Анализ применяемых технологий набора работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине: «Управление персоналом»

На тему: «Анализ применяемых технологий набора работников»

Содержание

Введение

1. Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор

1.1 Источники привлечения кандидатов

1.2 Основные методы оценки претендентов

2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников в ГУП «Мосгидроремонт»

2.1 Краткая характеристика ГУП «Мосгидроремонт»

2.2 Технология привлечения новых сотрудников в ГУП «Мосгидроремонт»

3. Предложения по совершенствованию системы отбора и найма персонала на предприятии



Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и набора персонала.

Актуальность темы исследования заключается в том, что набор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов. От того, как проведен набор и как подобран персонал, зависит вся деятельность организации. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить, т. е. их знания, квалификация, опыт соответствовали бы требованиям, предъявляемым организацией к работникам, занимающим ту или иную должность. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур отбора и найма персонала. Правильно спроектированная процедура набора кадров позволяет сформировать персонал, полностью удовлетворяющий требованиям к должностям.

Целью рассмотрения этой темы является выявление наиболее грамотной системы набора персонала для организации.

Потребность в кадрах ставит на повестку дня задачу привлечения персонала, решение которой на практике предполагает:

а) выработку стратегии привлечения, и ее согласования с общеорганизационной стратегией;

б) выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники);

в) установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур отбора претендентов;

г) определение уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

д) осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Для замещения должностей, требующих от работников особо высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.



1. Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор

Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места.

Основное назначение набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора.

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

- законодательные ограничения.

Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

- ситуация на рынке рабочей силы.

При высоком уровне безработицы, работодатель, как правило, повышает уровень требований к кандидату, сокращает период времени набора. И наоборот, недостаток рабочей силы вынуждает увеличивать период поиска, требует мастерства и умения его проведения, чтобы привлечь сотрудников, отвечающих потребностям организации.

- месторасположение организации.

От региона зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы. кадровый руководящий персонал

- личность претендента. Большое значение имеют способности, отношение к работе и личностные черты кандидата. Претенденту следует определить, что он может предложить работодателю, что является его преимуществом. Например, хорошее образование, профессиональное мастерство, опыт работы, трудовые навыки, умение общаться с людьми, черты характера. Большое значение при поиске работы имеет активность претендента, использование всего арсенала источников информации, личные контакты. Как правило, при поиске работы рассылаются резюме, в котором отражается основная информация, личностные характеристики претендента.

К факторам внутренней среды относятся:

- кадровая политика организации - на процесс приема кандидатов сильно влияют разнообразие политики и стиля проведения кадровых программ организаций: политика должностного продвижения уже работающих кандидатов; политика приоритетного приема на работу ветеранов, родственников уже работающих и т.д.;

- образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной как место работы. Величина организации, качество ее продукции, позитивные PR-кампании благоприятно сказываются на ее привлекательность. Также значимыми являются: степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности условий производства; месторасположение рабочих мест; продолжительность работы и т.д.

Широко применяется такое понятие, как альтернатива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации:

1. лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;

2. сверхурочную работу;

3. совмещение профессий;

4. структурную реорганизацию или использование новых схем производства;

5. временный наем;

6. привлечение специальных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

1.1 Источники привлечения кандидатов

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

- где искать потенциальных работников;

- как известить заявителей об имеющихся вакансиях.

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие:

· Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству.

Государственные службы могут помочь найти необходимых кандидатов на должность как рядовых сотрудников, так и специалистов, которые потеряли работу из-за банкротства своих предприятий и прошли переподготовку для освоения новой специальности. Такие агентства предоставляют услуги по поиску необходимого персонала для организации. Для поиска специалистов подается заявка с указанием должности, средне-месячного оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев требований к кандидатам при их отборе. Агентства направляют больше кандидатов, чем нужно, чтобы организация самостоятельно сделала свой выбор. На своих кандидатов агентство дает «гарантию» качества работы специалиста. В случае увольнения его по собственному желанию или некомпетентности в течение предусмотренного срока агентство обязано бесплатно направить других кандидатов на данную должность.

· Высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения.

Такой источник привлечения молодых специалистов наиболее эффективен. Однако область применения его для руководящего персонала и высококвалифицированной работы ограничена из-за отсутствия у кандидатов опыта работы.

· Конкурирующие организации.

