Организационная структура: характеристика и виды

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, -- ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Структура - это схема взаиморасположения компонентов системы. Она объединяет их в единое функциональное целое. Изменение взаиморасположения компонентов возможно лишь до определенного предела, после чего система прекращает свое существование.

Принципы построения организационной структуры:

n Единоначалие (у каждого работника может быть только один линейный руководитель);

n Принцип объема контроля;

n Исключение работ (руководитель или специалист не должны выполнять ту работу, которую может выполнить младший по должности или специалист более низкой квалификации);

n Принцип вертикальной иерархии;

n Принцип согласования целей;

n Принцип баланса полномочий;

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.

Организационная структура характеризуется:

1) разделением труда;

2) степенью формализации;

3) степенью централизации;

4) делегированием прав и полномочий.

Существует 2 вида разделения труда:

n Горизонтальное разделение труда (разделение труда по стадиям, начиная с поступления в нее ресурсов и заканчивая выходом из нее продукта: снабжение, производство, сбыт и т.п.)

n Вертикальное разделение труда:

а) Отделение работ, связанных с координацией деятельности сотрудников, от работ по изготовлению продукта;

б) Разделение управленческих работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях.

Горизонтальное разделение труда связано с понятием «специализация».

Специализация - концентрация усилий сотрудников на выполнении работ определенного вида (обычно в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Но для достижения целей организации необходимо координировать работу ее членов.

Координация - это деятельность, направленная на согласование деятельности сотрудников, каждый из которых выполняет определенные задачи.

Существуют различные методы координации:

n Непосредственные указания (прямые распоряжения руководителя подчиненным);

n Взаимное согласование (совещания равных);

n Планирование (определение измеримых целей, сроков, механизмов контроля за их достижением).

Делегирование - это основной метод разделения труда между руководителем и подчиненным.

Делегировать полномочия можно только тогда, когда сотрудник обладает ресурсами для выполнения поручаемых заданий:

n Знания и/или навыки;

n Время;

n Заинтересованность сотрудника.

Виды делегирования:

n Разовое (когда даются отдельные поручения);

n Условно-постоянное (когда создаются внутренние нормативные документы).

Речь идет о делегировании полномочий. Что же включает в себя понятие «полномочия»? Оно включает в себя следующие компоненты: обязанности + права + ответственность.

Обязанности - это задания, которые должен выполнить сотрудник;

Права - это возможность требовать от других сотрудников предприятия выполнения тех действий, которые необходимы для выполнения его обязанностей;

Ответственность - это условия, за невыполнение которых сотрудник может понести наказание.

Выделяют 2 вида ответственности:

n Управленческая - ответственность руководителя за выполнение всех задач, поставленных перед подразделением, независимо от того, кто выполняет эти задачи.

n Исполнительская - ответственность сотрудника за выполнение только порученной лично ему задачи.

Основными элементами организационной структуры являются звенья управления, уровни управления, связи управления и масштаб управляемости (сфера контроля или интервал управления).

Звеном управления является орган управления или работник, которые выполняют специализированные управленческие функции.

Звенья бывают линейные и функциональные.

Подразделения в организации делятся на основные, то есть те, которые заняты основной деятельностью на предприятии (например, на обувной фабрике это производство обуви). Они называются линейными, во главе них стоят линейные менеджеры. Второй тип подразделений - это подразделения поддержки или функциональные подразделения. Они не участвуют в основной деятельности предприятия, но без них невозможно нормальное функционирование организации. Это отдел снабжения, отдел сбыта, ремонтный цех, бухгалтерия, отдел маркетинга и рекламы, служба персонала и др. Во главе них стоят функциональные менеджеры.

Ответственность за достижение целей организации лежит на линейных руководителях, ответственность за распоряжение ресурсами компании тоже лежит на них. Функциональные руководители выполняют функцию экспертов, консультантов при разработке и принятии решений.

Уровни управления - это совокупность звеньев управления, занимающих одно и то же положение в иерархии предприятия.

Связи управления - это информационные потоки, отношения соподчиненности между звеньями, уровнями и отдельными работниками.

Связи делятся на вертикальные (связи субординации) и горизонтальные (связи координации).

Вертикальные связи реализуют функцию управления между органами и работниками, находящимися на разных уровнях управления.

Горизонтальные связи устанавливаются между органами и работниками, находящимися на одном уровне.

Масштаб управляемости (интервал управления, сфера контроля) - это количество звеньев управления или отдельных работников, подчиненных одному руководителю. Интервал характеризуется как узкий или широкий. Это зависит от числа подчиненных у менеджера. Число связей, которые менеджер может эффективно координировать, зависит от 3 групп факторов, связанных с рабочей ситуацией:

1-я группа - факторы деятельности, которые включают в себя:

· сходство и сложность выполняемых функций;

· уровень взаимосвязей среди работников;

· степень стандартизации производственного процесса.

