Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Основные аспекты корпоративной культуры

1.1 Корпоративная культура понятие и суть

1.2 Формирование корпоративной культуры

2. Анализ PR в продвижении печатных СМИ

2.1 Основные сведения о деятельности и история организации

2.2 Характеристика корпоративной культуры ММОО «Городской Студенческий Совет»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ



1. Основные аспекты корпоративной культуры

1.1 Корпоративная культура понятие и суть

Корпоративная культура на понятном человеку языке - это своего рода сообщество, то есть группа людей, которые совместным трудом достигают совместных целей, а также имеют одинаковое понятие ценностей, значения организации, которое они выражают как во внутренней среде, так и во внешней. Корпоративная культура начинает свою работу от генерального директора и заканчивается на техническом персонале. Отношения к работе и понимание значимости работы технического персонала от лица генерального директора очень значимо и если руководитель будет с уважением относиться к ним, вот они предпосылки корпоративной культуры. Введение в организацию корпоративной культуры - это очень серьезный шаг для её развития, она напоминает о современном обществе и о значимости работы здесь и сейчас, используя все возможные механизмы. Примерно в 2002-2005 году, когда очень быстро ворвалось данное определение в Российскую Федерацию, тут же стало активно развиваться, но к великому сожалению многие фирмы взяли неправильный ракурс и стали так называемыми «клоунами», которые работают на публику, а не на внутренний мир.

По данным на 2015 год согласно статье в газете «Бизнес Online» корпоративная культура работает как на формирование внешнего имиджа организации, так и делает максимальный упор на внутренний. Берем простой пример ПАО «КамАЗ» всем известное градообразующее предприятие, имеет огромное количество заводов, подразделений и не только, но важным моментом является то, что в каждом отделе есть небольшое молодежное движение, которое объединяет профсоюз, ассоциация работающей молодежи, организация работающей молодежи при заводе, которая сформировала свои скидки для работников-активистов, для тех, кто учувствует в команде КВН, команде-сборной по разным видам спорта, все это то, что поддерживает лично генеральный директор.

Делая небольшой вывод можно сказать, что на данном предприятии есть небольшая корпоративная культура.

Грамотно настроенная либо вообще отсутствующая корпоративная культура несет на себе огромную ношу. Пример очень прост: человек, который всей душой и на практике знает, что эта колбаса из натурального мяса и делается только с соблюдением всех норм и он доносит это родным, друзья, а те по его сформировавшемуся авторитету её покупают, тем самым повышая уровень продажи колбас, а значит, фирма будет на слуху и у друзей и т.д.

Метод сарафанного радио это один из самых мелких итогов сформированной корпоративной культуры, но один из важных для самой компании, из этого конечно не будет большой экономии рекламных средств, но небольшие сокращения могут произойти.

Корпоративная культура в большинстве случаев направлена на внутренне устройство деловых процессов и формирование корпоративного духа и в редких случаях берет под себя формирование внешнего устройства. Носителями корпоративного духа является сотрудники организации всех уровней. В саму корпоративную культуру - корпоративный дух так же важен, ведь если сотрудник не понимает смысла существования, к примеру, временно убыточной организации, тут может помочь только дух, дух активности, движение которому дает руководство. Гласные и негласные правила разговоров в количестве, т.е. деловое общение, правила корпоративного дресс-кода, поведения себя в организации. Термин корпоративная культура говорит сам за себя, что в организации должен присутствовать корпоративный дух, если он отсутствует, то и организации, как таковой с единой целью и определенным устоем не существует. Во многих мелких организациях на стадии ее становления чаще всего думает, как же создать идеальный коллектив, который сможет достигать высоких целей, поставленных руководством организации и естественно задумываются о корпоративной культуре. Сформировать определенные нормы и правила необходимо именно на этом этапе, а каждая организация уже существует, то очень сложно будет её перестроить на новый лад и соответственно это может привести к пагубным последствиям. Но, не смотря на эти возможные риски многие приходят к мнению, что нужно создавать корпоративную культуру после какого либо переломного момента в организации. Почему же так актуально стало поднимать уровень корпоративного так называемого духа, все очень просто: хотим мы или нет стремление к западному опыту присутствует и в Российской Федерации и в последнее время данная тема становится все более актуальной. Опираясь на этот опыт многие фирмы российского происхождения пытаются использовать их у себя. Делая это самостоятельно или прибегая к сторонним специальным организациям. А это значит, используя финансовые вливания или нет. Следуя из теории корпоративной культуры, очень важным моментом становится фирменный стиль, логотип, лозунги и т.д. все то, что поможет подкрепить корпоративный дух.