Этот источник привлечения желателен в случае, если сами партнеры предлагают кандидата по ряду обстоятельств (ликвидация предприятия, изменение направления деятельности и пр.).

· Читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т.д. через средства массовой информации.

Организации предпочитают самостоятельный поиск и отбор кандидатов на работу. Менеджер по персоналу должен хорошо знать, к каким средствам массовой информации необходимо обращаться, имея в виду их тираж, места распространения и круг потребителей . Важно правильно написать текст объявления, чтобы привлечь внимание лиц, ищущих работу. В тексте отмечается должность и требования к кандидатам (образование, опыт работы и т.д.).[1,с.50-51]

· Интернет.

В настоящее время всемирная сеть превратилась в очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры. Модель работы компаний, занятых электронным подбором персонала, достаточно проста -- они помещают на своей странице в Интернете объявления работодателей и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается.

О масштабах электронного подбора говорит пример американской компании Monster.com, одного из лидеров рынка, на чьей странице находится около 260 000 объявлений о вакансиях в США и около 10 000 -- в Европе, а также около 2 млн резюме. Многие крупные компании оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Французская «Л'Ореаль» подбирает около 25% своих новых сотрудников с помощью Интернета и планирует увеличивать эту цифру. Интернет обладает неоспоримыми преимуществами как средство доведения информации о вакантных местах до рынка труда:

скоростью и широтой охвата; возможностью ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях.[2,с.52-53]

Внешние источники дают предприятию больше возможностей, новый опыт, толчок к развитию, что более ценно, но и рискованно для предприятия, при том что период вхождения в должность значительно больший.

Внутренними средствами привлечения являются:

· объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

· резерв кадров на выдвижение;

· выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;

· переводимые и перемещаемые работники предприятия;

· внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Внутренние источники формируются на предприятии. Их потенциал зависит от исходных условий, кадровой работы на предприятии по оценке персонала, профессиональной ориентации работников, системы повышения квалификации и др.[15,с.105]

В Японии кандидатов со стороны фирмы берут только при отсутствии предложений от собственных сотрудников. Это улучшает микроклимат в коллективе, укрепляется вера сотрудников в свою организацию.

Французские фирмы используют внутренние источники подбора персонала в таких случаях:

1) при перераспределении персонала в результате реорганизации;

2) при перемещении персонала по графику внутри организации.

Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность.

Основным недостатком за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора представлены в таблице 1.

Таблица 1 сравнение источников подбора персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1. Внутренние источники привлечения персонала
1. Шанс для служебного роста.	1. Ограниченные возможности для выбора персонала.
2. Незначительные затраты на привлечение кадров.	2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность.
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.	3. Проявление простоты общения при решении деловых вопросов.
4. Знание претендентом данной организации.	4. Неодобрение среди коллег в случае выдвижения какого-то работника.
5. Быстрое заполнение освободившейся должности.	5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.
6. Решается проблема занятости собственных работников.	6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале.
7. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	7.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, занявшего вакантное место.
8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием работника).
9. Возможность избежать для организации высокой текучести персонала.
10. Большая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.
2. Внешние источники привлечения персонала
1. Широкие возможности выбора персонала.	1. Высокие затраты на привлечение персонала.
2. Возникновение новых импульсов для развития организации.	2. Недостаточное знание организации.
3. Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в персонале организации.	3. Длительный период адаптации.
4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.	4. Негативное воздействие на социально-психологический климат в коллективе.
	5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации.
	6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

Организациям следует использовать как внешние, так внутренние источники набора.

При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источник зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

- из числа кандидатов были отобраны максимально подходящие для организации работники;

- издержки, связанные с наймом, были незначительны;

- личные интересы работников организации были бы не ущемлены;

- сохранялась структура персонала с одновременным притоком новых идей в организацию;

- не пострадал психологический климат в коллективе.

1.2 Основные методы оценки претендентов

Оценка претендентов - это своего рода взвешивание его достоинств недостатков с точки зрения пригодности к будущей работе.

Эффективная оценка кадров играет огромную роль в управлении ими. С ее помощью осуществляется прием на работу, внутреннее перемещение, увольнение, зачисление в состав резерва на выдвижение, материально моральное стимулирование, применение санкций, отбор лиц для переподготовки и повышения квалификации, контроль и тому подобное. Отсутствие надежных систем в оценке может привести к тому, что организация потеряет способного работника, или приобретет неспособного.

