Функции организационной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и классификация функций организационной деятельности

2. Функция мотивации в организационной деятельности

3. Контроль как функция организационного процесса

Заключение

Список литературы

Введение

Решение проблемы оптимизации руководства и в теоретическом и в прикладном аспектах должно начинаться с изучения функций руководителя. Под функцией в данном случае можно понимать "совокупность однородных повторяющихся задач, которые необходимо решить для обеспечения нормальной жизнедеятельности данной системы, ее перевода из одного состояния в другое, более полно отвечающее предъявляемым требованиям".

При классификации функций организационной деятельности используются различные критерии. Многие исследователи, говоря об этих функциях, рассматривают последовательно стадии управленческого цикла. Начало такого подхода относится еще к работам одного из основоположников научной организации труда и управления на Западе А. Файоля, который выделял следующие элементы "административных операций": предвидение, организацию, распорядительство, согласование, контроль.

1. Понятие и классификация функций организационной деятельности

Организаторская деятельность, будучи отнесенной к отдельному человеку, есть не что иное, как система взаимосвязанных действий (технологий), направленных на объединение групп людей для достижения общей цели.

Особое место организаторская деятельность занимает в структуре целостной деятельности руководителя. Организаторская работа, отмечал Г.Фишер, есть прежде всего работа организатора. Благодаря организаторской деятельности руководителя члены коллектива включаются в различные виды деятельности.

В теории управления организаторскую деятельность в ее собственно узком смысле принято рассматривать конечным, завершающим звеном в широкой системе управления людьми. В развернутом виде ее структура отражает последовательность относительно самостоятельных этапов и их взаимосвязей:

*усвоение задачи, установление соотношения организаторов и организуемых к условиям задачи;

*подбор младших организаторов, ознакомление организуемых с задачей, принятие коллективного решения;

*определение материальных средств, временных и пространственных условий, планирование на основе оптимальных данных;

*распределение обязанностей, определение формы организации, инструктаж;

*внутренняя координация и взаимосвязь, работа с младшими организаторами, обеспечение внешних связей;

*учет, контроль, анализ эффективности хода выполнения задачи;

*определение ударных участков, перегруппировка сил, средств и перепланирование;

*работа по завершению выполнения задачи, сдача работы и материальных средств, отчетность;

*итоговый анализ выполнения задачи и оценка индивидуальной и коллективной деятельности (Л.И. Уманский).

Специфика организаторской деятельности проявляется прежде всего в ее целях. Она не имеет конкретного предметного результата, который можно было бы воспринимать с помощью органов чувств, поскольку направлена на обеспечение эффективности других видов деятельности.

Содержание, формы и методы организаторской деятельности педагога всегда подчинены тому или иному виду деятельности. Л.И.Уманский отмечал в связи с этим, что конечная цель организаторской деятельности задается, как правило, не самим организатором, а другим человеком или группой людей.

Своеобразная отстраненность организаторской деятельности от результатов деятельности тем не менее обнаруживает свою эффективность в количественно-качественных показателях продуктивных и непродуктивных видов деятельности. В то же время о ее эффективности можно судить и по таким критериям, как уровень развития коллектива, обученность и воспитанность, характер сложившихся взаимоотношений, сплоченность группы. Однако основной продукт организаторской деятельности всегда носит психологический, идеальный характер.

По своим внешним характеристикам организаторская деятельность проявляется как исполнительская, практическая. Однако она прежде всего и главным образом - внутренняя, психологически творческая. Исполнительский и творческий характер организаторской деятельности определяют ее внутреннюю противоречивость, обусловленную диалектикой цели и средств ее достижения.

Деятельность организатора, как и любая другая, строится на основе переработки поступающей информации. Важнейшей для организаторской деятельности является психологическая информация о свойствах и состояниях коллектива и его отдельных членов. Отсюда организаторская деятельность представляет собой различные методы, средства и приемы психологического и педагогического воздействия и взаимодействия.

В ряде работ отечественных авторов рассматриваются функции субъекта управления в соответствии с этапами управленческого цикла. Приведем в качестве примера два наиболее обстоятельных перечня этих функций. К их числу, по мнению И.М. Герчиковой, относятся:

а) организация управляющей системы;

б) выбор целей;

в) прогнозирование;

г) планирование;

д) информация;

е) решение;

ж) организационная и массовая деятельность;

з) контроль;

и) оценка эффективности управления.

В.Г. Афанасьев называет следующие основные управленческие функции:

а) выработка и принятие управленческого решения;

б) организация;

в) регулирование и коррегирование;

г) учет и контроль.

К этому перечню он добавляет еще одну функцию, соответствующую не одной какой-либо отдельной стадии управления, а всему управленческому циклу в целом. Это функция сбора и преобразования информации. В. Г. Афанасьев и Ю. А. Тихомиров подчеркивают относительность выделения указанных функций на оси членения управленческого цикла, поскольку в реальной практике управления все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимопереплетены.

