Анализ и пути повышения эффективности использования организационно-административных методов управления на предприятии на примере ЗАО "Трест Магнитострой"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Однако в настоящее время в России многие управленцы не задумываясь о последствиях своих действий широко используют исключительно административные методы управления. Используя такие установки (наследие советской школы управления) следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающейся на представленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Популярность использования организационно-административных методов управления обусловлена тем, что организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Актуальность данной работы, таким образом, объясняется осознанием важности рассмотрения организационно-административных методов управления и определения условий их эффективного использования в практике управления предприятием.

Актуальность обозначенной проблемы обусловила выбор темы работы: «Анализ и пути повышения эффективности использования организационно-административных методов управления на предприятии».

Объектом исследования выступают организационно-административные методы управления на предприятии.

Цель работы состоит в выявлении путей и условий повышения эффективности использования организационно-административных методов управления на предприятии.

В соответствии с целью работы предусматривается решение следующих задач:

1) уточнить содержание термина «управление», рассмотреть его основные методы;

2) охарактеризовать организационно-административные методы управления;

3) охарактеризовать условия эффективности использования данной группы методов на предприятии;

4) провести анализ эффективности применяемых организационно-административных методов в ЗАО «Трест Магнитострой»;

5) представить рекомендации по повышению эффективности организационно-административных методов управления на данном предприятии.

1. Проблема эффективности организационно-административных методов управления

1.1 Управление и его методы: понятие, сущность, виды

Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты.

Управление возникло, превратилось в особый, отдельный вид деятельности лишь тогда, когда производственные, хозяйственные процессы усложнились, охватили значительное число объектов, участников. В этих условиях требовалось выделить управляющих, руководителей, в задачу которых входит согласование действий отдельных участников производственного процесса.

Управление чаще всего ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, работников, участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий.

В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет - управляющих, - принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называются объектами, предметами управления.

Субъекты управления - это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающегося этими объектами.

В управлении принято различать три метода управления работниками, производственными коллективами. Существенные различия методов состоят в разных приемах формирования и в различном содержании управляющего воздействия. Рассмотрим их подробнее.

Организационно-распорядительное управление основано на принуждении. Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов, команд. Поэтому такой вид управления часто называют директивным, командным или командно-административным. По замыслу такие команды, распоряжения подлежат неукоснительному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Логика этого вида управления обычно выражена фразой «приказ начальника - закон для подчиненного».

Такое распорядительное управление наиболее характерно для экономики централизованного нерыночного типа, в которой управляющее воздействие направляется сверху вниз в виде предписывающих законов, правил, директивных планов, постановлений, инструкций, распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Директивное управление является неизбежным при выполнении приказов в действиях армии, милиции, в службах безопасности, в пожарных службах. Это жесткое управление, которому не свойственны либерализм и демократизм.

Наиболее ярким выражением этого метода в централизованной советской экономике принято считать государственное директивное планирование, в условиях которого предприятиям централизованно распределялись ресурсы и устанавливались плановые задания со стороны государственных плановых органов, министерств, ведомств. Однако справедливости ради отметим, что картина была не совсем удручающей. Доводимые сверху планы производства и распределения продукции, а особенно контроль за их исполнением не были предельно жесткими, допускались встречное планирование снизу, корректировка планов. В большинстве случаев планы, существенные директивы сверху в полном объеме не выполнялись.

Экономический метод, экономическое побуждение выступает как метод управления, прямо опирающийся на интересы людей, возбуждающий экономическую заинтересованность объекта управления в выполнении управляющих воздействий, исходящих от субъекта управления. В этом случае влияние со стороны органов управления на управляемый объект проявляется в форме таких стимулов-побудителей, как заработная, плата, премирование, разные формы вознаграждения, предоставление льгот, смягчение ограничений, снабжение дефицитными ресурсами, расширение экономической свободы, передача в собственность имущественных ценностей. Отметим, что экономическое побуждение опирается не только на положительные стимулы, но и на систему налогов, платежей, отчислений, то есть рациональных ограничителей и даже штрафных санкций.

В условиях действия экономических методов побуждения, управления ослабляется централизованное воздействие по вертикали «сверху вниз». Нижестоящие звенья экономики получают гораздо больше прав и возможностей вырабатывать управленческие решения самостоятельно. Осуществляется переход к самоуправлению предприятий, хозяйств. Законы, регулирующие экономические отношения, в большей степени приобретают характер не строгих, жестких директив, а прав, разрешений, хотя ограничения, обязанности в них тоже содержатся наряду со штрафами, санкциями за нарушение установленных правил и норм.

