Организационная культура, ее связь с организационным поведением

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Магнитогорский государственный университет

Курсовая работа

Организационная культура, ее связь с организационным поведением

Содержание

Введение

Глава I. Организационная культура предприятия и ее влияние на поведение в организации

1.1 Сущность и структура организационной культуры, ее влияние на организационное поведение

1.2 Типы организационной культуры

1.3 Формирование и изменение организационной культуры

Глава II. Особенности формирования организационной культуры в ООО «Двест»

2.1 Исследование особенностей организационной культуры на предприятии

2.2 Рекомендации по формированию организационной культуры на ООО «Двест»

Заключение

Список литературы

Введение

Трансформация экономики России обуславливает необходимость в парадигмальном сдвиге и осмыслении путей и механизмов эффективной жизнедеятельности общества разработки новых, нетрадиционных направлений исследований. В этой связи вполне обоснованным выглядит возрастание интереса к проблематике организационной (корпоративной) культуры со стороны отечественных академических и деловых кругов.

Во многом закономерный для первых лет преобразований интерес российских предприятий к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций постепенно дополняется осознанием узости и односторонности подхода, игнорирующего субъективное начало всяких организационных инноваций. Становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование предприятий возможно только при условии овладения ими новой культурой, предполагающей формирование отличной от прежней системы ценностей, в том числе и корпоративных

В условиях реальной конкуренции на внутреннем и внешнем рынках российские предприятия сталкиваются с проблемой постоянного повышении своей конкурентоспособности. Черпая ресурсы из источников, лежащих на поверхности, они часто недооценивают силу и важность других, находящихся на большой глубине. Развитие организационной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из таких рычагов повышения эффективности функционирования предприятий, возможности которого используются пока крайне слабо.

Научный анализ феномена организационной культуры немыслим в отрыве от теоретического багажа, методологических наработок и практического опыта, накопленных в последние десятилетия за рубежом.

С начала 1990-х гг. интерес к организационной культуре резко усилился. Это связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.

Различные смысловые грани концепции организационной культуры нашли отражение в трудах М. Алвессона, Э. Брауна. Э. Джакуса, Р. Кука, Р. Килманна, М. Льюис, Дж. Мартин, Д. Мейерсон, Э. Петтигрю, Р. Харрисона, Э. Шейна и др. культура инвестиция реорганизация

К отечественным работам предыдущих лет, соприкасавшимся с исследованиями в области организационной культуры, можно отнести труды Н.А. Витке, А.К. Гастева, А.Ф. Гольдштейна, М.Р. Журавлева, Л.Н. Когана, Е.С. Кузьмина, Н.И. Лапина, П.П. Лузана, А.А. Русалииовой, С.П.Струмилина, В.М. Шепеля, В.А. Ядова и др., посвященные вопросам социального развития предприятий, повышения культуры производства, улучшения социально-психологического климата трудовых коллективов. Датируемое девяностыми годами введение категории корпоративной культуры в российский научный обиход открыло дорогу исследованиям этого феномена в его общепризнанной трактовке, в результате чего появились труды Л.И. Агеева, С.Л. Аксенова, Э.Д. Вильховченко, М.В. Грачева, О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Л. Радугина, В.В. Томилова, В.С. Щербины и др.

Однако и силу относительной новизны теоретическая проработка концепции организационной культуры отечественными специалистами выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Отсюда - необходимость в расширении исследовательских горизонтов в области теории и методологии анализа организационной культуры и выработке подхода к их применению в практике менеджмента.

Указанные обстоятельства послужили основанием для выбора темы курсового исследования и обусловили ее актуальность. Важность и актуальность рассматриваемой проблемы определили выбор темы исследования: «Организационная культура, ее связь с организационным поведением».

Целью работы является развитие теоретических представлений об организационной культуре и выработка на этой основе методологических рекомендаций по построению современной системы управления культурой в рамках предприятия.