2-я группа - факторы, связанные с менеджером:

· способности менеджера;

· степень ответственности за управленческие задания;

· количество времени для развития, интеграции планов и целей;

· организационная помощь менеджерам.

3-я группа - факторы, связанные с подчиненными:

· компетенция подчиненных;

· степень взаимодействия среди подчиненных;

· психологическая совместимость.

Понятие «компетенция» объединяет в себе способности работника, необходимые для выполнения производственных функций или должностных обязанностей, и мотивацию, т.е. желание эти способности проявлять. Таким образом, компетенция - это демонстрируемая способность работника выполнять требуемые производственные функции.

Виды структурирования.

Поскольку структура -- это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

1) линейная -- звенья связаны друг с другом последовательно;

2) кольцевая -- звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

3) «колесо» -- в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

4) звездная -- в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

5) многосвязная -- в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

6) сотовая -- каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

7) иерархическая -- характеризуется наличием иерархии управления;

8) смешанная -- в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений.

Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени.

Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных.

Кольцевая -- предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее -- в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии» организационное пространство может быть распределено:

1) географически (цеха, отделы),

2) функционально (каменщик, нормировщик),

3) статусно (рабочие, служащие, руководители),

4) иерархически (начальник отдела, директор завода).

Основные типы иерархических структур:

1) линейная,

2) функциональная,

3) линейно-функциональная,

4) линейно-штабная.

Линейная организационная структура

Это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

* четкая система взаимных связей;

* быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

* согласованность действий исполнителей;

* оперативность в принятии решений;

* ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

Принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух. Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а. также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А -- Б и Б -- А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: 1) прямые, 2) групповые и 3) перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими».

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

1) сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или узкая, специализированная по направлениям деятельности);

2) уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

3) степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

4) уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.

Функциональная организационная структура

Построена на принципе разделения обязанностей между функциональными подразделениями, каждое из которых отвечает за одно направление деятельности - производство, финансы, закупки, сбыт, персонал, маркетинг и реклама.

Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений.

Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества:

1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;

2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне ее.

Линейно-функциональная структура.

Сочетает в себе линейный и функциональный принципы управления.

Преимущества:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;

• высокая производственная реакция организации;

• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Недостатки:

• размывание разрабатываемой стратегии развития компании;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

• резкое увеличение объема работы руководителей;

• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления;

• Неспособность быстро реагировать на изменения внешней среды.

Линейно-штабная организационная структура.

Преимущества:

• более глубокая проработка стратегических вопросов, так как штаб играет консультативную роль, он готовит варианты решений, но окончательный выбор решения из предложенных вариантов принадлежит руководителю; организационный руководитель специализация сотрудник

• разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• является шагом к органическим структурам управления.

Недостатки:

• недостаточно четкое распределение ответственности;

• тенденция к чрезмерной централизации управления;

• недостатки, присущие иерархическим структурам управления в целом.

Дивизионные организационные структуры.

Один из подвариантов функциональной структуры -- дивизиональная (департаментная) структура. Впервые была внедрена в компании «Дженерал Моторз». В настоящее время является одной из самых распространенных. Исследования показывают, что 45% американских предприятий и 80% японских имеют дивизионную оргструктуру.

Это структуры, основанные на выделении автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов или департаментов) с предоставлением этим подразделениям самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Стратегическое управление такой корпорацией осуществляет головной офис (или штаб-квартира). В каждом дивизионе образуются вторичные функциональные службы, которые подчиняются директору дивизиона (департамента), но одновременно контролируются первичными функциональными службами головного офиса.

Первичные функциональные службы определяют стратегию, основные стандарты, нормы, программы и процедуры, которыми руководствуются вторичные (или локальные) функциональные службы.

Дивизионная (департаментная) структура может быть построена по нескольким основаниям:

* продуктовому (принцип «один продукт -- одна структура»). Пример: компания «Самсунг», в которой есть дивизион по производству холодильников, дивизион по производству телевизоров, дивизион по производству телефонов, дивизион по производству ноутбуков и т.д.

* региональному или географическому (принцип «один регион -- одна структура»). Этот вид структуры целесообразен тогда, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими и национальными особенностями. Цель создания - упростить связь между производителями и потребителями, быстро решить проблемы, связанные с преодолением бюрократических проблем и проблем, связанных с местным законодательством. Позволяет учитывать национально-культурную специфику региона. Пример: компания ТNK-BP (Транснациональная компания «Бритиш петролеум»), в которой есть дивизион в Латинской Америке, дивизион в Северной Америке, дивизион в Западной Европе, дивизион в России и т.д., а головной офис располагается в Лондоне. В данном случае в каждом регионе создается региональный филиал со своими вторичными (локальными) функциональными структурами.

* сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей -- одна структура»). Она создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть приспособлена с запросами нескольких групп потребителей. Например, в крупной компании по производству одежды может быть дивизион по производству детской одежды, дивизион по производству женской одежды, дивизион по производству спортивной одежды, дивизион по производству униформы и т.д.

Международная структура.

Она оформилась из дивизионной структуры и развивается по мере выхода фирмы на международный уровень.

Этапы выхода фирмы на международный рынок:

1-й этап - в организации принимается решение об экспорте 1-го или 2-х видов продукции. Организуется отдел по экспорту, подчиненный вице-президенту по маркетингу.

2-й этап - продукция успешно принята на внешнем рынке. Создается зарубежный производственный филиал. Функциональные службы штаб-квартиры (головного офиса) направляют личных представителей для проведения политики фирмы в зарубежном филиале.

3-й этап - зарубежный филиал хорошо себя зарекомендовал. Подобные филиалы создаются в разных странах. Организуется международное отделение фирмы, которое руководит зарубежными филиалами. Оно создается в районе сосредоточения наиболее крупных филиалов, либо крупных рынков сбыта.

4-й этап - Объем продаж за рубежом перекрывает объем продаж фирмы внутри страны. Осуществляется переход к глобальным структурам управления:

а) глобально-продуктовая структура характерна для фирм, которые производят много видов продукции по различным технологиям;

б) глобально-региональная структура подходит для корпораций, выпускающих однородную продукцию, но в различных регионах, которые резко отличаются друг от друга по природным, демографическим и социально-экономическим условиям.

Могут создаваться и глобальные структуры смешанного типа: например, продуктово-региональные или регионально-продуктовые.

Адаптивная организационная структура -- гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур:

1) проектная -- временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

2) матричная -- функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

* активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;

* гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Факторы проектирования организаций.

Это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

1. К факторам внешней среды относятся:

* сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

* динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

Ситуация 1-- умеренно-высокая неопределенность: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна дивизионная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу. Ситуация 2 -- высокая неопределенность: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура. Ситуация 3 -- умеренная неопределенность: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейно-функциональная организационная структура. Ситуация 4 -- низкая неопределенность: она практически стабильна -- факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство. Для подобных организаций может быть эффективна линейная оргструктура.

2. Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы.

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения. Здесь оптимальной является функциональная оргструктура.

Ситуация 2 может наблюдаться подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления. Здесь оптимальной является проектная оргструктура.

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба. Здесь оптимальной является

линейно-функциональная оргструктура.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др. Здесь оптимальной является линейная оргструктура.

Что же необходимо учитывать при построении организации?

* Цель управления и тип управления, который будет использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры.

* Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

* Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следвательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной оргструктуре.

Этапы проектирования организации.

Проектирование организации осуществляется по следующим 11 этапам.

1. Определяются цели и результаты деятельности -- представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой -- выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы -- по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее -- основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки.

При этом возможны две стратегии: 1) группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций.

Ситуация 1 -- группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладает клиент. Таким образом, специфика деятельности самой организации становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 -- в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 -- большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 -- в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура -- проектная или матричная.

5. Определяются внутренние связи. Например, вертикальные -- горизонтальные, формальные -- неформальные, функциональные, подчиненности.

6. Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определяются иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределяются права и ответственность. Определяются принципы руководства. Возможны 2 основных подхода:

* принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);

* принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определяются уровни централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбирается стратегический принцип функционирования -- что организации будет более важно: дифференциация -- выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция -- повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации. Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

1) содержанию деятельности -- деятельность развивается, изменяются технологии;

2) особенностям персонала -- приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.;

3) внешней среде -- она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно -- появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным.

Таким образом, необходим еще один этап.

11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций.

Современные тенденции реформирования организационной структуры.

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:

* наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями;

* многоуровневой организационной структурой;

* делегированием полномочий;

* выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:

1) явное различие мировоззрений специалистов разных подразделений приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей различных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, -- быстрый переход с одного типа продукции на другой);

3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

5) неспособность стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия. Возможны направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

* введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;

* переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

* переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

* предпринимательский -- поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления;

* интеграционный -- сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

* инновационный -- стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода -- порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

Размещено на Allbest.ru

...