Деятельность по управлению человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Руководители большинства отечественных предприятий концентрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно.

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала. В связи с этим принятие кадровых решений становится процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических, социальных, правовых и национальных. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности.

1. Понятие управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с различных сторон. Его можно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленных целей [5, c. 23].

Понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». Ряд авторов, либо, не вдаваясь в дискуссию по этим вопросам, употребляют указанные понятия как синонимы, либо, считая их идентичными, утверждают, что различать их нет необходимости. Другая группа авторов, точка зрения которых представляется нам более аргументированной, считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

Возрастание значимости стратегического аспекта принятия кадровых решений является закономерным следствием эволюции представлений об управлении человеческими ресурсами [5, c. 24].

Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением кадров, обучением и развитием работников - ключевого ресурса производства.

Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают вопросы планирования их развития. В практической деятельности особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности работников разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ и приспособления к постоянно меняющимся условиям производства [1, c. 55].

Сохраняют свое важное значение функции подбора персонала, его оценки и стимулирования. Однако они наполняются новым содержанием и осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития фирмы.

Неслучайно, что термин «управление человеческими ресурсами» по сравнению с термином «управление персоналом» в последнее время становится все более популярным. На Западе многие службы управления персоналом в последние годы были переименованы в службы управления человеческими ресурсами.

Американская Ассоциация специалистов по управлению персоналом (American Society for Personnel Administration -- ASPA) стала называться Ассоциацией управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management - SHRM). Число ее членов в настоящее время насчитывает более 40 000 чел. [6, c. 76]

Указанные тенденции и терминологические нововведения вряд ли можно объяснить только формальными причинами. За ними кроются серьезные процессы, происходящие в данной области, проявляется усиление внимания к принятию стратегических кадровых решений.

2. Отличия управления человеческими ресурсами и управления персоналом

Все многообразие принимаемых кадровых решений условно можно классифицировать в зависимости от следующих признаков:

* по функциональному признаку;

* по производственному признаку;

* по характеру полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений;

* по содержанию принимаемых решений и их роли в управлении организацией;

* по степени стратегической направленности принимаемых кадровых решений.

1. Классификация принимаемых кадровых решений по функциональному признаку основана на выделении направлений регулирования трудовых отношений и занятости на предприятии. Сюда в первую очередь относятся области формирования человеческих ресурсов, их развития, перераспределения и использования.

В рамках данных направлений могут быть выделены более узкие, конкретные области разработки и реализации кадровых решений. Их обычно относят к функциям управления человеческими ресурсами.

2. Классификация принимаемых кадровых решений по производственному признаку основана на выделении сферы ответственности за разработку и реализацию кадровых решений на конкретных участках производства (например, добыча нефти, газа, производство смазочных веществ). В основе такого деления обычно лежит организационная структура предприятия, сформированная по принципу специализации служб на производстве отдельных видов продукции [6, c. 81].

В организациях такого рода может быть не одна, а несколько служб управления персоналом и соответственно менеджеров, отвечающих за решение кадровых проблем применительно к конкретному участку производства. На практике такие менеджеры имеют двойную систему подчинения. С одной стороны, они подчиняются руководителю, отвечающему за производство данного типа продуктов или оказание определенного вида услуг, с другой -- руководителю централизованной кадровой службы предприятия, которая несет ответственность за разработку стратегии и координацию принимаемых решений в масштабах всей организации (директору по персоналу). В таком случае происходит сочетание элементов функционального и производственного характера (матричная система построения организации). Подобное сочетание позволяет придать системе большую гибкость и мобильность для приспособления к постоянному изменению условий производства и хозяйствования. Вместе с тем работа по управлению человеческими ресурсами заметно усложняется, возрастает необходимость согласования усилий, повышаются требования к уровню знаний и квалификации специалистов кадровых служб.

Все менеджеры организации, независимо от сферы их деятельности, принимают участие в разработке и реализации кадровых решений.

Это прежде всего линейные менеджеры, непосредственно отвечающие за организацию и осуществление производственного процесса (например, начальники цехов и участков основного производства). Кадровая служба отвечает за стратегию, разработку кадровой политики, организацию ее выполнения, координацию усилий и контроль.

Прежде чем перейти к проблеме разработки стратегии управления человеческими ресурсами остановимся кратко на самом понятии «стратегия», и, в частности, «стратегия развития организации» [2, c. 96].

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

Стратегия развития организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достигнуть руководители высшего звена организации в течение длительного периода времени. Причем разработка и реализация стратегии являются не только, как это обычно принято считать, ответственностью руководителей соответствующих подразделений.