Объектом исследования является совокупность отношений между работниками и организацией, формирующаяся в рамках системы управлении развитием корпоративной культуры.

В качестве предмета исследования и апробации его результатов была выбрана производственная организация ООО "Двест".

В соответствии с поставленной целью и выдвинутыми темой и проблемой исследования, нами определены следующие задачи данной работы:

1) уточнить содержание понятия «организационная культура», охарактеризовать ее сущность и структуру;

2) рассмотреть особенности формирования и изменения организационной культуры;

3) охарактеризовать особенности формирования и развития организационной культуры в ООО «Двест»;

4) разработать и предложить рекомендации по повышению эффективности формирования организационной культуры в ООО «Двест».

Структура исследования. Данное курсовое исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава I. Организационная культура предприятия и ее влияние на поведение в организации

1.1 Сущность и структура организационной культуры, ее влияние на организационное поведение

Организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации (8, с. 24).

Организационная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым (8, с. 25).

Наиболее часто организационная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.

Часто организационная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие организационной культуры представлены на рис.1.

Система ценностей - основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками (26, с. 45).

Церемонии и ритуалы - символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.

Рис. 1 Элементы организационной культуры

Культурная сеть организации - скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии (34, с. 17).

Организационной культуре присущи: всеобщность - пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой; неформальность - строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры; устойчивость - базируется на традициях.

Американский социолог Э. Шайн выделяет следующие уровни культуры (рис. 2).

Рис. 2 Уровни культуры

На поверхности организационной культуры мы имеем дело с артефактами. Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п.

Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в нее (35, с. 48).

1.2 Типы организационной культуры

Американские специалисты в области организационной культуры И. Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур. Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре типа культуры. Культура «жесткого подхода» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, - это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель - стать звездой (35, с. 50).

Культура «много работаем - хорошо отдыхаем» - это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

Культура «процесса» - это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

1.3 Формирование и изменение организационной культуры

На формирование организационной культуры оказывают влияние:

· миссия и цели организации;

· стратегия развития;

· характер и содержание труда;

· квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

· личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

· конкретные политические и экономические условия;

· национальные особенности, традиции, культура;

· классовые, этнические, расовые различия;

· деловая среда.

Специалист в области организационной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие (35):

Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.

Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

«Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование организационной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.

Современное состояние российской организационной культуры анализируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издательства «Альпина Паблишер» (35, с. 67), считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культур. Их ответы, касающиеся взаимного сближения корпоративных культур, приведены в табл. 1.

Западные бизнесмены отметили, что россиянам не следует осуществлять поспешное заимствование. Были сформулированы различия российской и западной моделей организационной культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается командному духу, коллективизму. Но понимание командного духа различно. В России оно ближе к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это - лояльность прежде всего по отношению к собственнику.

Организационная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение - общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т. е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации (рис. 3). Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.

Таблица 1 Сравнение поведения отечественных и западных специалистов

Чему нам следует учиться у западных специалистов	Чему им следует учиться у российских специалистов
Ответственности	Умению решать нестандартные ситуации, рисковать
Честности	Мобильности и быстроте принятия решений
Умению вести переговоры	Готовности к любому повороту событий
Минимизации влияния человеческого фактора	Умению расслабляться
Специализации	Настойчивости
Точности и исполнительности	Умению просчитывать последствия
Чему нам не следует учиться у западных специалистов	Чему им не следует учиться у российских специалистов
Предельно узкой специализации	Неорганизованности
Медлительности в принятии решений	Отношению к норме прибыли «минимум 50 % и сразу»
Минимизации интересов за рамками профессии	Нежеланию брать инициативу

Поддержание организационной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпоративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство.

Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении организационной культуры.

Рис. 3 Модель формирования организационной культуры

Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации.

Сущность организационной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в организационной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» - основных правил для изменения организационной культуры (рис. 4).

При изменениях организационной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности (8, с. 44).

Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

Рис. 4 Модель изменения организационной культуры

Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

Таким образом, организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять.

Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и организационной культурой. Американские специалисты в области организационного поведения считают, что одной из важнейших сторон деятельности лидеров является управление организационной культурой и уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать с ней. «Ключом к эффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать».

Итак, подводя итоги данной главы, отметим.

1) Организационная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

2) При изменениях организационной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений.

3) Поддержание организационной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпоративные культуры в крупных организациях неоднородны.

4) На формирование организационной культуры оказывают влияние: миссия и цели организации; стратегия развития; характер и содержание труда; квалификация, образование, общий уровень культуры работников; личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Глава II. Особенности формирования организационной культуры в ООО «Двест»

2.1 Исследование особенностей организационной культуры на предприятии

ООО «Двест» находится в г. Магнитогорске по адресу ул. Гагарина д. 35. Общество создано на принципах Общества с ограниченной ответственностью действует на основании Гражданского Кодекса РФ, Закона «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и учредительного договора.

Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, которые приобретает с момента его государственной регистрации в городе Магнитогорске, а именно 1 августа 1998 года.

Общество обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, действует на основе полной хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество имеет расчетный счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием, фирменный знак.

Учредителем ООО «Двест» является С.М. Серебров - физическое лицо, которое управляет предприятием.

Уставной капитал 100% принадлежит физическому лицу.

Общество создано в целях:

· продажи строительных материалов;

· продажи и установки балконов, пластиковых окон, стальных дверей.

Для осуществления своих целей общество осуществляет торгово-закупочную деятельность.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на предлагаемые товары, услуги. Отношения общества с предприятиями, организациями во всех сферах деятельности строятся на основе договоров. В своей деятельности общество учитывает интересы потребителя и его требования к качеству предоставляемых услуг.

Среднесписочная численность на 1 сентября 2005 года ООО "Двест" составила 65 человек.

В обществе функционирует линейно-функциональная система управления, что в достаточной степени оправдано для небольшой производственной организации (см. рис 5.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 Структура управления в ООО «Двест»

Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией, являющейся самостоятельной службой, возглавляемой главным бухгалтером. ООО «Двест» ведет журнально-ордерную форму учета.

ООО «Двест» сегодня - это современное высокорентабельное предприятие, входящие в число 20 крупнейших компаний города, занимающихся установкой пластиковых окон.

В настоящее время ООО «Двест» приступило к выполнению программы переоснащения производственного отдела, открывающей ООО хорошие перспективы. Реализация инвестиционного проекта позволит освоить производство новых более качественных продуктов и услуг, а, следовательно, и укрепит позиции предприятия на рынке города.

Известно, что спектр средств, используемых в рамках реорганизационных программ весьма широк. Специалисты выделяют "жесткие" и "мягкие" инструменты реструктуризации.

Под "жесткими" понимают все инструменты реструктуризации, которые работают независимо от человека. Такой подход отражает философию предметно-ориентированной организации, ставящей на первый план создание оптимальных структур для решения стратегических задач предприятия.

Основная особенность "мягких" инструментов в том, что они воздействуют не на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала предприятия, под них попадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника.

Анализ показывает, что процесс реструктуризации многих предприятий не достигает желаемых результатов, из-за недостаточного внимания к "мягким" инструментам реструктуризации, то есть к человеку, к системе отношений в коллективе, к социально-психологическому климату, к чувству приверженности работников к своему предприятию, т.е. к организационной культуре.

В обществе с ограниченной ответственностью «Двест» при разработке проекта реструктуризации была принята политика объединяющая оба этих направления, реализуемых одновременно и последовательно. Руководство ООО рассматривает такой комплексный подход, как главное достоинство проекта, который создает уверенное и стабильное развитие предприятия и обеспечивает синергетический эффект в процессе его внедрения.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, что создает благоприятный имидж, оказывает воздействие на достижение целей организации и повышает авторитет фирмы в деловом мире.