Важный фактор изменения экономических методов управления заключается в переходе от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывается не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель. Такие управляющие воздействия фиксируются в соглашениях, контрактах, договорах в виде взаимных обязательств, условий, требований, выполняющих важнейшую роль в управлении с применением экономических методов.

Экономические методы наиболее перспективны в управлении предприятием, действующим в условиях рынка.

Третью группу методов управления образуют социально-психологические методы. По своей сути это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.

В каждом человеке воспитана и непрерывно формируется определенная система взглядов на труд, собственность, деньги, богатство, на экономические отношений и правила экономического поведения. У каждого имеются определенные предпочтения, приоритеты, установки. В целом данный набор методов - это свод принципов и правил, которые можно называть экономической психологией, являющейся в свою очередь частью более общего внутреннего морального кодекса, присущего каждому человеку.

Любой человек от мала до велика ведет себя, совершает поступки не только в соответствии с действующими в стране юридическими законами и получаемыми им управляющими воздействиями со стороны разных субъектов управления, но и ориентируясь на личные представления, на свой собственный, внутренний кодекс чести и морали. Это проявляется как в экономическом, так и в обычном бытовом человеческом поведении.

Социально-психологические методы управления направлены на то, чтобы воздействовать на психологию, мораль, совесть людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с целями, желанием, просьбой субъекта управления. При таком подходе управляющая установка субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится как бы самоустановкой исполнителя. Людей не надо принуждать делать что-либо, если их убедить в необходимости, полезности, этого действия, если/им подскажет это «внутренний голос».

Эффективность и действенность социально-психологических методов управления существенно зависят от воспитания, от заложенной в человеке, передаваемой из поколения в поколение моральной программы. В этом отношении отличается Япония, в которой любовь и уважение к труду, преданность своему делу, своей фирме воспитываются с пеленок, впитаны буквально «с молоком матери». Рабочий-японец может добровольно отказаться от отпуска, если дела на фирме идут плохо. В Японии практически не нужны производственные контролеры: японец не унизится до того, чтобы «проталкивать» допущенный им в работе брак.

Колоссальную роль в психологическом управлении играет религия. Утверждая высокие нравственные нормы поведения, религиозная, мораль в той степени, в которой она не искажена националистическими наслоениями, чисто культовыми, ритуальными проявлениями, способствует добросовестному исполнению гражданских, трудовых обязанностей, честности, обязательности, уважительному отношению к общему добру, к материальным и духовным ценностям. Пренебрежение религиозной моралью в советской экономической системе было одной из причин разрушения нормальных моральных качеств человека, процветания бездуховности, безответственности, печальные следы которых наблюдаются в сегодняшней экономике.

Таким образом, можно утверждать, что моральное воздействие на основе воспитания и убеждения служит неотъемлемой частью управления экономикой.

Рассматривая различные типы методов управления, следует иметь в виду, что их не следует считать взаимоисключающими. В реальности при управлении экономикой всегда используются одновременно, параллельно все три рассмотренных метода, но в существенно разных пропорциях. Поэтому правильнее говорить не о единственном, а о превалирующем, преобладающем методе управления и об определенном сочетании принуждения, побуждения и убеждения. Ниже мы рассмотрим особенности организационно-административного метода управления предприятием.

1.2 Организационно-административные методы управления и условия эффективности их использования на предприятии

Без организационных методов руководства деятельность персонала невозможна вообще, и они предшествуют всем остальным.

Организационно-административные методы предполагают активное вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо, на прямое принуждение людей к определенному поведению, либо на создание возможности такого принуждения путем запрещений или предписаний.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнение и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления. По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1. вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху";

2. пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3. осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты:

· виды и типы воздействия,

· адресат,

· постановка задания и определение критерия его выполнения,

· установление ответственности,

· инструктаж подчиненных и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям. Их принципиальной особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретными результатами, полученными исполнителем - вознаграждается добросовестность, исполнительность, усердие.

Таким образом, они ориентируют исполнителей на достижение заданной результативности, а не на ее рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные методы руководства не эффективны.

Основной формой официальных отношений между руководителем и подчиненными является отдача распоряжений.

