Организационное поведение

«Ослы» (сильные правила/классификация; слабое вовлечение в группу). В работе «ослов» главенствуют правила, недостаток автономии, часто низкий статус и относительная изолированность друг от друга. В частности многие работы по перевозке выполняются «ослами». Существует тенденция ограничивать их расписаниями и правилами безопасности, хотя они часто работают в одиночку. Подобного рода ограничения существуют у кассиров в супермаркетах и у квалифицированных операторов. Их реакция на это -- стремление повысить независимость и обеспечить свои интересы за счет нарушения правил, зловредного саботажа, подмены продуктов, особенно в сфере персональных услуг, использования родственных отношений и обмана.

Подобные деяния могут быть очень разрушительными и даже опасными для результатов работы, особенно в силу того, что отсутствие влияния группы непременно ведет к отсутствию группового сдерживания. В отличие от классических «волчих стай», таких как работники доков, которые, как правило, работают в команде, эксцессы «ослов» не регулируются групповым контролем. В результате пресса часто пишет о случаях, когда жилища продавцов магазинов, выполняющих «ослиную работу», похожи на «пещеру Алладина».

Одна из кассирш магазина каждый день в течение 6-ти месяцев увеличивала свою ежедневную заработную плату в 5 раз за счет пробивания в кассе меньшей, чем положено, цены и присвоения разницы. Это служило дополнением к тому, что она пропускала через контроль своих друзей и родственников с минимальной оплатой с их стороны. Она так и не была поймана «за руку». Ее действия были реакцией на фрустрацию, досаду, вызванную ограничениями в работе, ее низким статусом и чувством обиды на управленческий контроль.

Отсутствие социальной солидарности -- достаточно типичный и сильный фактор при «ослиной» работе. Чем больше менеджеры контролируют работы, выполняемые «ослами», используя обычные методы увеличения ограничений и усиления правил, тем больше снижается эффективность. Схемы по увеличению автономности и интереса к работе за счет расширения работ, обогащения работы, ротации действуют лучше альтернатив, особенно связанных с развитием перспектив продвижения и мерами по повышению безопасности труда.

«Волчьи стаи» (сильные правила/классификация; сильное вовлечение в группу). Они практикуют групповое воровство, которое осуществляется в хорошо организованных и стратифицированных бандах. Традиционно в качестве примера называют бригады докеров с их иерархией, порядками и внутреннем контролем, основанным на принципах группового труда, требующего выполнения задач при условии разделения и кооперации труда. Многие ремонтно-эксплуатационные и строительные бригады являются примером «волчьих стай». Воруя или потворствуя другим девиациям, они действуют в соответствии с установленными правилами, в которых оговорены ограничения и четко определено разделение труда. Поэтому в отличие от одиночек-«ослов», у них предполагается обучение технике и практике отклонений. Как волки в реальной жизни, они знают, кто является их лидером, а кто ведомым, используют внутреннюю организацию для наказания и вознаграждения отклонений внутри стаи (особенно тех, которые выходят за рамки установленных группой пределов) и проявляют сильную преданность группе, часто сопротивляются переменам и инновациям.

Если «ястребы» являются впечатляющими инноваторами, а «ослы» склоняются к фатализму, «волчьи стаи» наследственно консервативны и работают на основе долгосрочной стратегии, как в части девиаций, так и других дел. Они являются примером самых стабильных рабочих групп.

«Стервятники» (слабые правила/классификация; сильное вовлечение в группу). Они тоже основываются на командах, но их команды, в отличие от «волчьих стай», минимально дифференцированы по рангам или функциям. К «стервятникам» относятся путешествующие агенты по продаже, равно как и прислуга, которые объединены как бы наличием общей базы -- работой на одного непосредственного начальника. К «стервятникам» относятся и водители такси (особенно работающие в одном таксопарке), а также официанты поездов и пассажирских морских лайнеров. Они зависят от информации и нуждаются в поддержке со стороны коллег и группы, но в то же время имеют собственные интересы. Отсутствие роли признанного лидера, которое является следствием слабой классификации обязанностей и парадоксальной комбинации конкуренции и потребности в кооперации, приводит «стервятников» к сложностям в разрешении их споров и делает их, в частности, субъектами слухов и выбора в качестве «козлов отпущения». Группировки «стервятников», как правило, нестабильны как в части их состава, так и в части поведения, которое склонно быть беспокойным.

