Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Размещено на http://www.allbest.ru

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н.Э. БАУМАНА

Кафедра “Системы обработки информации и управления”

(ИУ - 5)

Пояснительная записка

курсовой работы на тему “ Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов”

по дисциплине “Архитектура АСОУ”

Выполнил:

студент гр. ИУ5 - 33

Максимова Е.В.

Проверил:

к.т.н., доцент Шук В.П.

Москва 2014 г

РЕФЕРАТ

на тему “ Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов”.

Данной теме посвящена работа [4]. Основная идея данной книги освещает то, что при подготовке к управлению перед внедрением любого бизнес-процесса необходимо осуществить подготовку на всех уровнях бизнес-процесса. А автоматизация бизнес-процесса - это вершина бизнес-проекта, которая при правильном построении самого процесса преумножает прибыль обладателя данного бизнес-процесса.

Сам термин «бизнес-процесс» состоит из ряда важнейших составляющих, вершиной которых является автоматизация процесса, как говорилось выше.

Первым этапом является этап работы с персоналом. Разработка стратегии работы с персоналом, определение видов деятельности, перераспределение ролей (должностные обязанности), изменение производительности и управление ею, формирование структуры организации и многое другое, что будет рассмотрено в данной курсовой работе. Данный этап очень важен из-за того, что именно на нем идет отбор персонала, который непосредственно будет строить бизнес-проект и заниматься его обслуживанием, осуществлять его жизненный цикл от зарождения, до его реализации, поддержки и доработки.

Вторым этапом является не менее важный этап разработки. На данном этапе идет обмен информацией, обновление функционально-технических спецификаций, разработка программного обеспечения, тестирование.

Третий этап - этап реализации. На нем вновь идет обмен информации, который необходим для реализации бизнес-проекта, обновление стратегии реализации, обучение и подготовка персонала, выполнение бизнес-тестов и опытных работ, разработка и запуск маркетинговых программ, мониторинг и отладка, обратная связь с пользователем, результаты этапа реализации. Затем идет этап архитектуры процессов, который используется для построения схемы управления выгодами.

Также в данной теме освещается процесс управления проектом. Управление проектом заключается в объективности разрешения ситуации, когда необходимо идти на компромисс в ходе проекта, также задачей управления является сохранить целенаправленность проекта, самофинансирование и реальная отдача в виде бизнес-ценностей, обеспечение изменение персонала и культуры, как существенной частью проекта.

Основные этапы подготовки к внедрению бизнес-процессами более детально рассматриваются далее в пояснительной записке данной курсовой работы. бизнес управление персонал



Введение

Целями выполнения индивидуального задания являются:

- Углубление и расширение теоретических знаний, полученных на лекциях;

- Приобретение первоначального опыта самостоятельной работы с научно-технической литературой, включая её поиск, анализ и синтез;

- Практическое освоение техники грамотного изложения результатов изучения специальной литературы по заданной теме с учётом существующих норм и требований, предъявляемых к научно-техническому тексту.



1. Этапы подготовки: от работы с персоналом до устойчивого функционирования

В материале данной главы первоисточника этап работы с персоналом подразделяется на два части: назначение и осуществления.

Назначение включает в себя работу с персоналом - важнейший этап реализации любого бизнес-проекта, так как если его не выполнить тщательно, то последствия могут поставить под угрозу весь проект.

Как правило, этап работы с персоналом идет одновременно с этапом разработки, на котором решается вопрос с автоматизацией или без нее осуществлять бизнес-проект, а на этапе работы с персоналом принимаются решения для оценки функциональных характеристик персонала (происходит распределение должностных обязанностей).

Цель этапа - сделать так, чтобы работа сотрудников проекта, согласовывалась с задачами процессов и организации в целом, определенными на более ранних этапах бизнес-проекта.

Действия, совершаемые на данном этапе, и отчеты по его реализации включают:

1. Разделение и объединение новых процессов и операций в типы деятельности.

2. Просмотр должностных инструкций и функций, которые обговаривались и согласовывались с их предполагаемым исполнителем.

3. Показатели и управление производительностью для существующих должностей (также обсуждалось и согласовывалось с полагаемыми кандидатурами).

4. План и комплекс действий, обеспечивающих переход организации из нынешнего состояния в новое.

5. Новая основанная на процессах организационная структура бизнеса.