В настоящее время ни у кого нет сомнений, что корпоративная культура, должна присутствовать в такой организации, ведь от этого зависит и успех организации. Но все же многие руководители, особенно старой закалки не понимают, зачем нужна корпоративная культура, а ведь она включает огромное количество важных компонентов, таких как:

· Понятие миссии организации, зачем она нужна обществу, основные цели и задачи

· Ценностные установки, пояснения сотрудником о допустимых и недопустимых действиях

· Варианты реагировать в нестандартных, стрессовых ситуациях

· Обратная связь, передача задачи, принятие решений самостоятельно

· Коммуникативные механизмы

· Деловое общение

· Пути решения конфликтов

· Традиции, обычаи (пример: перерыв на чай в 3 часа дня)

· Символика организации

Очень важным моментом является принятие этих факторов всеми членами коллектива, ну или, в крайнем случае, их большинства.

Чаще всего сотрудники, которые не могут придерживаться данных установок сливаются в первые месяцы работы, не применяя усилия над собой.

Основным правилом формирования корпоративной культуры является последовательность и целенаправленность. При формировании корпоративной культуры уже в сформированной и долгоработающей организации нельзя забывать о уже сформированного системе внутренних ценностей, убеждений, но и оставлять их в этом, же виде тоже нельзя, необходимо проводить анализ и корректировку установленных ценностей и устоев. Делать данные действия следует очень тактично и постепенно, так кА это может вызвать негативные действия, которые могут повлечь за собой серьезные последствии. Прежде чем прибегать к корректировке, нужно провести анализ имеющихся корпоративных вещей в целом по каждому пункту в отдельном.

В формировании корпоративной культуры очень интересным моментом является то, что если данной организации, сформированные или только приходящие к этому состоянию частично сводом с мировоззрением и устоями сотрудников. Таким образом, им будет легче войти в общую систему корпоративного духа.

Корпоративная культура возникает сама по себе со дня основания фирмы и зависит от поведения, внутреннего настроя, а так же от внутренней системы построения работы. После уже сформированной корпоративной культуры руководство фирмы или специальной отдел занимается корректировкой и изменениями уже установленных приемов и механизмов работы. К этой работе так же привлекают явных лидеров организаций, которые помогают в разработке определенных моментов, тем самым показывая, что организация готова быть открытой как минимум для своих сотрудников. Многие руководители развивают корпоративную культуру как мощный рынок маркетинговых действий.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Существует понятие сильной и слабой корпоративной культуры. Сильная культура характеризуется теми ценности организации, которые на пальце на протяжении многого времени действует ещё ракурс песня этого всего коллектива. Чем больше Членов организации привержена этого мнения, тем сильнее и корпоративна культура. Слабы культура обычно формируется иметь такой статус только на стадии роста компании или же в компании, которые просто не существует корпоративный культуры, хотя исходя из выше описанных предложений такого быть, не может быть, но все же случаи были зафиксированы. Но я также не все компании уже с опытом означает то, что у них сформирована сильная корпоративная культура.

Как изменить корпоративную культуру? Течением времени то есть посещение какого-то периода по два здесь им тех иных факторов корпоративной культуры может изменяться. Методы изменения культуры совпадают с методами поддержание той же корпоративный культуры, а именно: - изменение внимания с одного предмета на другой; - Изменение стиля управления; - изменение условий стимулирования; - изменение кадровой политики; - смена корпоративной символики и логотипов.

Для формирования корпоративной культуры многие организации заказывают услуги у специальных профильных агентств по формированию команд. Принципы формирования корпоративной культуры стали формироваться в 1990-х гг. и приняли формат нормативного документа «нормы корпоративного поведения». Этот документ регламентировал корпоративное поведение.

В России так же был разработан данный нормативный документ, но не имел статуса официального государственного стандарта. Он носит рекомендательный характер, и не требует применять какие либо обязательства. Документ содержит в себе ряд правил, принципов, не имеющих юридическую силу. В разных странах этот документы выглядит по-разному и имеет различные пункты и подпункты, а так же имеет различный статус, есть страны, в которых применение данного документа один из главных пунктов работы организации. В России данный документ не заменяет законодательные и нормативные акты, а только регулирует те моменты, когда вопрос не касается законодательной сферы. Такие моменты как правила общения, нормы поведения, так же включает в себя общение с партнерами и государственными организациями.

