководителя можно отнести к компетентному бюрократу, эдхократу.

Эдхократия -- интеллектуальная, профессиональная бюрократия в хорошем смысле.

Лидер (от англ. leader -- ведущий, первый, идущий впереди) -- лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Лидерство может быть формальным, когда влияние на людей осуществляется с позиции занимаемой должности; и неформальным, когда влияние на людей происходит при помощи персональных способностей лидера, его умения или других ресурсов. Эффективного лидера вряд ли можно назвать бюрократом. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями, и на него не возложены никакие официальные обязанности [1].

Если руководитель команды и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни команды или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что в конечном счете определяется уровнем группового развития. Так, например, «в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается членом группы, отвечающим преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован, прежде всего, на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества» [1].

Функции руководителя и лидера в проектной деятельности

Мастерство лидера отличается от навыков менеджера. Лидер, как правило, сосредоточивает свое внимание и усилия на общей картине или стратегическом направлении компании. Он обладает способностью стимулировать других и сплачивать их вокруг общей цели или идеи. Как только концепция или идеология зафиксирована, лидер достигает нужных результатов, действуя через других людей, преданных идее, верных лидеру и питающих к нему уважение. Талантливые лидеры предпочитают использовать директивный подход, т.е. они сообщают, каким должен быть конечный результат, добиваются того, чтобы каждый сотрудник ясно увидел цель, и постоянно поддерживают направленность сотрудников на эту цель и их стремление к ее достижению. Они формулируют идею и объединяют членов группы для работы по ее реализации. Большинство талантливых лидеров обладают особым талантом межличностных отношений [2].

Руководитель, с другой стороны, обычно более ориентирован на решение проблем и озабочен выполнением конкретной текущей работы для выполнения плановых задач. Он концентрирует основные усилия на планировании, бюджете, управлении кадрами и следит за выполнением установленных норм и процедур.

Лидер стимулирует и создает общее направление развития проекта. Руководитель выполняет конкретные задачи, составляет планы и контролирует исполнение. Руководитель проектов должен совмещать эти функции. Руководитель реализует концепцию лидера на практике путем выполнения задач и осуществления действий, связанных с этой концепцией, а также управления текущими операциями в целях удовлетворения заинтересованных лиц [2].

В процессе планирования руководитель использует результаты исследования ограниченных людских ресурсов: кто из членов команды на что способен, что, как и в какие сроки данный член команды может выполнить, каков уровень его компетентности в требуемых компетенциях. В соответствии с этими способностями и в соответствии с его адаптивными способностями, перспективностью профессионального, личностного роста руководитель и делегирует ответственности. Только после тщательного исследования профессионального уровня членов команды, их личностных качеств руководитель проекта шаг за шагом строит внутрикомандные отношения, прежде всего преследуя цель создания доверительных отношений. Без них не может быть реализован принцип 100%-ного делегирования ответственности. Но и при 100%-ном делегировании ответственности руководитель должен аккуратно выстраивать процесс верхнего, интегрального управления проектом, т.е. сверхзадача руководителя проекта -- контроль контроля [3].

Различие функций руководителя и лидера в проектной деятельности определяется различием их целей. Основная цель руководителя -- успешное получение продукта или услуги проекта в рамках утвержденного плана и утвержденных требований к качеству и количеству этого продукта или услуги. Основная функция руководителя -- интегрирующая. Разработчик одной из ведущих мировых методологий управления проектами PMBOK PMI Уильям Дункан ставит на первое место по значимости основную функцию руководителя проекта -- «управление интеграцией» [4; 5].

У лидера основная функция -- поиск лучшей стратегии реализации проекта, создание лучшего (уникального) нового продукта или услуги.

Создавая устойчивые деловые, профессиональные, межличностные отношения внутри команды, менеджер-руководитель должен создать условия для ассертивного Ассертивность от английского assert -- утверждать, заявлять, доказывать, отстаивать свои права. Приняты типы ассертивности -- это эмпирические правила поведения в обществе личностей, основанные на уважении взглядов человека, его мнения, жизненных ценно-стей, его уникальности, самостоятельности, ответственности за принятые решения. поведения членов команды. Как показывает успешный опыт работы слаженных команд проектов, чтобы сформировать команду с максимальной ответственностью ее членов за те или иные участки проекта, за результат решения задач, выполнения работ, необходимо культивировать взаимное уважение, доброжелательную настойчивость, вежливую требовательность. Это является основой принципа ассертивности.