Шаги этапа работы с персоналом показаны на рисунке рис.1[4,с.217].

Осуществление проекта включает в себя нахождение нужного подхода организации к программе совершенствования, который должен придерживаться следующей последовательности:

1. Сделать процессы эффективными и дающими ценностный вклад в стратегию организации.

2. Отладить организационную структуру и должностные обязанности так, чтобы они поддерживали новые процессы.

Замечание: Только после осмысления и выполнения структурных и процессных преобразований можно приступать к оценке производительности персонала.

· На этапе осуществления проекта необходимо следовать пунктам:

· Обмен информации. Поскольку данный этап замкнут на людей в организации, то на нем следует их информировать о процессе.

· Разработка стратегии работы с персоналом, также относится к этапу осуществления. Отдел кадров должен привлекаться к стратегическим разработкам и планированию подхода к этапу работы с персоналом. Стратегия должна учитывать практические методы работы и ограничения отдела кадров. Согласованная кадровая стратегия должны быть документально оформлена и утверждена заинтересованными сторонами (среди которых могут быть: руководство и ведущие сотрудники, работники, клиенты и поставщики).

· Определение видов деятельности. Суть этого шага - объединение операций процесса в соответствующую деятельность можно наблюдать на рис. 2[4,с.219]

· Перераспределение должностных обязанностей и функций.

· Измерение производительностью и управление ею. При определении показателей производительности необходимо обеспечить их соответствие задачам процессов и стратегии



Рис. 1.

Рис. 2.

· Организации. Задача руководства - создание климата, в котором люди могут работать эффективно.

· Анализ разрывов базовых способностей персонала.

· Формирование структуры организации. Этот шаг нужен для перестройки структуры организации.

· Пересмотр политики в сфере персонала.

· Планирование обучения (включает анализ потребностей в обучении, анализ приемов обучения, разработку материалов обучения, своевременное направление кадров на обучение)

При работе с персоналом необходимо учитывать риски (такие как недостаточный контакт и связи с сотрудниками организации, оценка производительности персонала до решения вопросов процессов и структуры организации, не полностью выполнено планирование структуры персонала, нормативы для персонала не реальны, из-за недоукомплектованного бизнес-подразделения), которые могу привести к провалу бизнес-процесса.

После этапа работы с персоналом в первоисточнике говорится об этапе разработки. На данном этапе завершаются необходимые приготовления, после чего формируется решение. Затем следует этап реализации - внедрение решения. Необходимо обеспечить достаточную гибкость разработке, чтобы она отвечала на нужды бизнеса в ближайшем будущем, а так же на частые изменения в бизнес процессах. Система управления бизнес-процессами представлена на рис. 3[4,с.239]. Она включает в себя: интеграцию внешних систем, автоматизацию того, что называют процессами и сотрудничество с внешними контрагентами - клиентами, бизнес-партнерами, каналами дистрибуции, узлами накопителями и биржами бизнес-информации.

После разработки наступает этап осуществления. На всем периоде данного этапа происходит обмен информацией. Сначала определяется компонентов BPM (англ. - управление эффективностью бизнеса), затем решение повторно использовать, приобрести или создать новую систему, после чего необходимо обновление функционально-технических спецификаций, следующим шагом будет разработка программного обеспечения, затем следует аппаратное обеспечение (совместимость систем, масштабируемость, обслуживание и поддержка) и тестирование.



Рис. 3.

Следующим этапом - является этап реализации. На нем все спроектированные и разработанные усовершенствования процессов осуществляются в реальности. Если этап реализации завершён успешно, то организация может получить: обученный и мотивированный персонал, усовершенствованные или новые процессы, которые работают согласно требованиям и нуждам определенных заинтересованных сторон и бизнес-обоснованию. Осуществление бизнес-проекта будет успешным лишь в том случае, если этап реализации будет ориентирован на обновление информации, что является неотъемлемой частью развития организации в целом. Также необходимо обновление стратегии в связи тем, что обстановка на рынке и в коллективе постоянно меняется. Важным шагом на данном этапе является подготовка к тестам приемки пользователями. На этом шаге подготавливаются тестовые конфигурации для бизнеса. Этап реализации продолжителен по времени, именно поэтому необходимо снова повторить обучение и подготовку персонала уже к новым процессам, которые следует исполнять. Затем следует выполнение бизнес-тестов и опытных работ.

