Стратегия организационных изменений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Все, даже не специалисты, хорошо знают о существовании проектирования, например, домов, образцов техники и т.п. Но разрабатывать и формировать можно также и организацию и условия управления в ней.

Грамотное формирование организации, управление ее развитием необходимо, поскольку мало свести работников в одно помещение - набор людей и работ еще не представляет из себя организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к формированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между работами и между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее "живым организмом", способным реагировать на изменения внешней среды.

В процессе формирования организации и ее развития создается структура организации (выделяются подразделения, определяются связи между ними); формируется модель управления (каналы коммуникаций, линии руководства и подчинения, координации, объемы полномочий); разрабатываются различного рода правила, процедуры, регламенты выполнения тех или иных действий и прочая документация, регулирующая управленческий процесс.

1. Общая характеристика стратегий организационных изменений

Процесс осуществления стратегии изменений - это именно стратегия, а не некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, так как речь идет о: 1) длительном системном, затрагивающем всю организацию и интересы многих людей процессе; 2) выборе из различных альтернатив; 3) процедурах оперирования с мягкими, неопределенными проблемами [6, c. 235].

Подход к осуществлению при реализации стратегии может зависеть от таких факторов, как:

§ темп осуществления изменения;

§ степень управления со стороны менеджеров;

§ использование внешних агентств, например консалтинговых;

§ центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств. Не существует какой-либо одной, универсально оптимальной стратегии изменения, хотя мы часто слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию) без учета мнения, знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Мы рассмотрим его в последнем разделе главы. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий) [6].

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене» и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Выбрав эту стратегию, менеджер должен осознавать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы и то, что человек, осуществляющий изменение, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для его выполнения.

Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, поскольку трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания. Изменение характера работы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода [6].

Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели, все время выдвигая предложения по усовершенствованию, постоянно участвуя в разработках проектов по повышению качества, а также в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов -- специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большего количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым [6].

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководствам менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый -- проблема не так четко определена, второй -- вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Каким же образом выбрать стратегию? Как уже указывалось, при определенных условиях каждая из стратегий имеет свой преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор. Такими факторами являются:

§ необходимое время для осуществления изменений;

§ степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

§ сила (полномочия) инициатора изменений;

§ объем требуемой информации;

§ факторы риска.

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации [3].

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения помимо специалистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

металлургия стратегия организационный

2. Оценка конкурентных преимуществ ОАО ММК (г. Магнитогорск)

2.1 Краткая характеристика предприятия

Датой образования Магнитогорского металлургического комбината считается 1 февраля 1932 года, когда был получен первый чугун. В течение двух последующих лет были пущены в эксплуатацию мартеновские печи, прокатные (в основном сортовые) станы. В 1941 году на комбинате было освоено производство броневого листа. После второй мировой войны практически каждый год в строй вводились новые агрегаты. В 1989 году производство достигло рекордной цифры - 16 млн тонн стали.

В 1992 году Магнитогорский металлургический комбинат в соответствии с государственной программой приватизации был преобразован в акционерное общество.

Сегодня ОАО «ММК» - одна из самых перспективных, динамично развивающихся Компаний черной металлургии, выпускающая слябы, заготовку, сортовой прокат, горячекатаный и холоднокатаный лист, холоднокатаную ленту, оцинкованный листовой прокат, белую и черную жесть, трубы, гнутые профили и другие виды товарной продукции.

В состав группы ММК входят метизно-металлургический, калибровочный и цементно-огнеупорный заводы, предприятия машиностроительной и строительной отраслей, а также организации, занимающиеся финансовой и торговой деятельностью.

В настоящее время ОАО «ММК» занимает 15-е место среди крупнейших предприятий России и 15-ю позицию в рейтинге сталелитейных компаний мира.

По широте сортамента выпускаемой продукции и объемам продаж ОАО «ММК» является лидером в России. Освоение новых видов продукции открывает перед Компанией новые возможности расширения своих поставок.

ОАО «ММК» производит самый широкий сортамент металлопродукции: от слябов, сортового и листового металлопроката до высокотехнологичной продукции дальнейшего передела, который включает производство холоднокатаной ленты, белой жести, оцинкованного листа, гнутых профилей.

ОАО «ММК» по объемам производства не только сохранил лидерство среди ведущих российских предприятий черной металлургии, но и усилил свои позиции, достигнув самых высоких показателей за последние годы. Итоги работы ОАО «ММК» за 2006 год подтверждают сложившуюся тенденцию. Производство товарной металлопродукции составило 10,1 млн тонн, что на 4,2% больше, чем в 2005 году. Такого показателя ОАО «ММК» достиг впервые с 1992 года. Выплавлено 11,5 млн тонн стали, что на 4,2% больше, чем в 2005 году. Кислородно-конвертерный цех достиг производства в 9,5 млн тонн стали.