Как уже говорилось в п. 1.1, современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели: мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность фирме, облегчить общение. Формулирование организационной культуры или "философии управления" создает эффект "социального облегчения".

Философия управления включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотрудников. Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для предприятия. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотела бы играть в обществе.

Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определенных целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его наиболее общую культуру.

Второй элемент "философии управления" предприятием - это базовые цели (принципы), предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.

Цели есть базис для работы и рабочих заданий. Они определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности, и, прежде всего, назначение исполнителей. Цели есть основа проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Третий элемент философии - это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели - это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха, своеобразная технология успеха, но для того, чтобы успех пришел необходимо эту технологию реализовать. И это тоже очень не просто. Для этого необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная организационная культура. Все это в первом приближении должен определить кодекс поведения работников предприятия. К сожалению, миссия предприятия и кодекс поведения до сих пор не выработаны в ООО «Двест».

Для изучения особенностей организационной культуры на ООО «Двест» был проведен опрос. Он проводилось среди руководителей разного уровня управления, а также среди работников цехов и отделов. В общей сложности было опрошено 65 человек.

Организационная культура охватывает очень многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе, правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос "Устраивают ли Вас отношения с начальником?", утвердительно ответило 72% опрошенных.

Что же не устраивает работников в начальстве? Приоритеты на такой вопрос распределились следующим образом:

· "не учитывает интересы подчиненных" - 19,3 %;

· "нет взаимного понимания" - 14,4 %;

· "нет доверия к подчиненным" - 10,5 %;

· "не умеет слушать" - 10 %;

· "не рассматривает вопросы повышения квалификации" - 7 %;

· "недостаточный уровень квалификации" - 6,5 %.

Опрос показал, что отношения далеки от желаемых, и у подчиненных много разных претензий, в том числе, и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на данный вопрос распределились следующим образом:

· "правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ" - 37,1 %;

· "необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи" - 29,3 %;

· "умеренно контролировать" - 23,9 %;

· "предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ" - 19,85 %;

· "обеспечивать повышение квалификации и общее развитие" - 13,4 %;

· "не вмешиваться в мою работу" - 8,9 %;

· "предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности" - 6,5 %.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития себя и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителя и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51 % респондентов оценили стиль управления своего руководителя, как авторитарный, 17 % - как демократический и 21 % - как либеральный (попустительский).



Рис. 6 Стиль руководства в ООО «Двест»

Следовательно, можно предположить, что директивный стиль идет от высшего звена руководства и в целом имеет преобладание над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как "хороший" - 18,6 % опрошенных; "нормальный" - 57 %; "удовлетворительный" - 16,7 %; "тяжелый" - 6,9 %. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать (см. диаграмму 2).

Патриотизм работников к предприятию определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника по отношению к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если для него цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что высшие цели предприятия и подразделений доводятся в среднем до 48 % работников предприятия, 52 % такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: высшие цели и цели подразделений доведены до 20,6 % исполнителей, до 46,6 % низового звена управления, до 61,3 % среднего звена управления и до 100 % высшего звена.

Рис. 7 Уровень морально-психологического климата в ООО «Двест»

На вопрос "Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?" получены следующие ответы:

· "она очень важна" - 25,2 %,

· "она необходима" - 52,4 %,

· "трудно сказать" - 30,6 %.

На вопрос "Как Вы оцениваете уровень информированности выполняемых работ?", только 44 % ответили - "вполне достаточно", а 15% - "информации не достает и ее негде взять". Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Гордятся своей работой лишь 56 % опрошенных. И, наконец, на вопрос "Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?", только 41,5 % ответили "да", а 28, 8 % ответили "нет" и почти 30 % затруднились с ответом. Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором привязанности и патриотизма персонала является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности за работу и эффективной мотивацией труда. На вопрос "Нравится ли Вам работа?" 60,7 % опрощенных ответили "да", а 19,8 %- ответили "нет", остальные - затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе характера работы и неэффективной организацией труда на рабочем месте. На вопрос "Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?" 40,2 % опрошенных ответили - "нет".