В работе «стервятников» поведение не является противодействующим (как в работе «ослов») или творческим (как у индивидуалистов-«ястребов»), а зависит от изменяющихся возможностей, предоставляемых менеджментом. Ускорение темпа, увеличение веса, изменение цены или намерений не имеют тенденции восприниматься как враждебные, как было бы в случае с «волчьей стаей». Наоборот, изменения предоставляют работникам определенные шансы. Они «скачут» в нестабильной системе, которая постоянно противодействует и пугает тем, что сбросит их.

Группа официантов морского курорта на севере Англии была обвинена во взимании чрезмерной платы за напитки. Менеджер отеля исполнял роль лидера группы спекулянтов. Его защитой было то, что он был вынужден «делать прибыль и быть уверенным в том, что запасы соответствуют действительности». Он сказал, что допускал и поддерживал взимание чрезмерной платы: «Установки директоров совпадали с моей, и при случае директора говорили в шутливой форме: ''Это цены ревизоров или наши?''. Я говорил, что они должны быть довольны, так как мы получаем прибыль, это означает, что и компания получала преимущества благодаря хорошему курсу акций».

Явный сговор подобного рода между работниками и менеджментом нижнего уровня довольно типичен среди «стервятников», особенно тогда, когда жертвы находятся вне фирмы. Довольно часто имеют место девиации, улаживаемые посредством тайного сговора высших менеджеров до тех пор, пока предмет не становится видимым, что еще более усугубляет присущую «стервятникам» неустойчивость положения.

Взаимодействие человека и его окружения может быть описано следующим образом.

*Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействия.

*Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

*Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение.

При таком рассмотрении в организационное окружение включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п.

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты. Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая -- это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая -- это то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на те стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему.

При рассмотрении взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом описание этого взаимодействия может быть представлено следующим образом. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и внешней средой. В данной модели человек рассматривается как основная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.

4. Взаимодействие человека и организации

В основе процесса взаимодействия личности и организации находятся психологический и экономический контракты , которые определяют условия психологического и экономического вовлечения сотрудника в совместную деятельность. Они отражают сущность личности (интересная работа, достойная оплата, хороший психологический климат, уважение личности, удовлетворенность работой, возможности использования своего творческого потенциала) и соответствующие ожидания организации (высокие результаты деятельности сотрудника, преданность организации, добросовестный труд, организационная культура ).

Люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям. По способности адаптироваться можно выделить три типа людей.

Представители первого типа ориентируются на текущий момент, легко приспосабливаются к обстановке. Они могут принимать эффективные решения «здесь и сейчас».

Вторые привязаны к прошлому и способны действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами. Действия этих людей рациональны в рамках имеющейся структуры.

Третий тип людей смотрит в будущее, их поведение неадекватно ситуации. Они плохо приспосабливаются к иерархической структуре, но хорошо генерируют полезные идеи. Знания о возможностях и типах адаптации людей к организационной среде позволяют разумно строить с ними деловые отношения

Понятием «соответствие индивида и организации друг другу» обозначается степень конгруэнтности , соответствия ценностей работника и организации. Когда ценности вновь принятых на работу сотрудников аналогичны ценностям их менеджеров, степень соответствия индивида и организации возрастает. Высокая конгруэнтность положительно коррелирует с низкой текучестью кадров. Большое несоответствие между ценностями работника и его руководителя -- причина практически полного отсутствия у работника такого чувства, как преданность организации. Второй фактор, определяющий взаимное соответствие организации и индивидуума, -- личностные качества. Большему соответствию организации и индивида друг другу способствуют не только общие ценности, но и сходство личностных качеств.

Индивидуальные личностные различия, относящиеся к изучению ОП , можно разделить на три группы:

1) демографические характеристики (например, возраст и пол);

2) компетентность (например, склонности и способности);

3) психологические особенности (система ценностей, установки, отношение к работе, характер).