Например, рассмотрим финансовую службу и службу управления персоналом. Их функциональные обязанности, на первый взгляд, лежат в разных плоскостях. В большинстве случаев они действуют самостоятельно: руководители кадровой службы отвечают за формирование и развитие кадрового потенциала компании, тогда как руководители финансовых служб управляют деньгами и отвечают за финансовый результат. В действительности же от эффективного взаимодействия и взаимопонимания руководителей этих отделов зависят общие результаты работы предприятия. Таким образом, все менеджеры должны нести ответственность за реализацию не только стратегии вверенного им участка работы, но и других видов стратегии, без осуществления которых невозможно будет осуществить общую стратегию и миссию организации в целом [5, c. 77].

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами, означает, что:

* привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

* руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

* существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами;

* организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности своих собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.

3. Формирование трудового потенциала организации

трудовой технологический инновация

Формирование трудового потенциала предприятий (организаций) является одной из важнейших функций внутрифирменного управления. В условиях структурной перестройки экономики и реструктуризации хозяйствующих субъектов возрастает значение трудового потенциала как стратегического ресурса, определяющего конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. Реализацию стратегической цели формирования трудового потенциала нельзя решить, опираясь на сложившуюся практику работы отдела кадров, ориентированную, главным образом, на административные методы руководства. Эта цель может быть реализована в ходе внутрифирменного планирования человеческих ресурсов (рабочей силы), которое учитывает интересы и предприятия, и занятых на нем работников. Это требует учета количественных (численности), качественных (квалификации), пространственных (места приложения труда), временных (периода работы) характеристик занятых работников [6].

Структурообразующей единицей трудового потенциала предприятия (организации) является трудовой потенциал работника (нанимаемого либо уже занятого), который включает в себя:

* психофизиологический потенциал (способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы);

* квалификационный потенциал (объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений), обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

* социально-личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы человека в сфере труда).

Разграничение потенциалов работника имеет важный практический смысл. Результативность труда работников предприятия зависит от степени взаимного согласования и развития их квалификационного, психофизиологического и личностного потенциала, а также от специфического механизма управления каждым из них, включая вопросы планирования.

Механизм управления трудовым потенциалом работников предусматривает также оценку последнего, т. е. определение количества, качества; соответствия и меры использования этого потенциала для целей организации.

В самых общих чертах суть управления человеческими ресурсами через оценку трудового потенциала работников сводится к решению следующих задач:

* формирование таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы на конкретном рабочем месте;

* создание таких социально-экономических и производственных условий, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к данному труду [6].

Трудовой потенциал предприятия составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников, которые могут трудиться на предприятии при наличии необходимых организационно-технических условий.

Формирование и использование трудового потенциала предприятия является частью воспроизводства рабочей силы и осуществляется в отраслевой и территориальной системах хозяйства. Подсистема воспроизводства ресурсов труда (рабочей силы) поставляет образованное и подготовленное население в отраслевую и территориальную подсистемы. Территориальная подсистема создает условия для производства, распределения и потребления трудовых ресурсов и оказывает как прямое, так и опосредованное воздействие на использование рабочей силы. Отраслевая подсистема влияет на использование рабочей силы косвенно, через регион. Взаимодействуя между собой и пересекаясь, эти системы влияют на эффективность использования трудового потенциала предприятия. Так, потребление рабочей силы зависит от темпов роста и величины трудовых ресурсов вообще, уровня их общей и профессиональной подготовки, распределения между отраслями, районами страны и предприятиями, здоровья населения и т. п. В свою очередь, уровень использования трудовых ресурсов оказывает обратное воздействие на их формирование и распределение. В процессе потребления рабочей силы происходит дальнейшее развитие способностей к труду, проверяется соответствие условий использования трудовых ресурсов потребностям работников. Нарушение этого соответствия приведет к текучести и трудовой миграции.

Набирая рабочую силу, администрация организации оценивает способности работника с точки зрения его возможностей выполнять те задачи, которые стоят перед конкретным предприятием. Организация должна не просто набрать рабочую силу из тех, кто вообще может и хочет трудиться, ей необходимо формировать свой трудовой потенциал, свою неповторимую структуру коллектива. При этом она должна учитывать, что каждый работник, обладая трудовым потенциалом, стремится реализовать свои потенциальные возможности, интересы и потребности. В результате этого в состав коллектива он может войти в качестве определенного слагаемого (со знаком «+»), вычитаемого (-) и множителя (х). В последнем случае работник со своим трудовым потенциалом побуждает других работников эффективнее использовать их личный трудовой потенциал и сам испытывает такое же воздействие.