Руководство нужно постоянно держать в курсе всех событий. В обязанности руководства входит постоянно информировать персонал и внешние заинтересованные стороны о последних событиях проекта, поэтому участие руководителей - важный шаг в жизненном цикле бизнес-процесса.

После того, как проект практически готов к выходу в плавание необходимо задуматься над разработкой планов развертывания, отхода и на случай непредвиденных ситуаций.

После разработки плана «на черный день» компании следует заняться созданием и запуском маркетинговых программ. Не стоит забывать о мониторинге процесса распространения изменений и продвижения к достижению бизнес-результатов. На всех этапах в первоисточнике советуют держать обратную связь с пользователями и заинтересованными лицами.

На этапе реализации то, как воплощен проект, окажет влияние на то, как будет проходить реализация выигрышей проекта. Реализация дает вклад в этап устойчивого функционирования. Анализ и окончательная доработка подхода к реализации может потребовать изменение этапов работы с персоналом и разработки.

Следующим этапом является этап реализации ценности. Многие менеджеры проектов считают проект законченный, когда он воплощен в реальную жизнь и пользователи довольны. Но в первоисточнике говорится, что проект завершен только тогда, когда причина его существования исчерпана, проект передан бизнесу таким образом, что бизнес сам теперь может поддерживать результаты проекта.

Схема управления выгодами рис. 5[4, с.272] (этап архитектуры процессов) - этот шаг предусматривает формирование структуры управления выгодами в организации, чтобы сформировать подход, поставить цель, измерять и реализовывать бизнес-выгоды проекта. На данном этапе не только формируется структура управления выгодами, но и устанавливаются стандарты распространяющиеся по организации (как организация идентифицирует выгоды и увязывает их со стратегией организации, как организация определяет и измеряет выгоды, процедура планирования выгод и т.п.).

Следующим шагом считается определение и планирование потенциальных выгод, которое включает в себя: описание выгоды, которой нужно достичь; лица, ответственного за реализацию выгоды; описания текущей ситуации или функционирования бизнес-процесса, текущих затрат или мер эффективности бизнес-процесса; срока реализации выгоды; оценки выгоды или экономии, взаимозависимостей. Данный этап включает документирование и планирование управления выгодами. Мониторинг и получение максимальной ценности (этап устойчивого функционирования) - оценка достигнутого в сравнении с поставленными целями.

Этап устойчивого функционирования последний этап общей методической схемы управления бизнес-процессами, который связан с необходимостью перехода от проектного состояния BPM (англ. Business Performance Management - управление эффективностью бизнеса) к обычному бизнес-режимы BPM. Хотя этот этап последний в общей схеме, он является первой стадией работы организации в повседневном режиме.

Цель данного этапа - обеспечить поддерживаемую устойчивость усовершенствований процессов и сделать ее частью повседневной работы.

Результаты, достигаемые на этом этапе:

1. Механизмы (комплекс практических мер) по управлению бизнес-процессами, идентификация и реализация возможностей усовершенствований бизнес-процессов

2. Управляемые и усовершенствованные процессы.

Рис. 5.



Обеспечение устойчивости. Один из способов поддержать новый процесс - это разместить информацию во внутренней сети организации. Преимущества: люди будут сверяться с процессами; у работников будет доступ к самой последней новейшей версии документации.

2. Этапы управления: от управления проектом до лидерства

Управление проектом, организация и группа проекта не смогут обеспечить его успех без отлаженного управления. Хороший менеджер проекта уже не означает просто знания и навыки, подходящие для традиционных методологий проектного управления. Менеджеры проекта BPM должны обладить прочными навыками:

· Управление изменениями персонала;

· Управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами;

· Глубокие знания и опыты реализации проекта BPM.

Отличие проектов BPM - в воздействии на людей и культуру бизнеса, т. е.:

Обеспечить чтобы объем проекта давал достижение бизнес-целей посредством усовершенствованных процессов; управление заинтересованными сторонами обеспечивает реализацию проекта и долгосрочные изменения в поведении персонала и устойчивость изменений для бизнеса; препятствия культурным изменениям и планирование непредвиденных ситуаций для неочевидных и трудно определяемых рисков должны быть встроены в план проекта; работать со спонсором, руководящим комитетом, советом проекта, бизнесом и пользователями для контроля неопределенностей и обеспечения неявных результатов, приносящих вклад в достижение целей стратегии и показателей организации; критерий успеха проекта в равной степени определяются количественными и качественными показателями.

