Сценарный менеджмент и стратегические решения (на основе модели CAGE)

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Сценарный менеджмент и стратегические решения (на основе модели CAGE)

Аннотация

В статье рассматривается возможность применения модели CAGE в сценарном менеджменте. Анализируются ограничения и недостатки модели, а также предлагаются возможности для ее совершенствования.

Ключевые слова: модель CAGE, сценарное планирование, сценарный менеджмент.

Marshev V I., Shchelokova S. V

SCENARIO MANAGEMENT AND STRATEGIC DECISIONS (based on CAGE MODEL)

Abstract. The article discusses CAGE model as a tool in the scenario management. It analyzes the limitations and disadvantages of the model, as well as offers the ways to improve it.

Key words: CAGE-model, scenario planning, scenario management.

Сценарный менеджмент представляет собой очень мощную систему, помогающую компании эффективно функционировать в конкурентной среде и справляться со сложными ситуациями, основанную на сценариях, разработанных и скорректированных именно для конкретных компаний. Эти сценарии интегрируются в процесс конкурентной разведки бизнес-среды и стратегического менеджмента, включая специфические методологические подходы к идентификации последствий определенных сценариев (в терминах «если..., то....»), разработке соответствующих стратегий разных уровней, оценке существующих стратегических планов и текущих стратегических решений.

Основы сценарного менеджмента представлены на рис. 1 и включают в себя системное мышление (рассмотрение в развитии поведения сложной системы), долгосрочное планирование (поиск альтернативных возможностей развития и интеграция в процесс принятия решений) и стратегическое мышление (идентификация потенциальных возможностей как основа для разработки и реализации стратегии).

Рис. 1. Основные принципы сценарного менеджмента

Источник'. [5, с. 37-45].

В рамках данной системы одним из инструментов системного мышления можно рассматривать модель CAGE, предложенную гарвардским профессором Панхай Гемаватом (Pankaj Ghemawat). Данная модель предусматривает оценку «бизнес-дистанции» между странами в принятии стратегических решений при интернационализации бизнеса. Эта «дистанция» подразумевает оценку факторов, классифицированных по четырем группам: культурные (Cultural), административные (Administrative), географические (Geographic), экономические (Economic) (см. табл. 1).

Составляющие модели CAGE

сценарный менеджмент модель

Таблица 1

К культурным отличиям автор относит языковой барьер, религиозные различия, недостаток доверия к представителям как своей, так и чужой культуры, разные традиции, ценности и нормы и др. Административные барьеры подразумевают, например, отсутствие общей валюты, что приводит к самым разным сложностям, связанным с управлением компанией. Международную интернационализацию могут затруднять политические противоречия между странами, отсутствие или недостаточная степень культурных и дипломатических связей, а также отсутствие международных торговых организаций, способствующих глобализации. Географическое измерение «бизнес-близости» включает в себя расстояние между столицами сравниваемых стран, физические размеры страны, доступ к океану, топографию и др. Близость в экономическом развитии, в доходах и расходах на оплату труда является наиболее очевидным детерминантом экономического расстояния между странами. Среди других различий учитываются производственные возможности, инфраструктура и др.

Для выбора стратегического поведения в зависимости от «бизнесблизости» П. Гемават выделяет три типа стратегий: адаптации, агрегации и арбитража. Стратегии адаптации помогают увеличить доходы и долю рынка, адаптируя один или более компонентов бизнес-модели компании к локальным требованиям или предпочтениям. Стратегии агрегации сосредотачиваются на достижении экономии на масштабах или объемах; они, как правило, связаны со стандартизацией значительной части стоимостного предложения и группированием процессов разработки и производства. Стратегии арбитража связаны с использованием экономических или иных различий между национальными или региональными рынками, как правило, путем размещения отдельных частей цепи поставок в различных местах.

Выделяя культурные, административные, географические и экономические факторы, которые Гемават описывает ограниченным списком традиционно-рассчитываемых показателей, при анализе конкретных отраслей мы сталкиваемся с тем, что влияние этих факторов на уровень их восприятия будет совершенно различным. Что касается культурной дистанции, то в модели CAGE выделяется шесть видов религий (христианство, ислам, буддизм, индуизм, иудаизм, сикхизм). При этом автор не углубляется в отличия между различными конфессиями одной религии, которые бывают довольно значительны с точки зрения системы ценностей, принципов взаимодействия между людьми и морально-этических норм.

С другой стороны, если рассматривать культурную дистанцию с точки зрения ее значимости в различных отраслях, то можно заметить, что ценности и культурные особенности работников могут значительно различаться в зависимости от рода их деятельности. Так, Гемават не учитывает в рамках культурного аспекта разницу в образовании людей, которая оказывает значительное влияние на степень проявления выбранных им факторов для оценки «культурной» дистанции между странами. Например, показатель «Различие языков» в связи с распространенностью английского языка в отрасли информационных технологий, который помогает сотрудникам коммуницировать в условиях многонациональной команды, не является критичным фактором при совместной работе. «Различная эт- ническая/расовая принадлежность» проявляется достаточно сильно даже на территории только Российской Федерации, где проживает большое количество этнических групп, различных по своим культурным ценностям, что также не учитывается в данной модели.