Трудовые коллективы обладают различными потенциалами не только в зависимости от территориального расположения, отраслевой принадлежности, размеров производства, но и зависят от организационной культуры производственного коллектива, от истоков и характера их формирования, трудовых традиций, сложившихся между работниками.

С течением времени трудовой потенциал работника и предприятия меняется; эти изменения связаны с внедрением новой техники, заменой устаревшего оборудования, ликвидацией малозагруженных и не отвечающих современным требованиям неэффективных рабочих мест, улучшением условий труда и т. д.

Трудовой потенциал организации (предприятия) - это сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, включающее следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный [3, c. 69].

Кадровая составляющая включает в себя: а) профессиональные знания, умения и навыки, определяющие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал) работников; б) познавательные способности (образовательный потенциал). Развитие и совершенствование кадровой составляющей трудового потенциала (человеческого фактора) происходит под влиянием роста образовательного, профессионального, культурного и технического уровня рабочей силы. При этом к кадрам организации относятся работники, обладающие профессиональной способностью к труду, имеющие специальную подготовку (в отличие от человеческих (трудовых) ресурсов организации, обладающих общей способностью к труду). Однако современной организации нужны и те, и другие; она сама определяет механизмы (методы, способы и средства) развития человеческих ресурсов -- кого-то из работников набирает со стороны в качестве профессионально подготовленной рабочей силы, а в кого-то из них вкладывает средства, предоставляя профессиональные знания и навыки в определенной сфере деятельности.

Профессиональная составляющая трудового потенциала предприятия (коллектива) определяется изменениями в характере и содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение функционального содержания трудовых операций. Эта составляющая выступает как система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу работников, но реализуемая через набор и структуру рабочих мест [3, c. 70].

Квалификационная составляющая трудового потенциала предприятия определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего, изменения в его личностной составляющей.

Организационная составляющая трудового потенциала связана с эффективным использованием трудового потенциала каждого работника и эффективным функционированием трудового коллектива в целом; с последовательным и целенаправленным формированием условий, способствующих реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей. Кроме того, организационная составляющая определяет напряженность (интенсивность) использования индивидуальных трудовых потенциалов в течение регламентированного рабочего времени. В свою очередь, интенсивность труда влияет на количественную характеристику трудового потенциала. Высокая организация и культура труда (четкость, ритмичность, согласованность трудовых усилий, удовлетворенность работников своим трудом) способствуют эффективному использованию как трудового потенциала работника, так и трудового потенциала коллектива (предприятия) [3, c. 71].

В целом, процесс формирования трудового потенциала предприятия (в том числе его кадровой составляющей) должен отвечать на следующие вопросы:

* Сколько работников, какой квалификации, в течение какого времени и в каком месте будут заняты?

* Каким образом можно привлечь нужных и сократить излишних работников без серьезных социальных издержек?

* Как эффективнее использовать работников в соответствии с личностным потенциалом?

* Как поддержать соответствие знаний занятых работников и запросов производства и обеспечить развитие знаний для выполнения новых, более сложных и актуальных задач?

* Каких затрат потребует осуществление запланированных мероприятий для решения задачи формирования трудового потенциала коллектива?

Отправной точкой для решения задачи формирования трудового потенциала является анализ спецификации работ и анализ личностных спецификаций.

Спецификация работ (их описание) позволяет установить предъявляемые данным видом деятельности требования к знаниям и умениям (в российской практике применяются должностные инструкции, которые недостаточно конкретизированы и имеют рекомендательный характер).

Личностная спецификация отражает требования к личностным и деловым качествам работника, который будет занят определенным видом деятельности (в российской практике должностные инструкции содержат лишь формальные требования, прежде всего, уровень образования и стаж).

С помощью такого анализа определяется степень несоответствия между необходимым и имеющимся трудовым потенциалом. Управление трудовым потенциалом предприятия имеет целью свести к минимуму это несоответствие, а, следовательно, долю нереализованных возможностей рабочей силы [3, c. 72].

Оценка имеющихся на предприятии человеческих ресурсов (имеющегося трудового потенциала) базируется на использовании следующей информации:

* объективные характеристики работников (пол, возраст, место жительства);

* структурные характеристики (структура работников по уровню квалификации, продолжительности занятости на данном предприятии, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей).

4. Инновационное управление трудовыми ресурсами

В конце XX в. мировая экономика вступила в постиндустриальную стадию развития. Эта радикальная трансформация была обусловлена существенным повышением значения инноваций, новых знаний и информации. Интеллектуализация экономической среды, инновационное предпринимательство, овладение информационными потоками выступают в качестве основы существования высокоэффективной и конкурентоспособной рыночной экономики.