Проблема оценки претендентов имеет две стороны: во-первых, как измерить степень проявления изучаемых качеств претендента; во-вторых, как дать им конкретную оценку [2, с.204].

Существуют следующие наиболее распространенные методы оценки персонала.

Одним из наиболее простых является метод иерархической последовательности. Претендентов на основе специальных наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия у них того или иного качества, которое оценивается в баллах, например от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет претендентов поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. В больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда сначала выбирается лучший и худший претендент, затем - лучший и худший из оставшихся и тому подобное.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда претендент был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40%удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, и в тоже время вносить в него элемент формализации.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку (в баллах по заданной шкале) качеств претендента и в той последовательности, как сочтет нужным. Результат определяется на основе общей суммы баллов или средней величины. Метод четок, прост, но содержит элементы субъективизма.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона - четкость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона эксперт не может выбирать себя или неординарных людей.

Метод заданной бальной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое преимущество претендента с последующим их суммированием

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают претендентов в баллах по соответствию функциям (должностным обязанностям), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» (в процентах или в долях единицы) в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечный результат работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются. В результате выводится общий балл, данного претендента

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью количественно оценить претендента и желанием объективно охарактеризовать его личные и профессиональные качества. Но это обстоятельство не является поводом усреднять оценку, подходить к ней слишком строго или снисходительно. Невозможно оценивать безошибочно - можно лишь сокращать число ошибок. Последнее же обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у неуверенных людей [6, с.302].

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать их типовые формы для всех претендентов, где возможно применять письменные формы и открыто обсуждать индивидуальные результаты.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно создавать матрицу сравнений (табл.2).

Таблица 2

Критерии из описания требований, предъявляемых к претенденту	Кандидаты
	1	2	3	4	5	6	7	и т.д.
А
Б		Степень соответствования требованиям или балльная оценка
В
Г
и т.д.

Правильная оценка возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования. Соответствие им качеств человека на 70%-80% свидетельствует о том, что вполне отвечает должности.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются: использование личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; частичная реконструкция ситуации; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности [5, с.156].

2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников в ГУП «Мосгидроремонт»

2.1 Краткая характеристика ГУП «Мосгидроремонт»

Государственное унитарное предприятие «Мосгидроремонт» создано 1 июля 1991 года приказом от 17.07.1991г. № 162 Мосинжкомитета для производства работ по ремонту систем водостоков и водоемов г.Москвы (зарегистрировано в Московской регистрационной палате 06.12.1991г. за № 6225).

Учредителем Предприятия является Департамент государственного и муниципального имущества города Москвы.

Предприятие находится в ведомственном подчинении Управления жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства Правительства Москвы и Управления городского заказа Правительства Москвы.

Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование.

Предприятие является коммерческой организацией и несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации за результаты своей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества - городом Москвой, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Место нахождения Предприятия: 101000, г. Москва, улица Мясницкая, дом 17, строение 6.

Полномочия собственника по поручению Правительства Москвы осуществляет Департамент государственного и муниципального имущества города Москвы.

Предприятие владеет, пользуется и распоряжается закрепленным за ним на праве хозяйственного ведения государственным или муниципальным имуществом в пределах, определяемых Гражданским кодексом Российской Федерации.

Для достижения указанных целей Предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

земляные работы;

специальные работы в грунтах;

возведение несущих и ограждающих конструкций;

устройство наружных инженерных сетей и оборудования;

водохозяйственное и мелиоративное строительство;

подводно-технические работы;

эксплуатация гидротехнических сооружений.

Таблица 3 Основные показатели деятельности организации

Показатели	Ед. измерения	2010 год	2011 год	2012 год
Чистая прибыль	Тыс.руб.	7598,0	6967,0	10355,0
Себестоимость подрядных работ	Тыс.руб	35638,0	34288,0	36358,0
Рентабельность	%	21,3	20,3	28,4
Среднесписочная численность	Чел.	75	74	76
Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	4374	5934	7089
Среднемесячная зарплата работников	Тыс.руб.	28,786	35,761	45,586
Фондоотдача	Тыс.руб	15,87	13,44	16,03
Стоимость основных фондов	Тыс. руб	29064,1	29064,1	29064,1
Износ основных средств	Тыс .руб	15488,2	16168,2	17628,9
Остаточная стоимость	Тыс .Руб.	13575,9	12895,9	11435,1



2.2 Технология привлечения новых сотрудников в ГУП «Мосгидроремонт»

В ГУП «Мосгидроремонт» поиском подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности занимаются сотрудники отдела кадров, основными обязанностями, которых являются:

1. Поиск и набор нужных предприятию специалистов на свободные вакансии.. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Подача заявок на набор в газеты, проведение собеседований с соискателями.