При опросе 23,5 % респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд, как "высокий", 54,9 % как "достаточный" и 21,6 % как "низкий". Такое отношение во многом связано с тем фактом, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос "Что стимулирует Вашу работу?" ответы получили следующие приоритеты: первый приоритет - "материальные стимулы" - 56 %; второй приоритет - "важность выполняемой работы" - 26 %; далее - "высокое доверие руководителя" - 25 %, "возможность проявлять свои способности" - 24 %.

А на вопрос "Эффективно ли мотивируется Ваш труд?", только 15 % опрошенных ответили "да", а 85 % - "нет". Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность работника к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос "Является ли Ваша работа интересной для Вас?" 80,4 % ответили "да", 19,6 - "нет". Из опрошенных только 11,7 % считают, что предприятие стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6 % ощущают постоянное внимание к себе, как человеку; отрицательные ответы составили, соответственно, 88,3 % и 82,4 %.

Практически можно констатировать, что вопросами планирования карьеры на предприятии не занимаются, эти вопросы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии, и необходимости поиска нового работника. На вопрос "Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?" 66,7 % респондентов ответили "нет", 3,9 % намерены уйти в благоприятное время, а 29,4 % - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий, чтобы вызвать лояльность работника на предприятии еще не создано.

Общий итог проведенных социологических исследований позволяет сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

2.2 Рекомендации по формированию организационной культуры в ООО «Двест»

Для эффективного формирования организационной культуры, широкого и активного участия коллектива предприятия в формировании организационной культуры предприятия мы разработали и предлагаем следующие рекомендации.

· разработку дизайна и изготовление официального корпоративного флага "Двест" (который можно вывесить на здании офиса);

· выпуск различных носителей "фирменной" атрибутики (календарей, папок, ручек, конвертов, поздравительных открыток, визитных карточек и г.д.;

· обновление существующей наглядной агитации. Повешенные в цехе лозунги должны иметь не только "узкопрофессиональную" направленность, связанную с соблюдением техники безопасности, но и воодушевлять людей на труд, быть источником положительных эмоций и хорошего настроения. На стенах отдельных помещений в специальных декоративных рамках рекомендуется повесить положение о миссии, этический кодекс (в развернутом постраничном виде), копии полученных предприятием сертификатов;

· уменьшить количество управленческого персонала;

· уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

· все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

· повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала;

· изменение содержательного фона рекламных проспектов, публикаций и т.п. На них должны зримо присутствовать непосредственно работники предприятия, а не только различные технико-экономические показатели и характеристики;

· создание специального видеофильма для членов организации, а также ее потенциальных деловых партнеров (на 15-25 минут), в котором нашли бы отражение история и традиции предприятия.

Преодоление «информационного вакуума», качественное улучшение процессов информирования всех работников, обеспечение необходимого движения коммуникационных потоков снизу вверх и сверху вниз, являются в совокупности основополагающим условием успешного конструирования системы управления организационной культурой в ООО "Двест".

Среди конкретных направлений усилий менеджмента здесь следует выделить следующие:

· проведение регулярных ознакомительных и совещательных собраний дирекции с работниками (ежемесячно), активом;

· подготовка, выпуск и распространение ежеквартального информационного бюллетеня, о котором должны публиковаться оперативные данные о положении дел в ООО, его текущих задачах, проблемах а перспективах развития;

· соблюдение установленного порядка опубликования годового баланса ("белой книги"), обеспечение ему широкой доступности для работников предприятия и общественности;

· оформление новых и обновление существующих информационных стендов в производственных подразделениях. Желательно, чтобы; такие стенды сочетали подачу необходимых официальных сведений (приказов, распоряжений и т.д.) с различного рола поздравлениями, сообщениями об успехах, занимательными фактами из жизни предприятия;

· разработка и выпуск специального справочника для работников ООО, в котором должны найти отражение краткая история ООО, его миссия, стратегия, этический кодекс, информация об основных структурных службах предприятия.