К основным принципам формирования корпоративной культуры относят следующие пункты:

- комплексности сценарного развития компании;

- определения ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;

- соблюдения традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

- отрицания силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

- комплексной оценки, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

При формировании корпоративной культуры учитывают все, что было с организацией от начала создания до настоящего момента и заглядывают в будущее, то есть к чему может привести тот или иной элемент формирующейся корпоративной культуры. Важным условием является согласование каждого шага с некоторыми членами организации, что бы нововведения не стали столь резкими и несогласованными. Ведь корпоративная культура и подразумевает это открытое общение руководства и сотрудников. Корпоративная культура оказывает влияние на поведение членов организации, на формат общения и многое другое.

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:

- предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии -- только тогда она будет двигаться вперед;

- средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;

- критерии достижения целей и оценки результатов;

- средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.

В организации невозможно создать правила и говорить следуйте им, многие сотрудники отвернутся от руководителя, просто из-за того что эти правила были не согласованны и придуманы не совместным трудом. И навязать эти правила, принципы корпоративной культуры, правила общения будет очень трудно и может даже придется наказывать рублем за несоблюдение правил. Руководитель, уважающий свой коллектив не допустит этого и как минимум посоветуется, но так же важно, что последнее решение все равно за ним. Власть, данная руководителю, позволяет ему формировать модели корпоративного общения, ценности и даже важно что бы он это делал, а иначе можно потерять доверие сотрудников.

При формировании корпоративной культуры в организации должна вестись параллельная работа в двух направлениях:

- взаимодействие с внешней средой;

- взаимодействие с внутренней средой.

С одной стороны, эта деятельность очень важна для ее сотрудников, ведь она играет большую роль в их собственной деятельности. Соответственно, они наиболее чувствительны к любым ее действиям. Однако с другой стороны, они, как никто другой, могут видеть, что именно соответствует реальности, поскольку они - фактически проводники этой деятельности.

Сотрудники лучше понимают истинные ценности, когда начинают их сравнивать с реализуемыми ценностями в действительности. Таким образом, они постепенно понимают, что и как делается в компании. И именно на этом этапе люди могут оценить себя, как работника организации: либо они будут довольны собой, либо же нет.

Если в организации важным является высокотехнологичное производство, то рабочие места должны оснащаться необходимым для этого оборудованием. Также должны создаваться условия для его правильной эксплуатации.

Если мы говорим об изготовлении качественных продуктов, то должен производиться контроль качества. Если о профессионализме сотрудников, как важной ценности организации, то должны создаваться условия для карьерного роста и реализации соответствующих навыков.

А в случае, если поведение сотрудников не будет поощряться или же поведение менеджмента их дискредитирует, то глупо говорить о каких-либо моральных нравах.

Вообще, любая деятельность в организации вызывает какое бы то ни было отношение к ней сотрудников, а значит, может стать предметом обсуждения. Осознание этого дает возможность понять всю многосложность работы по формированию и развитию корпоративной культуры.

Взаимодействие с внутренними отделами начинается с понимания, формулирования и закрепления в документах основ корпоративной идеологии, то есть предназначения организации. Ее выяснение подразумевает ответ на вопрос: "Зачем существует данная организация?». А это, по сути, нахождение людей, заинтересованных в ее работе.

Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» разрешает сконструировать главные цели, которые обозначают главные направления деятельности организации в рамках ее назначения. Они позволяют сотрудникам самим найти решение, не давая готового ответа. Главная цель - это направлять и объединять.

Определившись с этим, нужно еще понять, как она движется, ведь тогда и будут формироваться основные принципы работы. Они описывают наиболее важные ее качества (характер ведения бизнеса), с помощью которой организация добивается установленных целей, а еще очерчивают зону ее ответственности в содействии с заинтересованными группами (акционеры, работники, покупатели, общество).

Фактически такая система не дает работать только в одном конкретном направлении и дает возможность для грамотной постановки собственных задач. Она дает определенное направление в их работе, позволяет выстраивать свои стратегии, создавать личные аспекты поведения, прогнозировать качество тех или иных действий.