Влияние показателя «Различие религий» также значительно различается в зависимости от отрасли. Согласно исследованию службы «Среда», в Российской Федерации чем выше уровень образования человека, тем меньше ее влияние оказывает религия на его жизнь (Исследовательская служба «СРЕДА», 2012). В различных отраслях в зависимости от основного вида деятельности компании и работников уровень образования может значительно отличаться, что, в свою очередь, может повлиять на отношение к религии. Согласно данным открытых источников, многие крупные машиностроительные компании («АвтоВаз», «Уралвагонзавод» и др.) строят храмы.

Важной социально-культурной составляющей работников, например, ИТ-отрасли, которую не учитывает модель CAGE, являются международные профессиональные сообщества, которые в значительной степени сближают сотрудников. Мотивация сотрудников ИТ-компаний направлена на решение творческих задач и создание уникального продукта, в то время как, например, на машиностроительных заводах акцент делается на механистический рутинный труд по готовой схеме. Также различается и средний возраст сотрудников в данных отраслях, что сказывается на их социально-культурных различиях.

Проведенное авторами исследование 170 крупнейших российских ИТ -компаний (семь групп компаний, по версии IDC в 2014 г.) позволило расширить список измеряемых показателей до 43 факторов, представленных в табл. 2.

В рамках исследования было выявлено различие в факторах, влияющих на принятие стратегических решений в области интернационализации разными группами ИТ-компаний.

Факторы, влияющие на принятие компанией решения об интернационализации

Таблица 2

Источник: составлено авторами.

Например, если рассматривать группу компаний «третьей платформы» (Яндекс, Мэйл.Ру), то существенные факторы выбора страны выхода (см. табл. 3) экономического блока относятся к объему отрасли и всей экономики, что логично в силу специфики продуктов компании -- чем выше уровень благосостояния страны, тем выше в ней уровень проникновения интернета, размер рынка интернет-рекламы и средний доход от одного пользователя. Факторы административного блока только подчеркивают этот вывод: легкость ведения бизнеса характера для более экономически развитых стран, как и политическая стабильность.

Значение корреляций существенных факторов выбора зарубежного рынка для российских компаний «третьей платформы»

Таблица 3

Источник: составлено авторами.

Значение административных факторов действительно очень велико для данных компаний. Объясняется это тем, что «Мэйл.Ру» и «Яндекс»

(крупные компании «третьей платформы») в свое время обосновались в офшорных юрисдикциях, а позже зарегистрировали головные компании в Нидерландах. С одной стороны, менеджмент компаний ориентировался на снижение политических рисков в России, с другой -- упрощал себе выход на биржи (Лондонская фондовая биржа и NASDAQ). Также важным фактором стало использование голландского права для защиты интересов собственников.

Однако наличие сильных международных конкурентов не позволяет, например, «Яндексу» выходить непосредственно на рынки целевых стран, а выходом становится ориентация на страны «второго эшелона», пока отстающие от лидеров, но имеющие большой потенциал роста целевых для компании рынков. Выявленные факторы позволяют опровергнуть часто упоминаемый в деловом обороте тезис, что «Яндекс» (как и другие российские компании «третьей платформы») ориентируется в своей стратегии исключительно на культурно близкие страны (с большой диаспорой): выход на рынки этих стран является первым этапом международной экспансии, являясь созданием и отработкой ее алгоритмов.

Основной стратегией продаж «Яндекса» при выходе на международные рынки является сочетание стратегий фокусирования и дизайна (разновидности адаптации): для нового рынка создается местная языковая разновидность уже имеющихся сервисов, т.е. в предлагаемых высококачественных сервисах достаточно, в сущности, культурной адаптации продукта (перевод с учетом местного языка и традиций), хотя такая адаптация и требует большой технической переработки продукта (например, для облачных сервисов достаточно языкового перевода, но особенности поисковых алгоритмов требуют глубокой переработки механизма поиска с учетом морфологии местного языка и специфики потребителей).

Генеральный директор «Яндекса» Аркадий Волож прокомментировал, что перед освоением зарубежья они долго выбирали страну, с которой начнется продвижение «Яндекса», «выбор на Турцию пал не случайно -- именно в этой стране число пользователей неуклонно увеличивается, есть большое количество контента на местном языке. Для зарубежных пользователей не просто сделали локализацию сервиса, а создали абсолютно новый ресурс, который основан на новейших технологиях»1. Однако в рамках производственных бизнес-процессов предпочтение отдается стратегиям сокращения издержек и рисков, в рамках которых в новых странах открываются офисы и представительства только с теми функциями, которые экономически целесообразны. По этой причине, например, управление казахстанской версией продукта полностью осуществляется из Москвы, а в стамбульском офисе представлены только маркетинг и развитие бизнеса (в том числе аналитика местного рынка, продажи).

Литература

Атлас религий и национальностей Российской Федерации. -- Исследовательская служба «СРЕДА», 2012.

Обзор и оценка перспектив развития мирового и российского рынков информационных технологий, 2014.

Сценарии инновационного развития и глобализации российской отрасли информационных технологий. -- EY и РВК, 2014.

Doing Business-2015: Going Beyond Efficiency. World Bank Group, 2014.

Fink А., Schlake O. Scenario Management -- An Approach for Strategic Foresight // Competitive Intelligence Review. -- 2000. -- Vol. 11(1). -- 37-45.

Ghemawat P Strategy and the Business Landscape, 3rd ed. -- Prentice Hall, 2010.

The Global Information Technology Report-2015. ICT for Inclusive Growth, 2015.

Размещено на Allbest.ru