Под распоряжением понимается задание, передаваемое руководителем подчиненному относительно содержания и результатов его деятельности. Оно представляет собой организационно-правовую форму управленческого решения и содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание) или запрещение чего-либо; перечень ограничений (определяют рамки действий и ответственности); иногда ориентиры и инструкции о порядке работы.

Доведение заданий до исполнителей предполагает: проверку реальной возможности их выполнить, проверку обеспеченности ресурсами и условиями, установление четких, не допускающих двойного толкования, требований.

Распоряжения должны соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и пр.) результаты предписанных действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Оно может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.

Если распоряжение длинное - его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает большой объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных коллективах.

Устные не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Их недостатками являются: возможность неоднозначного толкования смысла как отдающим, так и получающим (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению).

Поэтому сначала для оперативности можно отдать устное распоряжение (в том числе и по телефону), а затем сделается письменное подтверждение.

В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников распоряжения по форме могут быть директивными (приказ, указание, поручение и пр.) и демократическим (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

От того, как отдаются распоряжения, во многом зависит качество исполнения, поэтому они могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

Поручение регламентируют только содержание задания, оставляя подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения.

Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные - распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать - задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).

Просьба начальника не является приказом. Обычно просят, если не хотят связывать сроками и категоричностью. Если обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному нужно объяснить но и попросить у него помощи.

Совет также не является приказом, но руководитель надеется, что он будет учтен. Он оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Организация деятельности по выполнению задания должна предполагать:

Во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину.

В то же время есть предел числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие - появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс затруднен. Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не противоречащих друг другу.

Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается:

· соответствием возможностям работников, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

· возможностью проявления личных способностей, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;

· пониманием важности, ответственности, полезности задания;

· наличием сроков и формы отчетности;

· формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, но и исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Нужно иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие факторы. В их числе: успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности; непонимание; незнание деталей; появление новых обстоятельств и пр.

Поэтому руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе, не откладывая, придерживаться намеченных сроков, не перекладывал работу на других, не торопиться с выводами, при необходимости проконсультировался.

Специалисты выделяют следующие виды стратегий использования организационно-административных методов управления персоналом.

1. Стратегия использования формальных полномочий. Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менеджерами право применять соответствующие процедуры, а те имели средства для усиления их воздействия в виде санкций.

2. Стратегия подталкивания посредством наказаний и угроз («стратегия кнута»). Она обеспечивает вынужденное подчинение, а поэтому малоэффективна.

3. Стратегия приманивания («пряника») предполагает использование моральных и материальных стимулов с учетом знания потребностей людей.

4. Стратегия убеждения (проявляется в призыве к разуму). Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руководителя и подчиненных, личных качеств тех и других.

5. Подготовительная стратегия состоит в создании условий для будущего влияния на сотрудников и предупреждения тех или иных их действий.

6. Стратегия совместного выполнения заданий. Руководитель помогает определить главное, подбадривает сотрудников.

7. Стратегия формирования у подчиненных чувства отождествления себя с фирмой.

8. Стратегия неформального лидерства, когда руководитель увлекает подчиненных своим личным примером.

Воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются: информирование, индивидуальная беседа, обсуждение, переговоры, убеждение, внушение, критика, похвала, принуждение, порицание, просьба и пр. Рассмотрим те из них, которые относятся в большей степени к организационно-административным методам.

Убеждение это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие изменению взглядов и отношений, формированию новых и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при доминирующей роли первого, имеющий форму явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой мы поговорим отдельно.

Условиями эффективного убеждения считаются:

· всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;

· учет индивидуальных особенностей убеждаемых, уровня развития их личности;

· использование как общих принципов, так и конкретных фактов и примеров;

· опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;

· эмоциональность.

Критика, то есть отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, гасить сопротивление, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты. Критика бывает «вертикальной» (со стороны руководства), которую подчинённые обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и «горизонтальной» (со стороны коллег), следовать которой не обязаны.

Критика может быть безличной; однако, лучше, чтобы она имела «эмоциональное сопровождение» одобрением каких-то положительных моментов, сопереживанием, сожалением, удивлением, предупреждением о последствиях/требованием улучшить результаты, упреком, надеждой, опасением, смягчением (наверное, не только твоя вина), аналогией (сравнение с собой) и пр.

К правилам осуществления критики относится:

· недопустимость критики бед нужды;

· конфиденциальность;

· доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики);

· высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

· аргументированность, исключение общих выражений;

· отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;

· подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону.