Вклад опытного консультанта бизнес-проекта заключается в следующем:

· Объективно разрешать ситуации, когда необходимо пойти на компромисс в ходе проекта;

· Сохранить целенаправленность проекта, самофинансирование и реальную отдачу в виде бизнес-ценности;

· Обеспечить правильное внесение в план проекта необходимых элементов управления изменениями персонала и культуры, как существенной частью проекта;

· Обеспечить постоянное участие заинтересованных сторон, удовлетворение их нужд и целостность на спешное внедрение BPM.

На разных этапах разработки бизнес-проекта существует точки остановки проекта, так называемые «шлюзы» проекта. «Шлюз» - это ключевой контрольный пункт или сдаточная стадия по ходу проекта. На подходе к такому «шлюзу» он всегда считается закрытым, пока менеджер и спонсор проекта не сочтут, что имеется достаточно информации, чтобы открыть шлюз и продолжить проект.

Существует 5 шлюзов:

1. Изучение заинтересованных сторон. Одним из первых действий в проекте должно быть определение и последующее изучение и анализ заинтересованных сторон.

2. Осознание размаха изменений. На начальных стадиях планирования проекта нужно определить и документально зафиксировать требуемый размах изменений и нацеленности заинтересованных сторон, как они видятся на этом этапе. Должно присутствовать очень четкое понимание масштабности изменений, требуемых организацией.

3. Способность организации к изменениям. Возможность организации меняться подвергается испытанию в проекте BPM, ее нужно выяснить в самом начале проекта, поскольку если проект требует значительных изменений, а степень зрелости организации не позволяет ей справиться с масштабом требуемых изменений, проект обречен на неудачу в зародыше.

4. Принятие BPM организацией. Процессно-ориентированные взгляды организации определяются ее BPM-зрелостью, пониманием BPM руководителями и их вниманием к процессам.

5. Техническое исследование. Если проект предусматривает автоматизацию и взаимодействие с существующей инфраструктурой, на ранней стадии проекта необходимо провести техническое исследование, чтобы убедиться, что выбранное решение действительно способно стыковаться с требуемой инфраструктурой. От этого зависит развитие проекта или его остановка.

Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами. Сначала надо определить, кто является заинтересованными сторонами (лицами). Заинтересованная сторона - это лицо или группа лиц, у которых есть интерес (положительный или негативный) в проекте. Взаимодействие с заинтересованными сторонами - это целиком и полностью управление взаимоотношениями, что являет собой структурированный процессный подход к необходимым взаимоотношениям в рамках проекта. Взаимоотношение должно быть более формальным из-за сложности проекта.

Управление отношениями для успешной реализации:

1. Формирование внутренней группы заинтересованных сторон.

2. Определение всех заинтересованных сторон и их отношений к проекту.

3. Формулирование роли ключевых заинтересованных сторон в проекте.

4. Сопоставление заинтересованных сторон.

5. Определение наилучшей стратегии вовлечения взаимодействия и управления отношениями с заинтересованными сторонами.

Управление изменениями персонала - один из трех неотъемлемых атрибутов проекта BPM. Это процесс применения запланированных в проекте изменений персонала.

· Сопротивление переменам (страх, ощущение бессилия, отсутствие личного интереса);

· Необходимость изменений и роль лидеров. Люди не любят перемены, и не станут осуществлять программу изменений или участвовать в ней, если не поверят, что это необходимо.

Первый способ:

Считается, что должен произойти кризис, задача руководителя - определить масштаб, остроту и последствия кризиса и донести это до людей. В равной степени важно, что руководитель также должен быть способен указать пути преодоления кризиса - сформулировать и разъяснить новую стратегию, новую модель копании, новую культуру.

Герстен

Второй способ: Люди должны понять последствия «не решения» проблемы для себя и организации. В первоисточнике говорится, что людям не нужны уговоры: им нужно лидерство - направление движения, постоянство, импульс и настойчивость.

Подготовка к изменениям. Упрощенно мероприятие подготовки изменений делятся на следующие категории:

1. Создание среды, которая позволит людям меняться и поощрять изменения.

2. Обеспечение обратной связи о показателях эффективности и программе перемен.

Как осуществлять перемены. Необходимо совершить анализ требований BPM на основе выбранного сценария, поскольку просто необходимо решить, что и каким образом менять.