· кадровый маркетинг (создание необходимого имиджа предприятия на рынке труда, развес контактов с учебными заявлениями, "уход" за особо ценными кандидатами на "редкие" места т.д.

· ознакомление новых сотрудников с историей предприятия, его традициями, миссией, этическим кодексом, просмотр учебного видеофильма;

· предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

· оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

· работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

· взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

· осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

· при повышении в должности учитывать стаж работы;

· приветствовать солидарность;

· различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

· главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Заключение

Подводя итоги данной курсовой работы отметим.

Организационная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Организация с развитой внутренней культурой - это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Основные принципы культуры организации: культурная организация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным); это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу; это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»; это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система; это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);

Организация с развитой внутренней культурой - это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Для изучения особенностей организационной культуры на ООО «Двест» был проведен опрос. Он проводилось среди руководителей разного уровня управления, а также среди работников цехов и отделов. В общей сложности было опрошено 65 человек. Общий итог проведенного исследования позволяет сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия. Для эффективного формирования организационной культуры мы разработали рекомендации, среди которых важнейшими являются: проведение регулярных ознакомительных и совещательных собраний дирекции с работниками (ежемесячно), активом; подготовка, выпуск и распространение ежеквартального информационного бюллетеня, о котором должны публиковаться оперативные данные о положении дел в ООО, его текущих задачах, проблемах а перспективах развития; соблюдение установленного порядка опубликования годового баланса ("белой книги"), обеспечение ему широкой доступности для работников предприятия и общественности; оформление новых и обновление существующих информационных стендов в производственных подразделениях. Желательно, чтобы; такие стенды сочетали подачу необходимых официальных сведений (приказов, распоряжений и т.д.) с различного рола поздравлениями, сообщениями об успехах, занимательными фактами из жизни предприятия; разработка и выпуск специального справочника для работников ООО, в котором должны найти отражение краткая история ООО, его миссия, стратегия, этический кодекс, информация об основных структурных службах предприятия; кадровый маркетинг (создание необходимого имиджа предприятия на рынке труда, развес контактов с учебными заявлениями, "уход" за особо ценными кандидатами на "редкие" места т.д.; ознакомление новых сотрудников с историей предприятия, его традициями, миссией, этическим кодексом, просмотр учебного видеофильма; предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих; оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации; работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации; взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск, 1997.

2. Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление. - М., 1995.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2000.

4. Браков А. Можно ли управлять предприятием вместе. - М.: Логос, 2005.

5. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ЭЛИТ-2000, 2002.

6. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

7. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 1998.

8. Гольдштейн А.Ф. Организационная культура. - М.: ФиС, 2005.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1996.

10. Гришина Н.В. Я и др. Общение в производственном коллективе. Л., 1990.

11. Дизель П., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. - М.: Проспект, 1992.

12. Драккер П. Ф. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.

13. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 1992.

14. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.

15. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: ИНФРА-М, 1997.

16. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1994.

18. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми. - М., 1995.

19. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996.

20. Панасюк А. Ю. Управленческое общение. - М., 1990.

21. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

22. Секреты умелого руководителя / Пер. с англ. - М., 1991.

23. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 1997.

24. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002.

25. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000.

26. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

27. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 1999.

28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.

29. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М-: Зеркало, 1998.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996.

31. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации. - М., 1994.

32. Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента. - М., 1997.

33. Экономика предприятия / Под ред. О.И.Волкова. - М.: Инфра-М, 1999.

34. Якобсон В.М.Мотивация персонала. - М.: Инфра-М, 2003.

35. Яшиков В.А. Культура организации. - М.: ФиС, 1998.

Размещено на Allbest.ru

...