Таким образом, именно это повышает у работников чувство ясности и стабильности в плане отношений с компанией, что является очень важным фактором повышения мотивации. И конечно, понятно, что это надо еще и донести до сотрудников.



2. Анализ PR в продвижении печатных СМИ

2.1 Основные сведения о деятельности и история организации

Март 2001 года - в МЦ «Нур» проведена деловая игра «Студенческий совет», цель которой создание Городского Студенческого Совета, определение его функций и составление плана работы. В результате игры сформирована инициативная группа студентов, которая начала работу по созданию общественной организации «Городской студенческий совет»;

19 октября 2001 года

- состоялись выборы первого состава Городского студенческого совета (ГСС), в которых приняли участие 22 ВУЗа и ССУЗа. Общее количество членов студсовета - 43 человека;

- Проведен Первый Городской студенческий Форум. Еженедельно стали проводиться собрания студактива, на которых обсуждались вопросы организации студенческих мероприятий, социальной защиты. Информацию о работе студсовета, студенты еженедельно распространяли по всем учебным заведениям города в виде листовок. Создано городское студенческое сообщество, которое принимало активное участие в общественной и культурной жизни города;

- Начат выпуск первого номера межвузовской городской газеты «Студформатор»;

- Избран первый Председатель - Орлов Антон;

С 2002 по 2006 год председателями ММОО «Городской студенческий совет» становились: Ахмедова Диана (НФ КГТУ им. А.Н. Туполева), Миннеханова Эльвира (представительство ЯрГУ), Гольдфайн Ольга (ВКФ РМАТ), Алексндров Александр (ИМБ ИНЭКА). В 2006 году избран председателем Беляев Радмир (ИМБ ИНЭКА). С этого момента в организации формируются направления: культурно-массовый блок занимается вопросами организацией мероприятий различного рода, связью с социальными, культурными и спортивными учреждениями. Социальный блок - решает основные проблемы студенчества, собирает информацию о студенчестве, сотрудничает с социальными учреждениями, поддерживает связь с административными органами управления. Так же в студсовете присутствует сектор по связям с общественностью;

Сентябрь 2006 года - выпуск первого номера студенческой межвузовской газеты «Инициатива». В настоящее время газета имеет статус зональной молодежной газеты, популярной среди молодежи Челнов, Елабуги, Нижнекамска и Альметьевска. Выпускается в цветном исполнении, 32 полосы, тираж газеты 5000 экземпляров. Победы в Зональном конкурсе «Алтын Калям- Золотое перо - 2007 и 2008» в номинации «Лучшая вузовская газета» и «Лучшая молодежная газета», в VIIтворческий конкурсе журналистов «Мои Челны - 2008», 3 и 2 место во Всероссийском конкурсе среди студенческих СМИ «Медиа - поколение 2008,2009» в рамках Международного молодежного форума в г. Санкт-Петербург

2007 год

- Организация стала победителем в Республиканском конкурсе «Студент года - 2007», в номинации «Лучшая студенческая общественная организация»; Председатель Беляев Р. на этом же конкурсе признан «Лучшим общественником РТ»;

- Создан совет председателей студенческих активов учреждений высшего и среднего профессионального образования;

- По итогам реализации молодежной политики в Набережных Челнах организация признана лучшей в городе;

2008 год

- Дан старт городскому конкурсу на «Лучший проект Студенческого сквера»;

- В работе ежегодного городского студенческого форума впервые приняли участие лидеры студенческого самоуправления из городов России (Сыктывкар, Уфа, Ульяновск, Октябрьск, Ижевск),

- март 2009 г. - организация юридически оформила свой статус;

- 8 октября 2009 года в молодежном центре «Нур» состоялись выборы Председателя ММОО «Городской студенческий совет». Большинством голосов Беляева Радмира на месте Председателя заменил Ахметов Ленар.

- Проект «Школа социальной рекламы» и «Городская молодежная газета «Инициатива» - победители конкурса социально значимых проектов и программ учреждений молодежной политики, детских и молодежных общественных организаций Республики Татарстан.