Лидерство - один из неотъемлемых атрибутов успешного проекта BPM. Суть лидерства ухвачена в простой мыли:

Мерилом лидерства является стабильно и безупречно работающая система, которую оставляет лидер после своего ухода из сценария.

Чиббер М.Л.

Следует выделить три уровня лидерства:

· Высший руководитель, должностное лицо высшего ранга или менеджер бизнес-подразделения.

· Спонсор программы или проекта, директор программы, а также менеджер проекта.

· Члены группы проекта и бизнес-персонал. Важно понимать, что они обеспечивают ведущую роль друг для друга и другим заинтересованным лицам.

Сфера влияния. Степень влияния трех названных выше уровней лидерства на компоненты оказывается различной. Рис 6. Лидеры уровня 1 будут влиять на все или большинство компонентов на рис. 6[4, с.345].

Сфера влияния уровня 2 меняется в зависимости от масштаба и сценария выбранного организацией проекта: от исключительно бизнес-подразделения до почти всей организации внутри.

Лидеры уровня 3 неизбежно будут иметь сферу влияния либо внутри своего бизнес-подразделения, либо ограниченную рамками организации. Стратегия организации ведется лидерами уровня 1. Стратегия - это не план, а «целенаправленный процесс вовлечения людей изнутри и извне организации к проработке новых путей движения вперед» (Стейс Д. и Дафни Д.).



Рис. 6.

Стратегия - это поиск направлений, которые зарядят энергией жизнь организации; структуры обеспечивают социальную организованность, необходимую для воплощения стратегии… Чтобы быть эффективными, стратегия и структуры должны постоянно переосмысливаться и перестраиваться

Стейс Д. и Данфи. Д.

Слили лидерства. На выбор организацией или бизнес-подразделением сценария проекта BPM оказывает влияние стиль лидерства в организации. Выделяют шесть стилей лидерства:

1. Преобразующее лидерство. Этот тип требует уникальности лидера, который после завершения преобразований должен стать либо героем либо негодяем. Лидер персонально возглавляет программу перемен, убеждая в ней все заинтересованные стороны, внутренние и внешние, а это очень рискованная деятельность.

2. Делегирование мандата на перемены. В этом случае лидер дает четкий мандат на перемены, но стратегия формулируется и доносится лишь в обобщенных терминах. Исполнение поручается более низким уровням руководства, что может принести к нечеткости посылов и сомнениям относительно путей реализации стратегии.

3. Реакция на остроту проблемы. Этот тип является кризисным управлением и наиболее распространенный стиль лидерства. Обычно он возникает, как реакция конкурента или рыночную ситуацию.

4. Индивидуальная инициатива. Этот стиль лидерства полагается на действующего из лучших намерений руководителя-лидера, который может осуществить изменения.

5. Устойчивое совершенствование. Правильная концепция для мирового лидера.

6. Оппортунизм. Данная стратегия может оказаться чрезвычайно удачной в некоторых организациях. Лидеры, стоящие на позициях такого стиля руководства, стремятся предотвратить кризисы, но являются ведущими в отросли и не отрываются далеко вперед от своих конкурентов.

Лидерства, в частности, состоит в том, чтобы «заразить» людей идеей, желанием достичь результатов и гордостью за достижение этих результатов.

3. Внедрение управления бизнес - процессами

Данный раздел посвящен тому, каким образом и где следует внедрять BPM в организации. Улучшение процессов и получение результатов является не окончанием, а лишь началом управления бизнес-процессами. Выше рассматривалось, как обеспечить существование культуры постоянного совершенствования и мониторинга процессов, но этого не достаточно. Организация должна иметь необходимую структуру, обеспечивающую понимание выгод BPM и их постоянство.

Опыт показывает, что хотя подразделения BPM может начать работу с проекта, необходимо долговременное и структурированное решение чтобы обеспечить постоянное усовершенствование.

Внедрение BPM в организацию требует:

Четкого организационного позиционирования BPM с ясным распределением ролей, обязанностей и уровней полномочий;

Структуры, которая может развиваться вместе с растущим значением BPM в организации. Уровни встраивания BPM в структуру организации:

Уровень 1. Цели проекта BPM (начальный). На данном уровне необходимо решить следующие проблемы:

· Проект должен формировать осознание BPM, чтобы обеспечить твердую приверженность и достаточную поддержку. Важно найти баланс между общими выгодами и конкретными результатами самого проекта.