Загрузка производственных мощностей ОАО «ММК» по производству стали в 2006 году увеличилась: в мартеновском цехе в связи с выводом мартеновских печей загрузка конвертеров после реконструкции МНЛЗ-2 достигла 93,9%. В 2006 году возросла загрузка станов горячей прокатки. Следует отметить, что вышли на проектную мощность агрегат непрерывного горячего цинкования цеха покрытий и реверсивный стан ЛПЦ-5, введенные в производство в 2005 году.

В структуре товарной металлопродукции произошли благоприятные изменения. Доля заготовки и слябов сократилась и составила 5,6% против 9,6% в 2005 году. Увеличилась доля горячекатаного листа до 52,1% против 49,9% в 2005 году. Доля высокорентабельной продукции дальнейшего передела возросла с 11,6% до 13,9%. В том числе увеличилось производство оцинкованного листа, его доля в общем объеме товарной продукции составила 5,7%, тогда как в 2005 году 2,3%.

2.2 Конкурентные преимущества ОАО ММК

Конкурентные преимущества ОАО ММК можно разделить на внутренние и внешние.

Внешние преимущества ОАО ММК обусловлены следующими факторами. Колебания на цены на глобальном рынке стали оказывают значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности ОАО «ММК». Одним из способов уменьшения воздействия на Компанию негативных макроэкономических факторов является планомерное сокращение доли экспортных продаж в общей структуре реализации товарной металлопродукции и увеличение поставок на внутренний рынок.

Рост объема реализации товарной металлопродукции ОАО «ММК» на экспорт в стоимостном выражении значительно увеличился не только за счет увеличения объемов продаж высокодоходной продукции глубоких переделов, но и во многом за счет благоприятной ценовой конъюнктуры на основных мировых рынках сбыта.

В географическом разрезе ключевыми рынками ОАО «ММК» являются регионы Юго-Восточной Азии и, в частности, Китай, на долю которого приходится четвёртая часть всех экспортных поставок ОАО «ММК».

В 2004 году доля заготовки в продажах на экспорт достигнет своего исторического минимума и не превысит 4%, в то время как доля листового проката увеличится до 81%. Снижение доли холоднокатаного листового проката обусловлено реконструкцией травильных агрегатов в ЛПЦ-5 в 2004 году и, как следствие, уменьшением выхода товарной части. После завершения реконструкции ЛПЦ-5 в 2005 году планируется увеличение доли холоднокатаного листового проката до 20% в структуре экспортных продаж.

Внутренний рынок в силу своей географической близости является для ОАО «ММК» стратегически важным. Задача торговой политики Компании - занять место главного стратегического поставщика металлопродукции для крупнейших отраслевых потребителей на внутреннем рынке. Так, если в 1998 году объем отгрузки на внутренний рынок металлопроката ОАО «ММК» составлял 2,6 млн тонн, то в 2005 году он превысил 4,1 млн тонн, в 2006 году - 4,7 млн тонн, а в 2004 году планируемый объем внутрироссийских продаж превысит 5 млн тонн. Основными географическими регионами продаж для ММК являются Уральский, Центральный и Поволжский. Региональная структура поставок в 2004 году на внутреннем рынке не претерпит существенных изменений.

Уральский промышленный регион является не только самым металлоёмким регионом России, но и имеет стратегическую важность для ОАО «ММК». В дальнейшем планируется, что его доля в отгрузке металлопроката Компании сохранится на существующем уровне. Также важным направлением сбытовой программы ОАО «ММК» является увеличение реализации металлопроката на рынках стран СНГ. Так в 2004 году, с учетом достаточно благоприятной ценовой конъюнктуры в большинстве стран СНГ, ожидаемый объем реализации в них металлопродукции ОАО «ММК» должен превысить 300 тыс. тонн.

В сортаментном разрезе основной объем реализации на внутреннем рынке составляет листовой прокат (более 56%).