Каждая особенность может повлиять на производительность труда посредством воздействия на способности человека достигать поставленные цели. Конечно, значение различных факторов зависит от характера работы и требований работодателя.

Демографические характеристики в определенной мере характеризуют человека. Некоторые из них внутренние -- такие, как пол, раса, этническая принадлежность, возраст; другие же внешние -- социально-экономический статус и уровень образования. Демографические характеристики также можно разделить на временные , например, социально-экономический статус, и постоянные , такие как место, где человек жил в детстве, размер и социально-экономический статус его семьи. Демографические характеристики, компетентность и психологические особенности отражают различные стороны личности, поэтому все они важны при определении индивидуальности человека.

Сформированные стереотипы восприятия людей основаны на таких личностных особенностях, как возраст, умственное развитие, физическая или умственная неполноценность, национальная или религиозная принадлежность. Менеджеры и другие руководящие работники, которые придерживаются стандартных методов работы, упускают из вида индивидуальные различия людей. К сожалению, стереотипы часто формируют основу для неверных обобщений и решений, принятых менеджерами. Стереотипное мышление -- это нездоровое мышление.

Очевидно, что эффективность работы не зависит от пола, нет сильных различий между мужчиной и женщиной в способности решать проблемы, в аналитическом мышлении, мотивации, в талантах, обучаемости или общительности. А если учесть текучесть рабочей силы, то данные настолько перемешиваются, что невозможно прийти к однозначному выводу.

Учитывая различия между людьми в повседневной жизни, следует, прежде всего, обращать внимание на демографические характеристики. Они важны также и при обсуждении условий работы, для того чтобы правильно реагировать на нужды и запросы работников. Несмотря на это, демографические различия слишком часто приводят к неправильной оценке потенциала работника. Менеджер должен всегда помнить о том, что демографические характеристики не самый верный показатель того, насколько конкретный человек подходит для данной работы. Компетентность, система ценностей, установки и особенности характера значительно более важные факторы.

Понятие компетентности включает в себя склонности и способности, которые так необходимы человеку в работе. Склонность -- это способность к научению. Способности можно определить как возможности, позволяющие человеку выполнять ту или иную работу, необходимую в данной ситуации. Другими словами, склонность -- это потенциальная способность. Способности -- врожденные или приобретенные в процессе обучения свойства, позволяющие личности производить какие-либо умственные или физические действия, являющиеся условиями достижения эффективности во многих видах деятельности. Общие способности включают интеллект, обучаемость, креативность, рефлексивность, активность, саморегуляцию. Способности можно определить как умственные, физические и психомоторные. Если рассматривать на организационном уровне, то можно сказать, что способности и усилия, которые прилагает в процессе работы человек, являются ключевыми факторами, определяющими его поведение и показатели работы. Вопрос состоит не в необходимости того, чтобы работник обладал всеми этими способностями в высшем их проявлении, а в том, что различные задачи требуют специфического развития того или иного вида способностей. Это положение принципиально важно для понимания и предсказания поведения личности в процессе работы.

Компетентность также является важным показателем для работодателей, начиная с момента, когда менеджер только набирает работников. Когда человек с подходящими характеристиками уже отобран, различные программы обучения, тренинга и семинары используются для того, чтобы улучшить и развить необходимые навыки. Техника совершенствования способностей -- важный вклад в человеческие ресурсы, поскольку компетентность стала силой, которая может стимулировать человека. Психологи называют это движущей силой. Компетентность дает человеку чувство совершенного владения профессией. Работники, осознающие свою компетентность в вопросах, имеющих отношение к их работе, трудятся более эффективно. В этом смысле компетентность -- умственная и физическая -- становится источником, вдохновляющим людей работать усердно.

Психологические особенности . Исследователи ОП уделяют значительное внимание рассмотрению личностных качеств людей, важных для совершения той или иной работы. Поэтому полезным для менеджеров будет знакомство с рядом личностных особенностей, которые можно использовать для прогнозирования поведения в организациях. К важным личностным характеристикам можно отнести самооценку, локус контроля, авторитаризм, макиавеллизм, ориентацию по типу А, ориентацию на достижения, склонность к риску, догматизм, самомониторинг. (Эти характеристики рассмотрены в предыдущей теме).