Как следствие этого процесса, в мировом хозяйстве за последние десятилетия резко возросла доля сферы услуг. Уже сегодня сфера услуг в наиболее развитых странах составляет до 80% ВВП, а в России - 57% ВВП. Расширение сферы услуг, сопряженной со сферой духовных и интеллектуальных благ, в свою очередь, стимулирует развитие информационной техники и технологии, средств связи, которые все более объединяют людей и не требуют больших вещественных затрат. Информацию и знания, как ее упорядоченную форму, сегодня производят, используют и реализуют как любой другой продукт, в результате чего формируется единая мировая информационно-коммуникативная система [3, c. 75].

Поэтому современная система хозяйства представляет собой инновационное воспроизводство, основу которого составляют новые научные знания, передовые информационные технологии, услуги и продукты.

Переход к постиндустриальному обществу неизбежно затрагивает все стороны трудовой деятельности. Развитие электроники и информационных технологий коренным образом изменило содержание труда в целом ряде производств, превратив его из жестко регламентированного в творческий и познавательный. Гибкие технологии освободили человека от целого ряда рутинных задач. В целом ряде сфер производства происходит переход от труда, направленного на объект, к труду, направленному на систему и включающему в себя существенную экономическую и управленческую компоненту. Современный труд во все большей степени состоит в кооперации и обучении, в использовании коллективных знаний для производства новой информации, материализирующейся в машинах, процессах и продуктах. На смену регламентированной, рутинной работе приходит квалифицированный труд, основанный на использовании творческого потенциала работников, особую роль приобретает культ знаний и поощрение инновационного поведения персонала.

Автоматизация и робототехника в системе гибкого инновационного производства неизбежно приводят к преобразованию рабочих мест. Изменяется состав и значимость профессий, расширяются совместительство и дополнительная занятость, работа на условиях неполного рабочего дня и гибкого графика работы.

Понимание должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узкоспециализированного места работы уходит вместе с представлением об организации как незыблемой иерархии должностей. Сегодня от работника требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что хотя и не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо для функционирования организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. Все это, безусловно, требует принципиально нового подхода к управлению трудом на предприятии [3].

Известно, что в период господства технократического типа управления трудом, характерного для индустриальной стадии экономического развития, менеджмент фактически не рассматривал расширение творческой инициативы работников как свою непосредственную задачу. Занятые на предприятии рассматривались главным образом лишь как сила, приводящая в действие машины и оборудование. Труд большинства рабочих и служащих был узкоспециализированным и не требовал фундаментальной подготовки. Связи между работниками всецело определялись технологическим процессом и жестко регламентировались руководством. Они были направлены на поддержание устойчивости производства и предотвращение нежелательных отклонений.

Надо сказать, что в условиях неизменности технологических процессов и предсказуемости состояния внешней среды у такой системы было немало преимуществ. К их числу в первую очередь следует отнести устойчивость, четкое функционирование связей, возможность строгой регламентации действий сотрудников и т. п.

Однако в современных условиях, характеризующихся усилением конкуренции и необходимостью внедрения инноваций, технократическое управление неизбежно ориентирует предприятие на краткосрочные цели и устаревший опыт, что приводит к несвоевременной реакции на появление новых проблем, недостаточному использованию знаний и компетенций работников, сопротивлению нововведениям.

Дня постиндустриальной экономики нормой является принципиально иной - инновационный - подход к человеку как к фактору прогресса современного производства. Он заключается в том, что процесс формирования и перестройки предприятия подчиняется принципу «дт людей к организации, к ее структурам и механизмам». Это противоречит технократическому подходу, требующему от человека приспособления к организационным нововведениям. Такой подход находит свое воплощение в усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора; в использовании как физического, так и психологического потенциала работников; не только исполнительских, но и творческих способностей.

Вопреки распространенному мнению, творческий труд нельзя свести к некоторому виду занятий, группе профессий или должностному уровню. Основным признаком творческого труда является наличие качественной новизны в осуществляемых работником видах деятельности; независимо от их конкретных результатов, будь то продукт, технология, услуга, управленческая реорганизация, научное или культурное достижение. В основе инновации любого рода, в конечном счете, лежит творческий труд.

В теории менеджмента качественное изменение (нововведение, инновация) может быть связано как с развитием высоких технологий, так и с осуществлением организационно-технических изменений в тор-говле1 услугах, финансах. Развитие новых видов предпринимательской деятельности, изменение внешней среды и преобразование рыночной инфраструктуры - все это является толчком к осуществлению целого ряда инноваций. При этом проведенные расчеты показывают, что народнохозяйственный эффект подобных инноваций часто оказывается гораздо выше вклада ряда высоких технологий.