Итак, подводя итоги данной главы, отметим:

1) Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты. В управлении принято различать три метода управления работниками, производственными коллективами. Существенные различия методов состоят в разных приемах формирования и в различном содержании управляющего воздействия.

2) Организационно-административные методы предполагают активное вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо, на прямое принуждение людей к определенному поведению, либо на создание возможности такого принуждения путем запрещений или предписаний.

3) В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); согласительные (консультация, разрешение компромисса); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

4) Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

5) Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

6) На эффективность применения организационно-административных методов управления влияют следующие условия: стиль управления руководства, четкая постановка задач, реальность требований, предъявляемых персоналу, разумное сочетание убеждений, поощрений, критики и принуждения, и т.д.

2. Анализ эффективности использования организационно-административных методов управления ЗАО «Трест Магнитострой»

2.1 Анализ эффективности применяемых методов

Целью поведенного нами исследования является анализ эффективности применяемых организационно-административных методов управления руководителей среднего звена ЗАО «Магнитострой».

Данное исследование проведено нами не случайно, поскольку в настоящее время на данном предприятии наблюдается неблагоприятная ситуация. Негативные моменты выражаются в следующем:

· падение производительности;

· увеличение количества организационных конфликтов, как по вертикали, так и по горизонтали;

· большая текучесть кадров как среди работников, так и руководителей среднего звена (мастера, начальники участков, бригадиры и т.д.).

Данное исследование проводилось нами на базе главного офиса ЗАО «Трест-Магнитострой» (ул.Советская, 58). В исследовании принимало участие 24 руководителя среднего звена: менеджеры по сбыту, по работе с клиентами, заведующие инженерного отдела и промышленных площадок, менеджеры по рекламе и т.д.

Гипотеза исследования: проблемы (конфликты, текучесть кадров, снижение производительности труда) в коллективе во многом связаны с излишне жестким стилем управления в организации, который сопровождает организационно-административный методы управления.

Для достижения поставленной цели нами использовались следующие методы: беседа, а также практическая методика, предложенная С.Н. Козловской.

Данный тест необходим при исследовании самооценки стиля управления руководителя и направлен на выявление наличия и степени развития профессиональных качеств управленца у руководителя.

Проведение теста.

Тест проводился с испытуемыми индивидуально, в спокойной обстановке. Всем испытуемым давалась следующая инструкция: «отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия, 1 балл - нет, так совсем не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 - неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда».

Тест.

1. Я давал бы подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того, чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.

23. Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.

24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной,

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.

31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Я помогаю другим получить слово.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Как правило, я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

Результаты и их анализ.

Полученные в ходе исследования данные обрабатывались следующим образом:

1. Балльные оценки, проставленные в вопросах 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, складывались. Полученная сумма обозначалась через А (она находится в интервале от 20 до 100).

2. Складывались баллы полученные в вопросах 2, 4, б, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Они обозначались суммой через В.

Далее, по каждому испытуемому учитывались следующие моменты:

1. Если сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, то большая часть людей считает испытуемого хорошим дипломатом, он способен учесть мнения других, склонен к демократическому стилю управления. Если сумма А > 85, испытуемый склонен к либерально-попустительскому стилю.

2. Если сумма В как минимум на 10 баллов больше суммы А, то испытуемый ведет дискуссию авторитарно, властно, бесцеремонно, агрессивно, склонен к авторитарному стилю руководства.

3. Если суммы А и В различаются менее чем на 10 баллов, то испытуемый либо еще не выработали свой стиль управления, либо склонен к непоследовательному стилю.

Полученные в результате анализа данные, мы свели в представленную ниже диаграмму.

Рис. 1. Стили руководства руководителей среднего звена ЗАО «Трест-Магнитострой»

Итак, судя по полученным данным, среди руководителей среднего звена ЗАО «Трест-Магнитострой» явно преобладает авторитарный стиль руководства подчиненными. Положение осложняется тем фактом, что в настоящее время данное предприятие переживает далеко не лучшее время в экономическом плане: устаревшее оборудование и большая текучка приводят к существенному сокращению количества клиентов, что в свою очередь приводит к невыплатам заработной платы.

Беседа с руководителями среднего звена данного предприятия показала, что авторитарный стиль управления подкрепляется почти полным отсутствием на предприятии экономического и социально-психологического методов управления.

Руководители среднего и высшего звена общаются друг с другом в форме приказов, распоряжении, директив и должностных инструкций. Отсутствие управленческого опыта у некоторых руководителей заставляет их «скрываться за бумажкой», то есть широко использовать приказы.