На внутреннем рынке основными отраслевыми потребителями металлопроката ОАО «ММК» являются предприятия металлургической отрасли, а именно трубные и метизные заводы, на которые в сумме приходится свыше 35% реализации. Стратегическим потребителем для Компании является также машиностроительный комплекс: на его долю приходится до 30% в структуре продаж предприятия. В отраслевой отгрузке металлопроката ОАО «ММК» в 2004 году лидерами будут предприятия металлургического комплекса, в том числе трубные заводы: отгрузка в их адрес составит в 2004 году порядка 1 млн тонн, отгрузка метизным предприятиям - около 600 тыс. тонн. Существенный рост отгрузки планируется по блоку машиностроительных предприятий, включая автомобильные заводы. В целом машиностроительному комплексу планируется реализовать 1,3-1,5 млн тонн, в том числе более 400 тыс. тонн предприятиям автомобилестроения.

Значительные объемы металлопроката ОАО «ММК» реализуются через спотовый рынок - до 25% продаж. Кроме того, стратегической задачей является реструктуризация системы продаж на спотовом рынке, с выделением крупных региональных сбытовых компаний в качестве дилеров ОАО «ММК» при параллельном сокращении продаж через многочисленные мелкие посреднические структуры. Оптимальной для ОАО «ММК» в настоящее время является доля продаж на спотовом рынке в 20% от общего объема реализации. В 2004 году эта задача будет выполнена, и объем реализации на рынке немедленного предложения составит около 1 млн тонн.

Наиболее важное внутреннее конкурентное преимущество - сбалансированная политика в области качества. Для улучшения качества металлопродукции и достижения наиболее полного удовлетворения растущих требований и ожиданий потребителя в ОАО «ММК» продолжается работа по реконструкции «устаревших» и введению новых производственных мощностей.

Продолжаются работы по внедрению автоматизированных систем контроля качества продукции и систем управления и планирования производства.

В 2006 году проведена большая работа по изменению схем упаковки для исключения коррозии металлопродукции.

За 2006 год внесено восемьдесят изменений в технологические инструкции, ужесточающих требования к введению технологического процесса на производственных агрегатах и станах ОАО «ММК».

Основные задачи, решавшиеся в 2006 году в производственных цехах ОАО «ММК», и мероприятия по улучшению качества выпускаемой металлопродукции.

Таблица

В 2006 году по сравнению с 2005 годом по ОАО «ММК» уровень выхода брака снижен на 0,09%, в том числе по цехам прокатного передела на 0,02%.

По результатам сертификационного аудита, который состоялся с 3 по 6 декабря 2005 года, выданы 2 сертификата на соответствие требованиям ИСО 9001:2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2004 в области разработки и производства слябов непрерывно-литых для горячего проката; горячекатаных рулонов, холоднокатаных рулонов и листов; ленты холоднокатаной:

ь сертификат TUV CERT (Германия) № 0410022041 от 17.12.2005;

ь сертификат Госстандарта России № РОСС RU/ИСО2.К00031 от 04.01.2006.

ОАО «ММК» не останавливается на достигнутом.

В декабре 2005 года высшим руководством Компании принято решение о расширении области сертификации системы менеджмента качества и принята программа совершенствования СМК.

В течение 2006 года к расширению области сертификации СМК ОАО «ММК» подготовлены подразделения, производящие известь, щебень, агломерат, чугун, горячекатаные рулоны, полосы и листы, жесть, сталь оцинкованную, стальные электросварные трубы и холодногнутые профили.

Сертификация расширенной области СМК намечена на февраль 2004 года и будет совмещена с наблюдательным аудитом сертифицирующих органов.

В декабре 2006 года принято решение о внедрении требований стандарта ИСО/ТУ 16949:2005 «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2003 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части» в действующую систему менеджмента качества ОАО «ММК».

Конкурентным преимуществом ОАО ММК является широкая инвестиционная программа. Стратегия технического развития ОАО «ММК» направлена на повышение качества, расширение сортамента, наращивание продукции последних переделов с высокой добавленной стоимостью и улучшение экономических показателей компании.

С этой целью ОАО «ММК» реализует полномасштабную программу технического перевооружения. Программа уникальна для современной российской промышленности как по объёмам капитальных вложений, так и по долгосрочности планирования.

Основные направления программы:

ь капитальный ремонт основных производственных агрегатов с элементами модернизации;

ь строительство и ввод в эксплуатацию новых технологических агрегатов и объектов.

Программа предусматривает обновление основных производственных фондов и обеспечит:

ь сбалансированность производства и увеличение объёмов металлопродукции более глубокой переработки;

ь расширение сортамента и улучшение качественных характеристик металлопродукции;

ь сокращение энергоёмкости технологических процессов и увеличение производства собственных энергоресурсов;

ь повышение технико-экономических показателей производства;

ь экологическую чистоту производства.

Обновление основных производственных фондов предусмотрено по всем переделам комбината от агломерационного производства до производства холоднокатаного листа и проката с покрытиями.