Для процесса взаимодействия человека и организации большое значение имеют такие характеристики, как ценности личности и установки личности.

Личностные ценности -- это осознанные и принятые человеком общие компоненты смысла его жизни. Личностные ценности должны быть обеспечены смысловым, эмоционально переживаемым, задевающим личность отношением к жизни. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей.

Личностные ценности есть у каждого человека. Среди этих ценностей как уникальные, характерные только для данного индивида, так и ценности, которые объединяют его с определенной категорией людей. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей. Есть ценности, которые важны для всех людей и имеют общечеловеческое значение -- например, мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Изучение ценностей занимает важное место в ОП, поскольку ценности являются такими индивидуальными особенностями, которые влияют на установки, отношения, восприятие, потребности и стремления людей.

Родители, друзья, учителя, социальные группы могут влиять на формирование индивидуальных ценностей человека. Иерархическая система ценностей личности формируется в процессе обучения и приобретения жизненного опыта под воздействием сложившихся культурных условий. Так как процесс обучения и накопления опыта у каждого свой, то различия в составе и иерархии системы ценностей неизбежны.

Ценности, таким образом, -- это глубокие убеждения, которые определяют действия и суждения в различных ситуациях.

Таблица 3.1 Система ценностей человека (по А. Адлеру)

Физические ценности	Эмоциональные ценности	Интеллектуальные ценности
Ремесленная деятельность	Ответственность	Обучение
Комфорт	Эмоциональное постоянство	Творчество
Занятия спортом	Престиж	Мудрость
Богатство	Состязательность	Сложность
Внешний вид	Религия	Принятие решений
Здоровье	Безопасность	Умение абстрагироваться
Отпуск	Доверие	Независимость
Условия работы	Интимные отношения	Совершенствование
Сила	Любовь	Плановость
Проявление активности	Дружелюбие	Чтение
Путешествия	Страсть	Общение
Привлекательность	Открытость	Разум
Финансовая безопасность	Отдача	Точность
	Помощь

Влияние личностных ценностей на поведение человека зависит от степени их ясности и непротиворечивости. Размытость ценностей обусловливает непоследовательность поступков, поскольку оказывать влияние на такого человека легче, чем на человека с четкой и очевидной системой ценностей.

Изменение ценностей является сложной задачей для менеджеров, особенно когда трудовые, производственные ценности вступают в противоречие с остальными (например, проблема несоответствия интересов работы и семьи). К способам, с помощью которых люди стараются повлиять на ценности других людей, можно отнести следующие: морализирование, личный пример, невмешательство, помощь в прояснении конкретных ценностей. Итак, система ценностей -- это индивидуальное свойство личности, зависящее от культурных корней. Но существуют также и интересы организации, которые являются частью организационной культуры.

Для описания и объяснения поведения личности часто используют термин «установки», совокупность которых рассматривают как неотъемлемую составляющую внутренней сути личности.

Установка -- это постоянная готовность личности чувствовать и вести себя определенным образом по отношению к чему-либо или к кому-либо.

Можно выделить следующие свойства установок.

*Свойства приобретенности. Подавляющая часть установок личности не является врожденной. Они формируются (семьей, сверстниками, обществом, работой, культурой, языком, нравами, СМИ) и приобретаются личностью на основе собственного опыта (семейного, служебного и т.д.).

*Свойства относительной устойчивости. Установки существуют до тех пор, пока не будет сделано что-либо для их изменения.

*Свойства вариативности. Установки могут варьироваться от очень благоприятных до неблагоприятных.

*Свойства направленности. Установки направлены на конкретный объект, к которому человек может испытывать некоторые чувства, эмоции или иметь определенные убеждения.

Поведенческий компонент -- это намерение вести себя определенным образом в ответ на чувство, результат установки, склонность к характерным действиям.