Психологические особенности руководителя и лидера в проектной деятельности

Принцип ассертивности находится в тесных взаимозависимостях со всеми функциональными областями управления проектами, если речь идет о предприятии, находящемся на высшем уровне зрелости [3]. Нет смысла говорить о принципе ассертивности там, где основой делопроизводства являются такие технологии «устного» управления, как непрерывные совещания -- например, подчеркивая важность проекта, руководство собирает два совещания ежедневно: в девять и в 15 часов. При этом на них должны присутствовать все ответственные исполнители. Суть совещаний сводится, как правило, к выяснению некачественного взаимодействия между двумя членами совещания. Например, из 30 участников совещания два ведут диалог, остальные 28 человек тратят ресурс времени непродуктивно, проклиная руководство за принуждение присутствия на данных сборищах. Имея ограниченные знания психологии, навыки управления коллективом, руководство, разбирая публично рутинные проблемы взаимодействия, фактически пытается заработать дивиденды на унижении других. Очевиден шаткий и негуманный характер этих дивидендов, демонстрирующий, по существу, недальновидность, несостоятельность используемой стратегии управления взаимодействием. Такому «менеджеру» кажется, что «ставя публично на место» горе-ответственного, он показывает другим пример, «чтобы не было повадно», чтобы другие работали, не допуская подобных ошибок.

Однако психологи утверждают, что такой метод устранения проблем неэффективен: в данном случае более эффективно разобрать проблему непублично, сделать руководителю из этого вывод и затем дипломатично, упреждая подобные конфликты, распространить полученный в руководстве опыт на всю структуру команды. С другой стороны, факт проведения впустую двух часов 28 участниками совещания существенно повышает внутренние трансакционные издержки проекта и, кроме того, резко снижает деловое и личностное отношение этих людей к руководителю. Большинство участников совещания вынуждены компенсировать потраченные четыре часа в день (напомним, для важных проектов совещания могут проводиться дважды в день) за счет своего личного времени, задерживаясь по вечерам и выходя на работу в выходные. Там, где сотрудники предприятия регулярно «прихватывают» вечернее время и выходные для выполнения основных обязанностей по работе, -- скорее всего, есть значимые проблемы с ограниченностью способностей топ-менеджеров, менеджеров в руководстве бизнес-процессами, в руководстве взаимодействием в коллективе, там, как правило, на видных местах полощутся лозунги с призывами к героизму, к несению флага компании, с призывами поработать в столь важный исторический период для компании с максимальной отдачей. Но практика регулярной эксплуатации энтузиазма, героизма при работе коллектива на износ, как правило, кончается духовным, профессиональным и даже финансовым банкротством.

Ситуация может существенно усугубиться, если в добавок к перечисленным особенностям «менеджера» накладывается ревностное отношение к членам команды, имеющим больший профессиональный и интеллектуальный потенциал, чем у руководителя («менеджера»). Здесь проявляется комплекс проблем, связанных с ограниченностью ресурса «менеджера»: нехватка базовых знаний психологии, непонимание роли лидера и руководителя, боязнь показаться некомпетентным в коллективе, плюс болезненные амбиции, неадекватная самооценка и признаки нарциссизма. А если в компании используются полупрозрачные схемы («серые» или «черные») ведения бизнеса, помноженные на недоверие, то создается благодатная почва для культивирования у руководителя (менеджера, менеджеров) признаков паранойи.

Хотя в российском современном бизнесе есть примеры ведения «серого» бизнеса с высокой степенью прозрачности и доверительных отношений -- это часть игорного бизнеса. Но в этой сфере выделение значительных ресурсов руководства верхнего уровня (времени, психологических, педагогических способностей и др.) для формирования фактического доверия внутри коллектива компенсирует отрицательные свойства «серых» схем ведения бизнеса во влиянии на эффективность взаимодействия внутри команды. Как правило, такие коллективы возглавляются хорошими профессионалами-менеджерами. Здесь можно провести частичную аналогию с упряжкой ездовых собак. Вожаку безоговорочно подчиняются все члены упряжки -- он признанный лидер. Но управляет-то упряжкой тот, кто сидит на санях!

Менеджер, руководитель проекта, заботясь об успешном достижении цели, результатов проекта с максимумом ROI, заинтересован в том, чтобы в его команде работали личности-профессионалы, мастера высокого уровня в своем деле. Хороший менеджер всегда пестует развитие лидерства в команде по основным направлениям предметной области проектной деятельности, развитие лидерства с высоким уровнем компетентности, обеспечивающей значимость не только на шкале предприятия, но и на шкале сектора базового профиля бизнеса в городе, отрасли, стране.