25 сентября 2009 года в рамках Форума студенческого актива местной молодежной общественной организацией «Городской Студенческий Совет» было проведено ток-шоу с участием студентов-граждан иностранных государств, на котором обсуждались проблемы иностранных студентов, а также поднимались вопросы о регистрации иностранных жителей, приехавших на обучение в вузы и ссузы города Набережные Челны, и их трудоустройстве. По итогам мероприятия было принято решение о создании в городе Набережные Челны Ассоциации иностранных студентов, куда вошли 56 человек, представителей студенчества таких стран как: Азербайджан, Армения, Казахстан, Белоруссия, Узбекистан, Латвия, Туркменистан, Молдова, Украина и Киргизия. Объединение иностранных студентов располагается в МАУ «Молодежный центр «Нур» и является еще одним направлением деятельности ММОО «Городской Студенческий Совет».

В 2009-2010 году проведена работа большая совместная работа с Центральной избирательной комиссией Республики Татарстан. В ноябре 2009 года проведено общественно-политическое ток-шоу «Молодежь и выборы», весной 2010 года прошел молодежный агит-поезд с участием председателя ЦИК Анатолия Фомина, в октябре 2010 года - ряд предвыборных социальных акций по активизации молодежи к участию выборах.

В августе 2010 года председатель Городского Студенческого Совета, вице-президент РМОО «Лига студентов Республики Татарстан» по региональному взаимодействию Ленар Ахметов был включен в список кандидатов в депутаты Городского Совета муниципального образования город Набережные Челны по единому избирательному округу от НМО ВПП «Единая Россия»;

Проект «Студенческая Спартакиада» вошел в библиотеку лучшего российского опыта по формированию здорового образа жизни по итогам Конкурса проектов по здоровому образу жизни «Здоровая Россия»;

11 ноября 2010 года в молодежном центре «Нур» состоялись выборы Председателя ММОО «Городской Студенческий Совет». За право стать руководителем организации боролись: Пучкин Константин - студент НГТТИ, Валентин Рапопорт - НФ ИЭУиП, Уткин Антон - Технический колледж. По итогам голосования председателем организации выбран Валентин Рапопорт, который работает в этой должности по настоящее время;

15-17 ноября, 2010 - победа Организации в Республиканском молодежном форуме-2010 в номинации «Старт в будущее» с социально-значимым проектом вовлечения молодежи в трудовую, экономическую и иную деятельность «Студенческий Сквер»;

Ноябрь, 2010 - победа Городского Студенческого Совета в Ежегодной республиканской студенческой премии «Студент года 2010» в номинациях: «Лучший социальный проект» - «Привет с гражданки», «Лучшее студенческое СМИ» - газета «Инициатива», «Лучший орган студенческого самоуправления общежития-2010» - общежитие НГТТИ, лауреат «ГРАН-ПРИ Студент года» - Ахметов Ленар. Молодежная газета «Инициатива» стала зональной;

Проект «Фестиваль детского творчества «Ветер перемен» среди социальных образовательных учреждений города» - победитель Конкурса социально значимых проектов и программ учреждений молодежной политики, детских и молодежных общественных организаций Республики Татарстан;

Местная молодежная общественная организация «Городской Студенческий Совет» - лауреат Республиканского конкурса «Доброволец 2010 года».

2011 год

- Январь, 2011 - Официальное открытие сайта «гссчелны.рф» в рамках празднования Всероссийского дня студента - Татьянин день;

- Февраль, 2011 - Формирование и начало работы студенческой антикоррупционной комиссии при Городском Студенческом Совете, нового направления в деятельности организации;

- 4 мая 2011 - выезд делегации г. Набережные Челны на фестиваль Студенческой весны-2011 Республики Татарстан во главе с Городским Студенческим Советом;

- 13 мая 2011 - Городским Студенческим Советом была организована экскурсионная рабочая поездка в Государственный Совет РТ для лидеров детских и молодежных объединений города;

2012 год

- Март, 2012 - расширенное совещание ММОО «Городской Студенческий Совет» совместно с Управлением по делам молодёжи и управлением образования Исполнительного комитета города Набережные Челны, на котором был принят регламент студенческой молодёжи в рамках здорового образа жизни.

- Май, 2012 - городской студенческий Форум, на котором состоялось торжественное подписание трехстороннего соглашения между администрацией муниципального образования г. Набережные Челны, Советом руководителей образовательных учреждений г. Набережные Челны и ММОО «Городской Студенческий Совет» г. Набережные Челны.