Установка является переменной величиной, которая находится между предшествующими ожиданиями, ценностями и намерением вести себя определенным образом. Важно понимать, что последовательной связи между установками и поведением может не быть. Установка приводит к намерению повести себя каким-либо образом. Это намерение может быть исполнено или не исполнено при данных обстоятельствах. Хотя установка не всегда однозначно определяет поведение, связь между установкой и намерением вести себя каким-либо образом очень важна для менеджера.

Установки оказывают индивиду большую услугу в целесообразном выполнении намеченного поведения, в удовлетворении его потребностей. Установка создает психологическую основу приспособления человека к окружающей среде и преобразования ее в зависимости от конкретных нужд.

Изменение установок . Установки сотрудников иногда можно пытаться изменить, если менеджер очень заинтересован в таких изменениях. Необходимо учитывать препятствия на этом пути. Барьеры на пути изменения установки:

1) эскалация приверженности, наличие устойчивой предпочтительности определенного образа действия без стремления что-либо менять. Это относится, в том числе, и к ошибочному решению, на котором продолжает настаивать руководитель;

2) отсутствие у сотрудника достаточной информации (в том числе и обратной связи в виде оценки последствий его поведения руководителем), могущей послужить основанием к изменению установки.

Каким образом менеджер может изменить установки своих служащих? Предположим, что служащие резко недовольны уровнем своей заработной платы и, скорее всего, необходимо изменить эти установки во избежание массового увольнения служащих. Согласно одному подходу можно проинформировать работников о том, что организация платит им все, что только может, но в ближайшем будущем надеется повысить заработную плату. Другой метод -- продемонстрировать, что ни одна другая схожая организация не платит своим работникам больше. И, наконец, третий способ -- принять установки, т.е. непосредственно повысить уровень заработной платы и таким образом устранить саму причину возникновения такого недовольства. Изменение установок служащих -- это цель многих организационных перемен и методов развития.

Наиболее эффективные способы изменения установок личности:

*предоставление новой информации, воздействие страхом;

*устранение несоответствия между установкой и поведением;

*влияние друзей или коллег, привлечение к сотрудничеству, соответствующая компенсация.

Удовлетворенность трудом . Важнейшими установками на работе являются: удовлетворенность трудом, приверженность организации, вовлеченность в работу, установка на совместную деятельность (на себя, на других, на соперничество, на сотрудничество, на конфронтацию). Остановимся подробнее на удовлетворенности трудом, на отношении сотрудников к своей работе.

Удовлетворенность трудом -- это приятное позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или производственного опыта, которое является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо работа обеспечивает важные, с их точки зрения, потребности. В ОП удовлетворенность трудом считается наиболее важной и часто исследуемой установкой.Удовлетворенность работой в большей степени присуща людям, ощущающим стимул к работе, чей психологический контракт выполняется, и затрачиваемые усилия соответствуют получаемому вознаграждению.

Очевидно, что менеджеров должна волновать удовлетворенность или неудовлетворенность их сотрудников работой в данной организации. На удовлетворенность влияют организационные факторы, групповые факторы (особенно социальное окружение на работе), личностные факторы (черты и склонности). Два основных последствия удовлетворенности или неудовлетворенности -- это прогулы и текучесть кадров.

На восприятие индивидом работы влияет внутренняя организационная среда: стиль руководителя, характер коммуникаций и внутренняя политика фирмы, технологические процессы, планирование работы, рабочие условия и дополнительные выплаты, групповые нормы и также состояние рынка в целом. Положительная установка определяет конструктивное поведение человека на работе, негативная по отношению к труду установка с большой степенью вероятности предсказывает нежелательные поступки сотрудника (безответственность, снижение уровня вовлеченности в работу, прогулы, увольнение, хищения и т.д.).

Наибольший интерес представляет знание ситуационных факторов в организации, определяющих установки личности. Приведем основные факторы, влияющие на чувство удовлетворенности работой.

*Оплата труда. Сумма денежного вознаграждения (заработная плата и льготы) за работу, воспринимаемая с учетом социальной справедливости (соотнесенная с вознаграждениями других работников) и соответствующая персональным ожиданиям.

*Собственно работа. Мера, в которой трудовые задания воспринимаются интересными, интеллектуальными и предоставляют возможность успешного обучения и принятия ответственности, дают определенный статус и не ведут к чрезмерному психофизическому утомлению.