На практике трудно провести четкую хронологическую границу между периодом технократического управления трудом и эпохой преобладаний инновационных принципов управления. Это связано с тем, что в течение исторически длительного периода времени даже на самых устойчиво работающих предприятиях имело место периодическое отрицание свойственных традиционному производству принципов технократического управления трудом. Причинами этого были внедрение новой техники и технологии, повышение качества рабочей силы, усиление конкуренции, тенденция обобществления труда [2, c. 44].

Тем не менее, мы можем утверждать, что новый этап управления трудом начался лишь в последние десятилетия. Снижение темпов экономического роста и производительности труда, усугубившееся энергетическими кризисами 1973 и 1979-1980 гг., в ведущих странах Запада дало импульс глубокой переоценке движущих сил и условий экономического роста. В хозяйственной деятельности наметился перенос акцентов с внешних для человека вещественных параметров на внутренние, связанные с творческой деятельностью. Усилился динамизм хозяйственной деятельности, новый импульс которому придал переход целого ряда стран мира к рыночной экономике в конце 80-х - начале 90-х гг. прошлого века.

Таким образом, сама логика мирового социально-экономического развития поставила на повестку дня вопрос о глубокой перестройке менеджмента на основе качественно новых инновационных принципов. Теоретически наиболее полно эти новые организационные принципы были в тот период представлены в работах Т. Питерса и Р. Уотермена, П. Друкера, а также Дж. Нейсбита и П. Абардина.

Выдвинутую этими авторами организационную философию можно выразить лаконично: «В новом постиндустриальном обществе финансовый капитал вытесняется человеческим в качестве стратегического ресурса. Люди и прибыль неизбежно связаны».

Инновация (нововведение) представляет собой целенаправленное изменение, сознательно вносимое в процесс разработки, производства и сбыта продукции (услуг) с целью лучшего удовлетворения имеющейся или формирования новой общественной потребности. На практике под инновацией понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции (услуг), организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного характера, а также иных результатов интеллектуальной деятельности.

Системный анализ сущности инновационной деятельности на предприятии первым выполнил Й. Шумпетер. Он выделил основные направления нововведений, обосновал значимость роли предпринимателей в их осуществлении, проанализировал мотивы инновационной деятельности. Видя в изменениях не следствие кризиса, а необходимую составляющую развития экономики, он использовал понятие инноваций, охватывающее изготовление новых или совершенствование уже известных изделий и услуг, освоение новых рынков сбыта, поиск иных источников сырья, проведение организационных и управленческих преобразований.

В настоящее время принято выделять следующие типы инноваций: продуктовые (новые товары или услуги потребительского либо производственного назначения); технологические (новые технологии); социальные (новые социальные структуры и механизмы) и комплексные, сочетающие названные типы новшеств. В действительности, все сколько-нибудь существенные инновации неизбежно имеют комплексный характер.

Инновационный подход к управлению предполагает сочетание долговременных хозяйственных ориентиров организации и мобильного использования потенциала работников. Повышение роли нововведений в реализации стратегических установок крупных компаний, ориентированных на постоянное обновление продукции и совершенствование ее качества, вызывает необходимость дифференцированного подхода к ключевым управленческим и научно-техническим работникам. Это требует учета, наряду с их профессиональными качествами, также и конкретного участия в инновационном процессе (инициирование новых идей, аккумулирование технической и коммерческой информации, формирование условий для реализации нововведений и т. д.).

Заключение

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с различных сторон. Его можно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

Формирование трудового потенциала предприятий (организаций) является одной из важнейших функций внутрифирменного управления. В условиях структурной перестройки экономики и реструктуризации хозяйствующих субъектов возрастает значение трудового потенциала как стратегического ресурса, определяющего конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Трудовой потенциал предприятия составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников, которые могут трудиться на предприятии при наличии необходимых организационно-технических условий.

Список литературы

1. Владимирова Л.П. Экономика труда. - М.: Эксмо, 2002.

2. Горелов Н.А. Экономика труда. - СПб.: Питер, 2007.

3. Добреньков А.И. Социология труда. - М.: Финансы и статистика, 2006.

4. Мазин А.Л. Экономика труда. - М.: Инфра-М, 2007.

5. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Инфра-М, 2003.

6. Кравченко А.И. Основы социологии управления. - М.: Дашков и Ко, 2003.

Размещено на Allbest.ru