В отличие от специалистов по управлению, психологи и социологи, рассматривая функции руководителя, берут за основу классификации не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. При этом очевидно, что руководитель должен рассматриваться не только в рамках своей административной роли, но также с учетом всего многообразия его социально-политических и воспитательных обязанностей.

К числу первых работ в данном направлении относятся исследования Л.И. Уманского, рассматривавшего организаторскую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. При этом подчеркивается, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторской деятельностью.

Первая функция данной деятельности состоит в интеграции личностей, что осуществляется посредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета, контроля и т. д.

Следующей функцией организаторской деятельности называется функция коммуникации. Имеется в виду установление и горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива, и внешних вертикальных коммуникаций - с вышестоящими организационными подразделениями.

Третьей и четвертой функциями организаторской деятельности называются обучение и воспитание (в самом широком понимании этих слов).

Как отмечает Л. И. Уманский, в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разных сочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций.

Е. С. Кузьмин, И. П. Волков, Ю. Н. Емельянов называют следующие функции: административную (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическую (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую. А. Г. Ковалев рассматривает функции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования, контроля и воспитания.

По мнению Л. С. Бляхмана, содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его функциях: целеполагающей (определение целей коллектива и средств их достижения), административно-организационной (формирование управляющих органов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль выполнения решений), экспертной (консультация работников), дисциплинарно-стимулирующей (оценка качества работы подчиненных, определение поощрений и наказаний), представительской (перед внешними организациями), воспитательно-пропагандистской (создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, развитие способностей и инициативы подчиненных, подбор и расстановка кадров, участие в обучении резерва на выдвижение).

В отечественной литературе можно встретить и другие перечни функций руководителя, в той или иной степени отличающиеся от приведенных выше.

Действенным средством повышения эффективности управления является оптимальная регламентация работы руководителя на всех ее этапах. При этом отношение того или иного руководителя к своей должностной инструкции выступает в качестве показателя определенного уровня профессиональной культуры труда, характеризующего как данного работника, так и производственную организацию в целом.

Знание и понимание руководителем всего круга своих обязанностей должно непременно сочетаться с его моральной готовностью к их выполнению. Тогда официальные требования со стороны общества к руководителю производства подкрепляются его соответствующими требованиями к самому себе.

В психологической литературе принятие решений рассматривается как один из этапов волевого акта, результатом которого является формирование той или иной цели и средств ее достижения. Принятие решений является неотъемлемым компонентом любой деятельности. "Человек должен принимать решения и при определении цели деятельности, а также подцелей (конкретных задач), и при планировании, и при построении оперативного образа, и при выполнении действий", - отмечает Б. Ф. Ломов.

Важнейшим звеном деятельности руководителя любого ранга является принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений в значительной мере зависят результаты труда всего производственного коллектива.

В отечественной литературе вопросы организаторских способностей впервые были рассмотрены А. Г. Ковалевым и В. Н. Мясищевым. Наиболее крупный вклад в эту проблематику был внесен коллективом под руководством Л.И. Уманского. Здесь изучались такие вопросы, как природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные различия личности способного организатора, динамическая структура личности с точки зрения ее организаторских возможностей. Как показывают эти исследования, организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности:

Психологическая избирательность - способность личности отражать с достаточной полнотой психологию организуемой группы в ходе решения ею общегрупповой задачи.

Практически-психологическая направленность ума - овладение знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность применить их в практике решения организаторских задач.

Психологический такт - наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми.

Данные свойства личности Л. И. Уманский рассматривает в единстве, используя для названия этой триады термин "организаторское чутье".

Общественная энергичность - способность личности заражать и заряжать своей энергией организуемых людей.

Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

Критичность - способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

Три этих свойства Л. И. Уманский также объединяет в целостном образовании, называемом эмоционально-волевой бездейственностью.

Наконец, выделяется такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности, потребность в данной деятельности и стеничность чувств при ее выполнении.

Л. И. Уманский отмечает, что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность. Склонность к организаторской деятельности рассматривается как "питательная почва", обеспечивающая "высокий тонус" организаторского чутья и эмоционально-волевой воздейственности.

Плодотворный подход к изучению организаторских способностей разработан Ю. Н. Емельяновым. Он ввел понятие "организаторского потенциала" как "системного качества, характеризующего не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой протекает организаторская деятельность данной личности". Это "системное качество" возникает на стыке между обществом, коллективом, индивидом и объектом его деятельности.

При изучении организаторского потенциала Ю. Н. Емельянов предлагает, с одной стороны, анализировать общественно-экономические условия, конкретно-историческую обстановку и вытекающую отсюда специфику организационных структур и должностных правомочий.

С другой стороны, личностная сторона организаторского потенциала "проявляется в системе отношений индивида к окружающей среде и к самому себе". Осуществляемые в соответствии с таким подходом исследования служат целям диагностики и прогнозирования профессионально-должностного соответствия руководителей производственных коллективов.