Морально и экономически работники предприятия не стимулируются. При выполнении новых рабочих задач, часто отсутствуют четкие цели, в связи с чем происходят поломки оборудования и некачественное выполнение заказов.

2.2 Рекомендации по повышению эффективности организационно-административных методов управления

Рассмотрев в параграфе 2.1. особенности оформления и использования на ЗАО «Магнитострой» организационно-административных методов управления, мы можем сформулировать и предложить следующие практические рекомендации.

1) Изменение стиля управление с авторитарного на демократический. Руководитель должен знать имена и должности своих сотрудников, их достоинства и недостатки, личные проблемы; быть выдержанным в отношениях с каждым, уметь ладить с людьми, не демонстрировать своего превосходства.

В то же время хороший руководитель не плывет по течению. Он обязан управлять ситуацией, знать, кода и до какой степени нужно предпринять те или иные действия, быть требовательным, контролировать подчиненных, и, в то же время, не понукать их. Поэтому необходимо выработать четкую направленность поведения, в наибольшей степени соответствующую особенностям личности его и подчиненных.

В любом случае поведение должно быть независимым, естественным, последовательным, принципиальным, взвешенным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке. Люди уважают руководителей за надежность, внимательное отношение, способность принимать трудные решения.

Но между руководителем и подчиненными должна быть определенная дистанция, определяемая различием их положений в производственном процессе, решаемыми задачами.

2) Задачи, содержащиеся в распоряжениях, должны соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности.

3) Требование к подчиненному должно быть понятно изложенными. Исполнителю нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.

Следует иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. В то же время, не стоит без необходимости представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также не создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

5) Необходимо давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку. Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому он должен хорошо знать и неукоснительно соблюдать принципы взаимоотношений с подчиненными. Остановимся вкратцена некоторых из них.

6) Руководитель должен понимать, что происходит в коллективе организации или подразделения, контролировать в целом ситуацию и знать возможности людей, чтобы уметь оценить их действия и помочь им при необходимости. В то же время, ему следует помнить, что мелочная опека, проверки, вмешательство в детали расхолаживают исполнителей, убивают интерес к работе.

7) Руководитель должен учитывать свое влияние на подчиненных и социально-психологический климат в коллективе. Ему необходимо целенаправленно формировать общее благожелательное отношение к себе со стороны подчиненных. Это обусловлено тем, что они сравнительно редко вступают с ним в непосредственный контакт и не всегда могут оценить его положительные качества.

Общий психологический настрой в значительной степени предопределен тем, будут ли они видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как второстепенные моменты. Причем, здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия. Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, случайно услышанными разговорами. Именно по этим мелочам подчиненные и судят о руководителях.

8) Руководитель должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и дружелюбие; он не имеет права выходить из себя по любому, а тем более незначительному поводу, а, наоборот, проявлять вежливость и тактичность, (грубость подрывает авторитет); рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подчинять их своей воле, уважать их право на личное мнение, личный опыт. Но уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения. Нужно немедленно реагировать на серьезные проступки подчиненных, не обращая, в то же время, внимания их на мелкие фокусы.

От подчиненных можно многого добиться, дав их почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого нужно возложить на них ответственность, оказывать доверие (например, попросить доработать свои идеи - люди любят, когда с ними консультируются, просят помощи), своевременно поощрять.

9) Руководителю необходимо следить, чтобы люди постоянно занимались делом, не давать расслабляться, иначе развивается расхлябанность, небрежность, невнимательность. Тем не менее, руководитель должен терпимо относиться к ошибкам подчиненных. Когда что-то идет не так, нельзя набрасываться на них, а выяснить причины и оказывать помощь. На ошибки и промахи нужно смотреть как на уроки для будущего.

10) Руководитель должен доверять подчиненным, быть терпимым к инакомыслию, обеспечивать всей необходимой (но не излишней) информацией, даже если вопрос не касается их непосредственно. Люди хотят больше знать и ценят откровенность. В секрете держится только самое необходимое.

11) Руководителю необходимо время от времени беседовать со своими сотрудниками, в том числе и на их рабочем месте, узнавать, о чем они думают. Это сплачивает коллектив. Создает доверие между ними.

12) Работа должна распределяться среди подчиненных с учетом верхней границы их возможностей, иначе либо будет иметь место перегрузка, либо потери, либо демотивация. В тоже время, исполнителям нужно гарантировать необходимую помощь и поддержку.