Опытный руководитель проекта, являясь лидером в области менеджмента, сбалансированно сочетает как навыки лидера, так и навыки менеджера. Объединяя команду проекта вокруг определенных целей, он старается убедить ее членов в неоспоримых преимуществах проекта. Иногда в ходе осуществления проекта команда испытывает некоторый спад активности, особенно после каких-либо неудач, препятствующих развитию проекта. Менеджер проекта должен немедленно применить навыки лидера и вернуть группу к исходной идее.

«Навыки управления могут потребоваться на других этапах развития для разработки планов, контроля соответствия действий общему плану и так далее. Само по себе управление проектом принимает форму планирования проекта, составления графика мероприятий, распределения работ, контроля выполнения задач, отчета о ходе проекта перед заинтересованными лицами и тому подобное. Эти навыки пригодятся в течение всей работы над проектом. Навыки работы с потребителями также важны, поскольку все заинтересованные лица, т.е. те, кто что-то вложил в данный проект, являются вашими реальными клиентами. Имеет смысл, прежде всего, соблюдать самые элементарные правила, такие как телефонный этикет, вежливость и предупредительность, уважительные отзывы о своих сотрудниках. Тем не менее нужно всегда помнить, что именно благодаря этим потребителям вы получили такую замечательную работу. Не имеет значения, являются ли они внешними или внутренними клиентами компании. Конечная цель одна -- удовлетворение их ожиданий и своевременная реализация проекта в рамках бюджета» [2].

Качества руководителя и лидера во многом перекрываются, но все же приоритеты в их предпочтениях отличаются.

В целом с точки зрения психологии в поступках руководителя доминируют адекватные действия над всем возможным веером его действий в той или иной ситуации. Особенно эта доминанта значима в условиях чрезвычайных ситуаций. Руководитель в своей деятельности максимально опирается на «нормальное» функционирование сознания. При этом руководитель с большим опытом, профессионал высокого уровня, минимально использует «сопутствующие» действия, свойственные неадекватным рефлексам с точки зрения нормального состояния сознания [6]. ролевой компетентностный руководитель лидер

В поступках лидера доминирует аналитическая «смещенная» деятельность, обусловленная устремлением поиска нового, устремлением найти наилучшее решение для реализации проекта, нацеленность на эвристику. На этом пути с психологической точки зрения носитель подобной компетенции сталкивается проблемами «дифференцировки» [7].

Сложно, идя в потоке информации (потоке действий), однозначно дифференцировать значимую и незначимую информацию не столько на тактическом, как на стратегическом уровне, с точки зрения поиска принципиально нового эвристического решения.

Лидер -- это создатель нового креативного, у которого в особой степени развиты компетенции творчества. Лидер, профессионал высокого уровня, находясь во внутреннем диалоге с собой «сиюминутным» и с собой «холистическим», должен обладать компетенцией одновременного совмещения этих своих разных «я». В подобной деятельности лидер должен уметь мобилизовать не просто обыденное сознание, но, сняв барьеры, корректоры сознания, использовать ресурсы персонального и коллективного бессознательного. Как правило, в решении данной проблемы многие используют инструменты и техники перехода в измененное состояние сознания (ИСС). Состояние неглубокого транса, которое испытывал каждый (например, когда мы погружаемся в мечты, медитируем, выполняем однообразные физические упражнения и т.д.), позволяет освободиться от ограничений, стать лабильнее, упразднить так называемый «детектор коррекции ошибок», тормозящий любой творческий процесс: «Творчество можно описывать по-разному. В том числе и как мыслительную деятельность, развивающуюся на базисе известного, но как бы «воспаряющую» над ним. Попробуй-ка «воспари», если тебя за полы хватает чересчур активный детектор ошибок, детектор отклонения!» [8].

Роль интуиции и измененных состояний сознания в руководстве и лидерстве

Когнитивная активность в ИСС резко увеличивается. Человек всегда стремился вызывать у себя ИСС в попытке получить новое знание, вдохновение или опыт [10].

«В исследованиях когнитивной и метакогнитивной психологии все функции рефлексии замещаются метакогнитивными процессами (формирование метакогнитивных стратегий, метамышление, метапамять, ме- такогниция, метапонимание, метакогнитивная регуляция, метапроцессы как «клей» для целостной психики)» [11]. В этом смысле рефлексия понимается не просто как процесс осознания, регуляции, самоконтроля, управления и т.п., но как процесс смыслопорождения, смыслообразования, как уникальная способность личности к «рефлексии о нерефлексивном», способность приводить к возникновению принципиально новых смыслов, принципиально качественным изменениям не только в самом рефлексивном функционировании, но и к качественному развитию субъектности, всей личности в целом.