*Личностный интерес к работе как таковой. Труд как осознанная и желаемая форма существования человека (например, трудолюбивые и лентяи, «синдром» трудоголика или типы болезненного пристрастия к работе).

*Возможности продвижения по службе. Наличие возможности для роста и различных форм карьерного продвижения с учетом субъективной ценности вознаграждения.

*Стиль руководства, лидерства. Способность руководителя проявлять интерес и заботу о подчиненном, оказывать техническую и моральную поддержку, помогать ослабить ролевой конфликт и неоднозначность ситуации, создавать обстановку вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений.

*Коллеги, сослуживцы по работе. Степень компетентности сослуживцев, уровень их готовности оказать социальную поддержку (доброжелательность, помощь, совет, комфортность, сотрудничество, моральное состояние), степень близости базовых ценностей.

*Условия работы, сравнимые с индивидуальными физическими потребностями, которые облегчают решение поставленных задач. Хорошие условия (чисто, светло, эргономично) в определенной мере способствуют удовлетворенности трудом.

Уровни удовлетворенности человека каждым из перечисленных факторов различны. Служащий может чувствовать, что ему недоплачивают (неудовлетворенность величиной заработной платы), но одновременно его отношение к другим организационным факторам может быть позитивным. На удовлетворенность людей работой в рамках рабочей группы могут влиять как сослуживцы, так и руководитель, менеджер. Руководитель может рассматриваться и как один из организационных факторов.

Удовлетворенность трудом может рассматриваться и как единая установка в применении к различным составляющим рабочего процесса (результаты, время отпуска, режим работы, отношения с начальством, карьера и т.д.). Установки формируются в течение длительного времени, поэтому и чувство удовлетворения динамично развивается по мере поступления информации о рабочем месте; они могут неожиданно сменить знак «плюс» на «минус». Невозможно создать в организации условия, раз и навсегда гарантирующие высокое чувство удовлетворенности трудом, поскольку оно зависит от общей удовлетворенности индивида жизнью.

Удовлетворенность работой является ключевым понятием менеджмента и связана с такими факторами, как текучесть кадров и прогулы работников. Данные о взаимосвязи удовлетворенности работой и производительностью труда неоднозначны. Нет ясности в том, что следствие, а что -- причина: то ли высокая производительность труда становится причиной удовлетворенности работой, то ли удовлетворенность работой приводит к высокой производительности труда. Удовлетворенность работой может быть причиной просоциального поведения , неудовлетворенность работой способна вылиться в контрпродуктивное поведение , препятствующее достижению организационных целей.

Абсентеизм более присущ молодым работникам и тем организациям, где сквозь пальцы смотрят на пропуски рабочих дней по болезни. Люди, занимающие должности, статус которых невысок, равно как и обладатели высокооплачиваемых должностей, прогуливают чаще других.

Текучесть кадров -- следствие недостаточной вовлеченности в работу, отсутствия преданности организации и возможностей для продвижения по службе, неудовлетворенности оплатой труда и стилем руководства. Уход из организации слабых сотрудников называется функциональной текучестью кадров , а уход хороших работников -- дисфункциональной текучестью кадров .

Вовлеченность в работу , т.е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника. Считается, что человек, преданный работе, должен быть лояльным, а человек, вовлеченный в работу, должен гармонично вписываться во внутреннюю среду организации.

Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов. К личностным факторам относятся возраст, потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более поглощены своей работой, возможно потому, что на них лежит большая ответственность и у них больше возможностей ставить перед собой и решать трудные задачи, у них также больше возможностей для удовлетворения потребности в творческом росте. Кроме того, они более склонны верить в ценность напряженного труда. В работе молодых людей, обычно занимающих невысокие позиции, меньше стимулов и меньше возможностей испытать собственные силы. Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, характеристиками работы, наиболее релевантными увлеченности, являются наличие стимулов, автономность, разнообразие, возможность ощутить конечный результат, обратная связь и сопричастность, т.е. те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в профессиональном и карьерном росте и развитии. Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов .

Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели.

Успехи и удовлетворение потребности в достижениях усиливают вовлеченность человека в работу.