2. Функция мотивации в организационной деятельности

Процесс проектирования или перестройки организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем организационной деятельности, контроля и информационного обеспечения. По существу, речь идет о том, что эффективное функционирование любой структуры управления зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи; от наличия обратной связи, получаемой в результате осуществления контрольной функции, и от информационного обеспечения всех управленческих процессов, протекающих в рамках построенной структуры. В завершающей главе учебника мы познакомимся с содержанием функций мотивации и контроля, после чего перейдем к изучению проблем эффективности управления.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. И это понятно, так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не, объясняет почему и для чего. Между тем, по меткому выражению одного руководителя, изменения - «это дверь, которая открывается только изнутри».

К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, - существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем в современных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

Характерной иллюстрацией недооценки значения мотивации персонала организации в достижении ее целей являются результаты опроса руководителей отечественных предприятий, проведенного в 1996 г. На вопрос о приоритетности их целей они ответили так (в процентах от числа опрошенных):

* стабильное функционирование предприятия - 46,15%;

* развитие предприятия - 49,4%;

* развитие трудового коллектива - 2,8%;

* повышение заинтересованности работников - 1,6%. Цифры двух последних строк - наглядное свидетельство того, что трудовой коллектив и отдельный работник не расцениваются как ключевой элемент в функционировании предприятия.

Мотивация - это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает:

* установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

* формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

* определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как:

* разнообразие работы по содержанию;

* рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

* удовлетворение от работы и ее результатов;

* повышение ответственности;

* условия для проявления инициативы;

* осуществление самоконтроля.

Теоретическая база мотивации

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф.Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недостатки описаны достаточно полно в специальной литературе, поэтому для наших целей мы приводим их обобщенную характеристику.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне - это физиологические потребности, на втором - потребности в безопасности, на третьем - потребность в социальном признании, на четвертом - потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком - потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы - это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

* принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т. д.;

* вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования хорошего труда;

* солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

* приспособление - оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижние уровни, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.

3. Контроль как функция организационного процесса

Контроль - это функция организационного процесса, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же - предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

* организационные - объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

* масштабы контроля - количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

* контрольная информация - объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

* затраты на контроль - средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением. Ответственная роль данной функции раскрывается при рассмотрении ее как процесса, состоящего из нескольких этапов.

Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов.

На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величины - это важная точка отсчета для каждой организации.

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют главные направления движения. Именно они предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пересматриваться и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, которые представляют собой прогнозы и составляются на определенные периоды времени.

Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достигнутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Поэтому формулировку стандарта в виде лозунга типа: «В течение планового периода повысить качество обслуживания клиентов» следует отвергнуть и вместо этого предложить конкретное плановое задание. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В течение планового периода сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут». Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые меры и выделены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.

В то же время в жизни любой организации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как: создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т. п.

В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние климата в коллективе может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности работой - по динамике увольнений. Тогда стандарты приобретут количественное измерение, например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4». Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и таких, которые не имеют прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы.

Субъективный характер этих целевых установок усложняет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менеджера в выявлении истинных причин отклонений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправляемых изменений.

Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Исследования показывают, что оптимальным является вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок. Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса - выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным, и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему, этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях структуры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих - от рабочих до высших менеджеров. Сравнение каждым работником того, что сделано с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

* положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например, увеличиваются размеры поощрений труда, инвестиции, расширяются производственные мощности и т. д.;

* отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить направление мер по исправлению положения, например, по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

* нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращение процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени.

Заключение

руководство мотивация профессиональный

Организаторская деятельность - система взаимосвязанных действий (технологий), направленных на объединение групп людей для достижения общей цели.

В теории управления организаторскую деятельность в ее собственно узком смысле принято рассматривать конечным, завершающим звеном в широкой системе управления людьми.

Выделяют несколько функций организационной деятельности.

На первом месте стоит функция групповой интеграции, формирования межличностного внутреннего единства. Результатом осуществления этой функции являются установившиеся взаимосвязи, взаимоотношения и скоординированные действия внутри группы, т.е. внутренние коммуникации.

Вторая функция - внешне-коммуникативная, направленная на установление связей и координацию действий между микрогруппами (горизонтальная коммуникация) и вышестоящими организациями (вертикальная коммуникация).

Третья и четвертая функции вытекают из понимания самой сущности организаторской деятельности и связаны с обучением и воспитанием, понимаемых в самом широком смысле этих явлений. В деятельности педагога эти четыре функции проявляются в единстве и взаимообусловленности, выступая в разных сочетаниях при преобладании то одной, то другой.

Пятая и шестая функции - мотивация и контроль деятельности персонала. Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Контроль - это функция организационного процесса, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе.

Список литературы

1. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

2. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 2002.

3. Кнорринг В. И. Искусство управления. - М.: БЕК, 2005.

4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2005.

5. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003.

6. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 2005.

7. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

8. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2002.

9. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2005.

10. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2001.

11. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005.

12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...