Для осуществления инвестиционной деятельности, наряду с использованием собственных средств, ОАО «ММК» активно сотрудничает с российскими и международными финансовыми организациями с целью привлечения заёмных средств.

В 2006 году произведены инвестиции в модернизацию и обновление основных фондов в объёме 5 727 млн руб.

В настоящее время одним из важнейших направлений технического развития в ОАО «ММК» является реконструкция мартеновского и сортопрокатного цехов.

Реализация этого направления позволит обеспечить в долгосрочной перспективе конкурентоспособность Компании за счёт создания высокотехнологичного комплекса по производству сортового проката, который включает в себя реконструированный мартеновский цех с машинами непрерывного литья сортовых заготовок, агрегатами печь-ковш, электросталеплавильными агрегатами, а также новые сортовые станы.

Пуск новых агрегатов в мартеновском цехе позволит вывести из эксплуатации существующие мартеновские печи, улучшить экологическую обстановку и снизить валовые выбросы вредных веществ.

В 2006 году объём средств, освоенных на реконструкции мартеновского цеха составил 488 млн рублей, в том числе на строительстве МНЛЗ №1 в мартеновском цехе №1 - 331 млн рублей.

В рамках программы развития сортопрокатного производства ОАО «ММК» 10 октября 2006 года с компанией «Danieli» (Италия) подписан крупнейший за последнее время контракт на поставку оборудования для трех новых сортовых станов, ввод которых в эксплуатацию запланирован в 2005 году.

В 2006 году на реконструкцию существующих сортовых станов 250-1 и 250-2 произведены затраты в сумме 104 млн рублей.

С целью улучшения и расширения своих позиций на рынке холоднокатаного листа в 2006 году продолжены работы по программе реконструкции ЛПЦ-5, реализация которой позволит выпускать холоднокатаный лист с гарантированными свойствами и качеством, соответствующим требованиям, предъявляемым современным рынком, в том числе автолист и подкат для последующего оцинкования.

В 2006 году начата реконструкция термического отделения с целью замены 45 старых колпаковых печей на 36 новых с отжигом металла в водородной среде. В 2006 году здесь было освоено 482 млн рублей.

В 2006 году на реконструкцию травильного отделения с переводом травильных линий на соляную кислоту, заменой головной и средней части НТА-1,2, строительством участка регенерации отработанного раствора, реконструкцию дрессировочных станов 1700 и 2500 было освоено 186 млн руб.

Одним из условий обеспечения конкурентоспособности и экономической безопасности Компании является эффективное управление интеллектуальной собственностью, включающее правовое обеспечение деятельности по созданию и использованию объектов интеллектуальной собственности, формирование портфеля прав Компании на объекты интеллектуальной собственности. Деятельность Компании в сфере интеллектуальной собственности направлена на соблюдение прав и интересов Компании как патентообладателя и владельца товарного знака

Компания обеспечивает создание экономических и организационных условий для изобретательского творчества, эффективного использования изобретений, рационализаторских предложений и других видов интеллектуальной собственности, защиту прав и интересов изобретателей и рационализаторов.

Основная тематика патентных разработок ОАО «ММК» связана с совершенствованием процессов кислородно-конвертерного производства стали и производства проката.

В 2006 году получено 42 патента на изобретения и полезные модели, оплачено 4097 рационализаторских предложений. Компания поддерживает в силе 139 патентов на изобретения и полезные модели. В 2006 году внедрено в производство 11 изобретений и полезных моделей.

Суммарные затраты на изобретательство и рационализацию в 2006 году составили 13,5 млн рублей.

Экономический эффект от внедрения в производство изобретений, полезных моделей и рационализаторских предложений составил 433,2 млн рублей.

Заключение

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов - использование запланированной стратегии изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуществления стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, где менеджер «навязывает» изменения; стратегия, основанная на переговорах, когда признается законность интересов других участников процесса изменений; нормативная стратегия, в ходе осуществления которой часто используют внешних и внутренних консультантов; аналитическая стратегия, когда решения принимаются на основе четкого определения проблемы, сбора и изучения информации. Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода зависит как от степени интенсивности сопротивления, так и от ситуационных факторов.

Список литературы

1. Алушев В.В. Стратегический и риск-менеджмент. - М.: Флинта, 2005.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2003.

3. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ЭЛИТ-2003, 2005.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006.

5. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

6. Зуб А. Стратегический менеджмент. - М.: Флинта, 2006.

7. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М-: Зеркало, 2004.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.

Размещено на Allbest.ru