Подводя итоги главы, отметим:

1) Беседа с руководителями среднего звена данного предприятия показала, что авторитарный стиль управления подкрепляется почти полным отсутствием на предприятии экономического и социально-психологического методов управления.

2) Руководители среднего и высшего звена общаются друг с другом в форме приказов, распоряжении, директив и должностных инструкций. Отсутствие управленческого опыта у некоторых руководителей заставляет их «скрываться за бумажкой», то есть широко использовать приказы.

3) Морально и экономически работники предприятия не стимулируются. При выполнении новых рабочих задач, часто отсутствуют четкие цели, в связи с чем происходят поломки оборудования и некачественное выполнение заказов.

4) По полученным данным, среди руководителей среднего звена ЗАО «Трест-Магнитострой» явно преобладает авторитарный стиль руководства подчиненными. Положение осложняется тем фактом, что в настоящее время данное предприятие переживает далеко не лучшее время в экономическом плане: устаревшее оборудование и большая текучка приводят к существенному сокращению количества клиентов, что в свою очередь приводит к невыплатам заработной платы.

6) Руководителю необходимо избегать в отношении с подчиненным следующих основных ошибок: быть непоследовательным, забывать свои обещания; проявлять недоверие, предвзятость; заставлять людей себя ждать; нарушать рабочий ритм, отвлекать по пустякам; быть «сухим» и невнимательным, игнорировать их мнения и чувства; стремиться показать свое Я; игнорировать объяснения подчиненных и принимать скоропалительные (без осмысления ситуации) или стереотипные решения; лишать их психологической и организационной поддержки и т.п.

Заключение

распоряжение организационный руководитель

Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты.

Управление чаще всего ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, работников, участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий.

Организационно-распорядительное управление основано на принуждении. Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов, команд. Поэтому такой вид управления часто называют директивным, командным или командно-административным. По замыслу такие команды, распоряжения подлежат неукоснительному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Логика этого вида управления обычно выражена фразой «приказ начальника - закон для подчиненного».

В управлении принято различать три метода управления работниками, производственными коллективами. Существенные различия методов состоят в разных приемах формирования и в различном содержании управляющего воздействия. Рассматривая различные типы методов управления, следует иметь в виду, что их не следует считать взаимоисключающими. В реальности при управлении экономикой всегда используются одновременно, параллельно все три рассмотренных метода, но в существенно разных пропорциях.

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

На эффективность применения организационно-административных методов управления влияют следующие условия: стиль управления руководства, четкая постановка задач, реальность требований, предъявляемых персоналу, разумное сочетание убеждений, поощрений, критики и принуждения, и т.д.

По полученным данным, среди руководителей среднего звена ЗАО «Трест-Магнитострой» явно преобладает авторитарный стиль руководства подчиненными. Положение осложняется тем фактом, что в настоящее время данное предприятие переживает далеко не лучшее время в экономическом плане: устаревшее оборудование и большая текучка приводят к существенному сокращению количества клиентов, что в свою очередь приводит к невыплатам заработной платы.

Беседа с руководителями среднего звена данного предприятия показала, что авторитарный стиль управления подкрепляется почти полным отсутствием на предприятии экономического и социально-психологического методов управления.

Руководители среднего и высшего звена общаются друг с другом в форме приказов, распоряжении, директив и должностных инструкций. Отсутствие управленческого опыта у некоторых руководителей заставляет их «скрываться за бумажкой», то есть широко использовать приказы.

Морально и экономически работники предприятия не стимулируются. При выполнении новых рабочих задач, часто отсутствуют четкие цели, в связи с чем происходят поломки оборудования и некачественное выполнение заказов. Полученные нами данные позволили разработать систему конкретных мер, по оптимизации применения организационно-административных мер в управленческом процессе на предприятии.

Литература

1. Герчикова И.М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

2. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 1998.

3. Драккер П.Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.

4. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

5. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 1992.

6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. -- М.: Дело, 1993.

7. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: РПА, 1997.

8. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М.: БЕК, 1997.

9. Козловская С.Н. Психолого-акмеологические аспекты индивидуального стиля деятельности руководителя. - Магнитогорск, 2000.

10. Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

11. Лебедев О.Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 1997.

12. Мескон М.X. и др. Основы менеджмента /Пер, с англ. - М.: Дело, 1994.

Размещено на Allbest.ru

...