· Проект должен быть согласован с другими инициативами, чтобы выявить суммарный эффект усовершенствования процессов.

· Достаточное распространение информации в начале проекта.

Структура проекта BPM должна включать: менеджера проекта BPM; архитектура процессов, чьи основные обязанности - обеспечить согласование проекта и архитектуры процессов с общей архитектурой предприятия, а также информирование нужных людей внутри организации и их вовлечение в реализацию архитектуры процессов; консультанта BPM; специалистов, моделирующих процессы; бизнес тренеры.

Уровень 2. Цель программы BPM (повторяемый). На этом уровне важно решить следующие проблемы:

· Программа BPM должна поддерживать баланс между обеспечением успеха отдельных проектов и стремлением следовать формирующимся стандартам и методам организации.

· Программа BPM может набирать ход, используя опыт, извлеченный из предыдущих проектов.

Помимо основных участников проекта BPM, а программе должны принимать участие следующие лица: менеджер программы BPM, архитектор процессов, специалист по моделированию процессов или контролер качества; консультант BPM; администратор инструментов моделирования и управления процессами.

Уровень 3. Центр совершенствования бизнес-процессов (сформированный). К этому моменту организация успешно реализовал несколько крупных проектов и BPM набрало ход и импульс. На данном уровне происходит: установление стандартов процессов, предоставление бизнесу высокопрофессиональных ресурсов в плане процессов, постоянное внедрение в организации BPM, сохранение ведущей роли в управлении бизнес-процессами. На третьем уровне важно решить такие проблемы, как: достижение поставленных целей; направление людей, которые хотят работать более процессно-ориентированно, наставляя людей, задумывающих инициативы в сфере процессов; финансирование.

Уровень 4. Главный руководитель процессов (управляемый и оптимизируемый). Управление процессами имеет стратегическое значение. Чтобы процессы получили максимум внимания и обязательств исполнительного руководства, решающим шагом является назначение специального ответственного лица - главного руководителя процессов, который будет следить за следующими аспектами: обслуживание клиентов, разработку новых продуктов, стратегию закупок, стратегию выполнения заказов, стратегия лидерских ресурсов и обучения, стратегия учетов финансов, технологическая стратегия. Главное руководство должно отвечать за: сквозные процессы в организации; достижение целей процессов; сохранение направленности на клиента; обеспечение решения проблемы; планирование, управление и организацию процессов в целом; сопровождение программ, общее управление качеством; совершенствование процессов; автоматизация процессов; управление эффективностью процессов; пропаганда процессов.

Если организация достигла наивысшей зрелости BPM, ответственность за процессы может быть распределена линейно по сквозным процессам, а структура функциональной мешанины организации устранена.

Заключение

В данной курсовой работе были подробно рассмотрены этапы подготовки: от работы с персоналом, что является важнейшим этапом на данной стадии проекта, в связи с тем что именно от людей в организации зависит успешность бизнес-проекта, до устойчивого функционирования, то есть когда бизнес-проект практически готов попасть в привычную среду-рынок; этапы управления: от управления персоналом до лидерства; внедрение управления бизнес-процессом.

Предложенная книга является практическим руководством по созданию и управлению бизнес-процессами. В ней поэтапно разобраны все стадии создания проекта, которые также освещены в курсовой работе.

Изученные вопросы создания, совершенствования и управления бизнес-процессами позволяют качественнее осмыслить сущность самого проекта и не совершить грубые ошибки, которые часто проскакивают у неопытных создателе проектов и которые не только ведут к убыткам фирмы, но и вообще могут остановить проект.



Литература

1. Шук В.П. Методические рекомендации для разработки реферата на тему курсовой работы по дисциплине “Архитектура АСОИУ”. М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана. 2014. -5 с. (электронный ресурс)

2. Шук В.П. Методическое пособие по выполнению курсовой работы (индивидуального задания) по дисциплине “Архитектура АСОИУ”. М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана. 2014. - 13 с. (электронный ресурс)

3. Конспект лекций по дисциплине “Архитектура АСОИУ”. М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана. 2014. (рукопись студента)

4. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес - процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Пер. с англ. СПб. : Символ. 2008. - 511 с.

Размещено на Allbest.ru

...