2. Сбор информации о кандидатах на свободные вакансии;

3. Направление предварительно отобранных кандидатов на собеседование к руководителю организации;

4. Оформление документов и ведение документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Специалист ведет установленную отчетность по кадровым вопросам. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка.

В процессе привлечения персонала сотрудники отдела кадров сталкиваются с необходимостью предварительной оценки кандидатов на вакантную должность, самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой, для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т. п., необходимые для занятия вакантной должности.

В ГУП «Мосгидроремонт» используются следующие источники привлечения персонала:

- рекомендации друзей и родственников;

- Центр занятости населения;

- объявления в газеты, реклама;

- интернет.

Таблица 4. Источники найма кадров предприятия ГУП «Мосгидроремонт» в 2012 г.

Наименование источника найма	Удельный вес, %
рекомендации друзей и родственников	9
Центр занятости населения	21
Объявления в СМИ, реклама	55
интернет	15
ВСЕГО	100

Наибольший удельный вес при приеме на работу занимают объявления в средства массовой информации - 55%, набор с помощью Центра занятости населения составляет лишь 21% от общего числа.

Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность. Также небольшим процентом (9%) является принятие сотрудников с помощью рекомендаций друзей и родственников.

Процедура отбора и набора персонала проходит следующие этапы:

1. В отдел персонала поступает заявка от начальника отдела о наборе персонала в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату.

2. Специалисты отдела кадров начинают поиск кандидатов.

а) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников организации. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

б) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах “Из рук в руки” и “Работа.ru”, по бегущей строке.

3. Все звонки от кандидатов поступают специалисту по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу.

4. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст.

5. Специалист по кадрам проводит с отобранными кандидатами собеседование. На нем может присутствовать руководитель. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер, главный инженер), то кандидат проходит собеседование и с директором.

6. По анкете и резюме кандидата составляется лист внутреннего согласования. Его подписывают руководитель, специалист по персоналу.

7. Кандидат проходит медицинский осмотр по направлению отдела персонала и собирает все необходимые документы.

8. Определяется дата приема на работу - первый рабочий день. Потенциальный работник пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы.

9. Работника ознакамливают с нормативными документами.

10. Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются договор об индивидуальной материальной ответственности (кассиры, водители), пишется распоряжение о стажировке.

11. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

12. Бригадиром проводится вводный инструктаж для монтажников.

13. Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте.

14. Специалист по персоналу вносит все данные трудовой книжки.

2.3 Недостатки системы отбора и найма персонала на предприятии ГУП «Мосгидроремонт»

В результате анализа системы отбора и найма персонала на предприятии были выявлены следующие недостатки:

ь В компании на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

ь Отдел по управлению персоналом использует только бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах и по бегущей строке часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.

ь Работа с высшими учебными заведениями и профессиональными училищами не ведется. Организация не выезжает в учебные заведения. Также отсутствует сотрудничество с будущими выпускниками, заинтересовавшимися организацией.

ь Организация не работает с частными агентствами по подбору персонала. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

ь Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

ь В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела не присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно. Противоположная ситуация сложилась с отбором кандидатов на руководящие должности: претенденты проходят собеседование с менеджером по персоналу, с начальником подразделения.

ь При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в двух экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.

Выявленные недостатки указывают на то, что организация не уделяет достаточного внимания системе отбора и найма персонала.



3. Предложения по совершенствованию системы отбора и найма персонала на предприятии

Отдел по работе с персоналом должен оптимизировать процедуры принятия решения по отбору персонала, чтобы гарантировать успех выбора с первой попытки.

1. Необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать специалист по персоналу и руководитель. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

Карта компетенции главного бухгалтера отделения.

2. Для должностей, которые не являются ключевыми, можно разработать квалификационную карту. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких кадров, как юрист, водитель, консультант.