«Именно благодаря ИСС появляется возможность реализации важнейшей функции рефлексии -- рефлексии ранее нерефлексивных психических содержаний» [11].

В целом стоит заметить, что исследования ИСС дают не только богатую феноменологию для психопрактики, но и намечают пути к ответу на многие сложные вопросы теоретической психологии, например, к выяснению механизмов функционирования творческого мышления на бессознательном уровне.

Умелое использование ИСС в практических технологиях принятия решений в менеджменте позволяет не только сэкономить базовые ресурсы (главным образом время и усилия), но дает возможность принять решение, которое не может быть найдено посредством обычной логики. Логика и опыт, существующие в линейном пространстве причинно-следственных связей, в сложных ситуациях принятия решения, существенно проигрывают интуиции и особенно озарению, для которого характерна множественность измерений психики и сложная «кристаллообразная» система взаимодействия фактов, что не только увеличивает диапазон, в котором осуществляется выбор, но и позволяет сделать выбор максимально точным [12].

Заключение

Несмотря на то, что в проектной деятельности функции руководителя и лидера частично могут перекрываться, они в основном значительно отличаются. А при детальном рассмотрении часть функций руководителя и лидера противоположны друг другу. Совместить эти амбивалентные функции в одной роли очень сложно. Однако на практике встречаются, хотя и крайне редко, профессионалы, обладающие качествами руководителя и лидера одновременно.

В незрелой, неустойчивой системе роли руководителя и лидера содержательно не разделены, а формальное разделение, сфокусированное на отдельных сотрудниках, реализует принцип внутренней конкурентной борьбы, карьерного и профессионального соперничества. Это является базой больших внутренних трансакционных издержек, девальвирует командный дух, снижает организационный потенциал коллектива.

В целом с системной точки зрения основная роль руководителя коллектива/команды сводится к достижению стабильности функционирования, достижению целей и поставленных задач в рамках запланированных ресурсов (времени, финансов, трудозатрат и т.д.). Руководитель следит за качественной отработкой существующих регламентов, стандартов и нормативов, т.е. осуществляет консервативную, стабилизирующую функцию в жизни коллектива -- это профессионал-эдхократ.

Основная же роль лидера состоит в поисках более эффективных путей функционирования коллектива/команды, разработке и внедрении новых технологий, инновационных подходов. Другими словами, лидер несет в себе дестабилизирующее начало, но при конструктивном подходе это начало направлено не на разрушение существующих бизнес-процессов, регламентов, стандартов, но на их перестройку, совершенствование и развитие.

Таким образом, роли руководителя и лидера в устойчивой системе зрелого бизнеса не антагонистичны, но амбивалентны и успешно совмещаются в идеологии сотрудничества.

Литература

1. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс. -- М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. -- С. 450.

2. Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт / Под общ. ред. С.И. Неизвестного. -- М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2008. -- С. 352.

3. Неизвестный С.И. Мозг проекта. -- М.: Russian Science Publisher, 2007. -- С. 400.

4. Duncan WJ. Management: ideas and actions. -- N.-Y.: Oxford Univ Press, 1999. -- P. 269.

5. PMBOK PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -- Fourth Edition (2008). ANSI/PMI 99-001-2008. -- P. 612.

6. Поршев Б.Ф. О начале человеческой истории. Проблемы палеопсихологии. -- М.: Академический проект; Трикста, 2013. -- С. 542.

7. Павлов И.П. Об уме вообще, о русском уме в частности. -- М.: АСТ, 2014. -- С. 320.

8. Бехтерева Н. П. Магия мозга и лабиринты жизни. -- М., СПб.: АСТ, Сова, 2007. -- С. 383.

9. Tart Charles. Altered states of consciousness. -- N.-Y.: John Wiley & Sons, 1969. -- P. 575.

10. Grof S., Grof C. Holotropic breathwork: A new approach to selfexploration and therapy. -- Albany, N.-Y.: State University of New York Press, 2010. -- P. 221.

11. Россохин А.В. Психология рефлексии измененных состояний сознания. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора психологических наук. -- М.: Кафедра общей психологии факультета психологии МГУ, 2009. -- С. 30.

12. Неизвестный С.И., Черных Н.В. Роль измененных состояний сознания при принятии решений в менеджменте. Часть I // Управление проектами и программами. -- 2012. -- №1. -- С. 56--65. Размещено на Allbest.ru