- Ноябрь,2012 - выезд делегации г. Набережные Челны на VII Конгресс студентов РТ. Результатом работы Конгресса студентов РТ стала резолюция, которая определяет вектор развития студенчества республики на ближайшие годы, а также программа развития органов студенческого самоуправления Татарстана. В рамках Конгресса прошло переизбрание вице-президентов РМОО «Лига студентов». Вице-президентом РМОО «Лига студентов Республики Татарстан» по региональному взаимодействию избрана студентка филиала Поволжской ГАФКСиТ, заместитель председателя по науке и образованию ММОО «Городской студенческий совет» Дарья Осенкова.

Местная молодежная общественная организация «Городской Студенческий Совет», представляющая интересы более 25 тысяч студентов города, является ведущей некоммерческой организацией в городе Набережные Челны и Республики Татарстан, осуществляющая свою деятельность в соответствии с нормами гражданского права. Состав организации менялся не раз, однако, главное, что объединяло и объединяет его членов, остается неизменным. Это полная самоотдача, готовность защищать права и интересы студентов, решать их проблемы. Членом Городского Студенческого Совета может стать любой заинтересованный студент города. Показать свои способности студенты могут в различных областях молодежной жизни. Заслуга осуществления всех проектов Городского Студенческого Совета принадлежит именно лидерам организации, готовых работать на протяжении всего учебного года на благо города, республики, страны в области молодежной политики. Городской Студенческий Совет активно участвует в общественной и культурной жизни республики, что является очень важными для социального становления и развития студенческой молодежи и реализации ее творческого потенциала.

Организация сейчас, это 22000 студентов, 90 активстов, 19 председателей студенческих советов в ВУЗах и ССУЗах, 12 член президиума, 20 советников, 22 почетных члена организации.

Экс-председатели и заместители сейчас занимают высокие должности в мэрии города Набережные Челны, в подведомственных учреждениях, в Министерствах и являются лидерами крупнейших организаций Республики Татарстан.

Адрес организации: 423800, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, ул. Ак. Рубаненко, дом 2. Молодежный центр «Нур».

Телефон: (8552) 39-67-99, 8-927-046-40-90

Председателем является: Володин Алексей Олегович.

e-mail: gsschelny@mail.ru

2.2 Характеристика корпоративной культуры ММОО «Городской Студенческий Совет»

корпоративный культура деловой студенческий

Местная молодежная общественная организация «Городской Студенческий Совет»- это 22000 тысячи студентов города Набережные Челны, 19 тысяч студентов Закамского региона, 78 директоров и ректоров, 495 проректоров по учебно-воспитательной работе. И со всеми этими людьми уже на протяжении 15 лет существует корпоративная культура которая работает на основании трех стороннего соглашения между Правительством Республики Татарстан, Советом ректоров Российской Федерации и Городского Студенческого Совета. В соглашении прописаны правила общения между тремя уровнями власти, кто за что отвечает, как решать вопросы, подробные описания деятельности того или иного ведомства. Условия взаимодействия и решения проблем студентов является самой главной ценностью данного соглашения, по одному письму от организации можно решить практически любой вопрос, начиная от общежития и заканчивая проблемой коррупции среди преподавателей.

Весь этот огромный механизм сопровождается корпоративной культурой. А начиналось все в далеком 2001 году, когда собралась первая конференция организации под названием деловая игра «студенческий совет». Именно там были обсуждены все нюансы и предложены механизмы взаимодействия со студенческим советом. В него вошли:

· Фирменный стиль (логотип, лозунг, название);

· Понятие миссии организации, зачем она нужна обществу, основные цели и задачи;

· Ценностные установки, пояснения сотрудником о допустимых и недопустимых действиях (что может, а что не может организация);

· Варианты реагировать в нестандартных, стрессовых ситуациях (как решать этот вопрос);

· Обратная связь, передача задачи, принятие решений самостоятельно;

· Коммуникативные механизмы (кто наши партнеры);

· Деловое общение (как нужно общаться во внутренней среде и во внешней);

· Пути решения конфликтов (работа с обращениями организации);

· Традиции, обычаи (собираться раз в год для отчета и обмена опытом, посещение образовательных организации)

· Символика организации.