Квалификационная карта юрисконсульта.

v Необходимо разработать систему взаимодействия с университетами (для вакантных должностей) и ПТУ (для рабочих вакансий).

Выезд в учебное заведение, где организация проводит презентацию компании, выступления руководителей и непосредственные ответы на вопросы студентов. Нужно рассказать студентам о том, как много зависит от профессионализма работников.

Необходимо заключить договор на прохождение производственное практики студентов. Это позволит лучше узнать потенциальных работников.

3. Собеседование должно быть структурировано. Необходимо разработать список вопросов, касающихся трудовой деятельности, личных планов, отношений с бывшими коллегами, начальством и клиентами. Для достижения наилучшего результата вопросы должны быть разнообразны по своей структуре: отбор наем персонал набор

ь Вопросы, требующие краткого ответа (общие вопросы). Сколько лет вы работали в компании?

ь Вопросы, требующие развернутого ответа (открытые вопросы). Почему вы выбрали именно наше предприятие?

ь Вопросы о предыдущем опыте работы. Эти вопросы основываются на предположении, что действия, совершенные в прошлом, могут предопределять действия в будущем. То есть считается, что человек будет трудиться на новом месте работы так же, как он трудился и на предыдущих работах. Вы можете привести пример, когда вам приходилось работать под давлением жестких временных рамок?

ь Вопросы о слабых сторонах кандидата. Расскажите о своих недостатках.

ь Зеркальные утверждения (повтор фраз). Этот способ заключается в повторе ключевого утверждения. Подобные вопросы нужно использовать для того, чтобы выделить суть ответа кандидата и выяснить как можно больше подробностей. Задача менеджера по персоналу - просто повторить суть какого-либо высказывания. Итак, если вам случается опоздать на работу на два часа, то вы потом на эти два часа задерживаетесь на работе, чтобы сделать то, что должны были сделать?

ь Альтернативные вопросы. Подобный метод полезен для того, чтобы проверить, как и насколько хорошо кандидат умеет принимать решения и осуществлять выбор альтернативы. Что, вы предпочтете: быть в большинстве или отстаивать собственное мнение?

ь Наводящие вопросы. Можно использовать их для подтверждения какой-либо информации, для того, чтобы заставить кандидата более подробно изложить свою точку зрения на какую-либо определенную тему. В нашей компании существует правило, что клиент всегда прав. Что вы думаете по этому поводу?

ь Вопросы-"погонялки". Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

4. При проведении собеседования необходимо применять тесты на профессиональную пригодность и диагностику различных качеств и характеристик личности. Тесты на профессиональную пригодность представляют собой вопросы и задания из профессиональной деятельности - заполнение бумаг, работа с договорами и законами, анализ ситуации. Так, например, бухгалтера проверяют на знание бухгалтерской отчетности, бухгалтерского законодательства. У пробных заданий есть много преимуществ. С точки зрения компании, когда пробные задания отражают специфику работу, это обеспечивает проверку опытности и компетенции кандидатов еще до трудоустройства. С точки зрения кандидата, пробные задания служат реалистичным представлением работы и дают человеку возможность “самоотбора” - он сам может решить, участвовать в дальнейшем процессе отбора или отказаться от него.

В последние годы все больше предприятий обращаются в кадровые агентства. Предприятию ООО «Прайм» необходимо пользоваться их услугами, когда вакантная должность ключевая. Не стоит самостоятельно искать, например, главного бухгалтера или начальников подразделений. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов.

5. Предпочтение отдается кандидатам с опытом работы на данной должности, но никто не задумывается о том, что в интересах работодателя вырастить работника в своей компании, тогда он будет более предан фирме и будет защищать интересы компании, в которой работает.

В ситуации сложившейся в данной организации методом для ее исправления может стать обучение и тренинги руководителей непосредственно занимающихся подбором персонала.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа. Во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым и управленческим специальностям с последующей стажировкой. Во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую. Она включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 месяцев. В-третьих, регулярное повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

В принципе российское трудовое законодательство рассматривает повышение профессионального мастерства в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов и предусматривает для них следующие виды обучения:

1.Систематическое самостоятельное обучение, по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

2.Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, проводимых по месту работы и в других организациях.

3.Краткосрочное обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4.Длительное периодическое обучение.

Размещено на Allbest.ru

...