Вторая переменная, также связанная с мотивацией и удовлетворенностью работой, -- приверженность организации , т.е. степень психологической идентификации с организацией, в которой мы работаем. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Приверженность работников организации выражается через:

*повышение эффективности работы, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

*повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

*возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

*установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

*привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.

Приверженность организации слагается из следующих компонентов:

1) принятия организационных ценностей и целей;

2) готовности прилагать усилия ради организации;

3) сильного желания оставаться членом коллектива организации.

Приверженность -- это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.

Препятствия на пути формирования приверженности.

*Плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов.

*Неразрешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.

*Неэффективная система стимулирования труда (задержка выплаты заработной платы, низкая заработная плата и т.п.).

*Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам (необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными, недостаточность внимания к проблемам сотрудников, невыполнение руководителем обязательств).

*Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя (равнодушие, грубость, неготовность поощрять добросовестное, ответственное отношение к работе, формализм в работе с людьми, расхождение между словом и делом, плохие организаторские способности).

*Неблагоприятные условия труда.

*Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста профессиональной самореализации.

*Недостатки в управлении и в организации работы (нечеткое планирование, неритмичная работа и т.п.).

*Несоответствие квалификации работников и сложности выполняемой ими работы.

*Плохой моральный климат в коллективе.

Необходимо разрабатывать меры повышения уровня приверженности персонала своей организации. Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.

5. Объединение людей в группы. Классификация групп

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой.

Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач.

Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп.

Группа -- относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.



Таблица 4.1 Классификация групп

Признак классификации	Виды групп
Размер группы	Большие Малые
Сфера совместной деятельности	Управленческие Производственные
Уровень развития	Высокоразвитые Слаборазвитые
Реальности существования	Реальные Условные
Степень формализации (принцип создания)	Формальные Неформальные
Цели существования	Целевые (проектные) Функциональные По интересам Дружеские
Период функционирования	Постоянные Временные
Характер вхождения индивида в группу	Референтные Нереферентные (группы принадлежности)

Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий .

Формирование -- стадия, на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомятся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функциональные обязанности, роли).

Бурление -- для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации между членами группы.

Двигаясь к поставленной перед группой цели, ее члены выражают различные интересы, порой не соответствующие этой цели. Возникают различные мнения, складываются определенные взаимодействия между членами группы, проявляется их отношение к групповой работе, распределению ролей и обязанностей, тактике группы. Если различия слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу. Если же различия незначительны, то члены группы либо приспосабливаются, либо открыто обсуждают противоречия.

Важная роль на этой стадии принадлежит формальному лидеру , который должен решать внутригрупповые конфликты, устанавливать исходные условия взаимодействия.

Становление норм поведения (нормирование) в группе . Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к различиям во взглядах и сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Окончательно завершается и всеми признается распределение ролей в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.

Выполнение работы . Члены группы эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии. Для разрешения возможных конфликтов используются групповые дискуссии.

Расформирование . Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы.

Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт, характеристик, которые в конечном итоге влияют на эффективность ее деятельности.

Общие характеристики группы

Структура группы -- это схема взаимоотношений в группе между ее членами в зависимости от занимаемой должности. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе.

Структура группы может основываться не только на статусно-ролевых отношениях. В этом случае говорят о профессионально-квалификационных характеристиках и половозрастном составе.

Статус -- положение работника в группе в соответствии с занимаемой должностью (формальный, официальный статус), а также положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (неформальный, неофициальный статус).

Роли . Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роли -- определенный набор действий, поведение индивида, определяющиеся работой. Роли могут быть:

*предполагаемыми (ожидаемыми) -- это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся работой;

*воспринимаемыми -- модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;

*предписанными -- фактическая модель поведения члена группы.

Все эти роли можно назвать функциональными , так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе складывается неформальное распределение ролей , признаваемое, как правило, всеми ее членами.

Человек, таким образом, играет в группе как функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей.

Люди исполняют неформальные роли группового поведения в соответствии со своими личностными способностями и внутренним призванием.

Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей.