Но всего этого не хватает для волшебного чувства команды и внутренней культуры. Руководство организации решило и этот вопрос. Ежегодно 2 раза в год проводится «Городской форум студенческого актива», название неоднократно менялось, но смысл и цели оставались не измены, сплотить, обучить и отправить в большое плавание в организации и за ее пределами. Еженедельные культурно-просветительные мероприятия, посещение музеев, экскурсии, походы в кино, в рестораны, а так же одним из самых командообразующих мероприятий является ежегодная поездка на черноморское побережье Крыма.

Еженедельно команда организации преодолевает самые различные испытания и нервные расстройства, проходя тренинги на командообразование. Но все это помогает в дальнейшем избежать их в момент проведения важных мероприятий (к примеру встреча Президента РФ 12.02.16 г.). Встреча Президента это самое сложное, что можно себе представить, ведь проверяют все не только тебя, а всю твою семью до седьмого колена, личные качества, отношения к стране и много другое. Тут и помогает все то, что члены организации на протяжении много времени изучают.

На основании выше изложенного можно подрезюмировать то что «Городской Студенческий Совет» имеет очень мощную корпоративную культуру, которая помогает им существовать уже на протяжении 15 лет и никакие внешние факторы не могут повлиять на ее изменения.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы было изучено такое понятие как «корпоративная культура» и сравнили с деятельностью ММОО «Городской Студенческий Совет». Мы выяснили, что организации, стремящиеся к установлению и поддержанию позитивных взаимоотношений с различными категориями общественности, должны иметь в своей организации корпоративную культуру. Направление культур существует две внешняя и внутренняя культура. Внутренняя направлена на формирование внутренних устоев, а внешняя на формирование внешнего имиджа организации.

Стало понятно, что без создания корпоративной культуры на начальной стадии организации будет очень трудно внедрить какие-либо аспекты.

Изучена деятельность ММОО «Городской Студенческий Совет», определенны основные аспекты корпоративной культуры созданные еще на момент создания организации и действующие на протяжении 15 лет и очень редко терпящие изменения.

Любой компании следует обращать внимание на свою корпоративную культуру, создавать варианты развития организации в этом русле.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Берчард, Брендон Совет на миллион. Измени мир и заработай состояние/Брендон Берчард. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 658 c.

2. Бехар Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks / Бехар, Голдстайн Говард; , Джанет. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 194 c.

3. Бехар, Говард Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks / Говард Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 190 c.

4. Брэнсон, Ричард К черту "бизнес как всегда" / Ричард Брэнсон. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 324 c.

5. Бухтияров, Александр Система мотивационного рекрутирования / Александр Бухтияров. - М.: Манн, Иванов и Фербер,2014. - 883 c.

6. Джобс, Стив Стив Джобс о бизнесе. 250 высказываний человека, изменившего мир / Стив Джобс. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 264 c.

7. Диксон, Мэттью Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе / Мэттью Диксон , Брент Адамсон. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 961 c.

8. Коллинз, Джим От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... / Джим Коллинз. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 368 c.

9. Майстер, Дэвид Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения / Дэвид Майстер. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 652 c.

10. Майстер, Дэвид Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения / Дэвид Майстер. - М.: Юнайтед Пресс, 2013. - 248 c.

11. Малая библиотека генерального директора (эксклюзивный подарочный комплект из 6 книг). - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 333 c.

12. Манн, Игорь Маркетинг на 100%. Ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу / Игорь Манн. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 256 c.

13. Найджел, Дж. Холден Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента / Найджел Дж. Холден. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 364 c.

14. Роуз, Роберт Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса / Роберт Роуз , Джо Пулицци. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 240 c.

15. Рэнди, Дж. Пеннингтон Да здравствует результат! Роль корпоративной культуры в конкурентной борьбе / Рэнди Дж. Пеннингтон. - М.: SmartBook, Омега-Л, 2014. - 168 c.

16. Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 166 c.

17. Травин, В. В. Развитие управленческого потенциала. Модуль 1 / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Академия народного хозяйства, 2016. - 128 c.

18. Франк, Я. 365 дней очень творческого человека / Я. Франк. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 256 c.

19. Что делать, если вы стали боссом. - М.: Попурри, 2013. - 112 c.

20. Шабанов, Сергей Эмоциональный интеллект. Российская практика / Сергей Шабанов , Алена Алешина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 237 c.



Приложение 1



Приложение 2



Приложение 3



Приложение 4



Приложение 5



Приложение 6



Приложение 7



Приложение 8



Приложение 9



Приложение 10

Размещено на Allbest.ru

...