Исследования показали, что особенно высоких показателей добились группы, в которых были:

*способный руководитель;

*сильный генератор идей;

*интеллектуал, стимулирующий генератора идей;

*«математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуждаемых предложений.

Анализ подходов к пониманию ролевых функций в группе позволяет сделать ряд выводов.

*Для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная поддержка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психологическая атмосфера в коллективе.

*Чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность этой группы.

*Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения содержания работы.

Нормы -- общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими.

Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т.п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее членов. Это обусловлено тем, что соблюдая нормы человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.

Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности организации. Они могут быть положительными и поощрять поведение людей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы , наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации.

Группы могут иметь разнообразные нормы.

*Нормы деятельности:

oотношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам;

oинтенсивность работы;

oотношение к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дисциплины и т.п.

*Нормы, регламентирующие форму одежды.

*Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

Лидерство -- способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации.

В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы.

В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, в работу для достижения поставленных целей группы.

Групповые процессы -- процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Конфликтность -- различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту .

Высшее образование в МИЭМП по специальности «Связи с общественностью» дистанционно: 10900 руб. в семестр

Ситуационные характеристики группы

Размер группы . Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5--7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2--3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

Пространственное расположение . Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:

1) наличие постоянного места или территории;

2) личное пространство, в котором находится только данный человек;

3) взаимное расположение рабочих мест.

Задачи, решаемые группой . Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности.

Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.

Групповая сплоченность

Групповая сплоченность -- одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой.

Как правило, чем более сплоченной является группа , тем выше результаты ее работы. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организации в целом. Если групповые цели согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов работы, то эффективная деятельность группы обеспечивает и эффективность деятельности организации.

На групповую сплоченность оказывают влияние различные факторы, которые могут как повышать ее, так и существенно ее снизить.

Таблица 4.2 Факторы, влияющие на групповую сплоченность

Фактор	Направленность фактора
	Повышающий групповую сплоченность
Время существования группы	Длительный период совместной работы	Время существования группы
Престижность группы	Высокая	Престижность группы
Насколько трудно вступить в группу	Трудно	Насколько трудно вступить в группу
Размер группы и возможность взаимодействия членов группы друг с другом	Небольшое количество членов группы (5--7 человек)	Размер группы и возможность взаимодействия членов группы друг с другом
Согласие относительно целей	Присутствует	Согласие относительно целей
Общность установок и ценностных ориентаций	Высокая (большая)	Общность установок и ценностных ориентаций
Взаимосвязь задач, стоящих перед группой	Присутствует	Взаимосвязь задач, стоящих перед группой
Сложность задач, стоящих перед группой	Высокая	Сложность задач, стоящих перед группой
Состав группы по возрасту	Небольшая разница в возрасте	Состав группы по возрасту
Внешняя угроза	Высокая	Внешняя угроза
Конкуренция	Межгрупповая	Конкуренция
Опыт групповой работы	Положительный опыт взаимодействия между членами группы, личная привлекательность членов группы	Опыт групповой работы
Предшествующий успех групповой работы	Гордость за совместные достижения	Предшествующий успех групповой работы
Отношение руководства к групповым формам работы	Поддерживающее: проведение собраний, упор на глобальные цели группы, организация групповых обсуждений возникающих проблем, новых процессов и приоритетов, привлечение членов группы к принятию решений	Отношение руководства к групповым формам работы
Мотивация и вознаграждение	Групповая мотивация и групповое вознаграждение	Мотивация и вознаграждение
Распределение ресурсов	По групповому принципу	Распределение ресурсов

Высшее образование в МИЭМП по специальности «Менеджмент организации» дистанционно: 10900 руб. в семестр

Формальные и неформальные группы. Их взаимодействие в организации

Если формальная организация представляет собой скелет компании, то неформальная -- ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции сотрудников.

В каждой организации существуют формальные группы . Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.

Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты.

Команда менеджеров , прежде всего, высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа -- руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную соподчиненную группу.

Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т.д.) -- другой пример командной группы.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.

Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда.

Комитет -- формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп -- это групповое принятие решений. Пример комитета -- совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный комитет и др.

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы . Они создаются самими членами организации.

Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер.

...