Организация управления литейным производством и основные направления ее совершенствования

- источники, имеющие организационную (структурно - ситуационную) основу: принятие решений, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

Власть над ресурсами (сырье, материалы, рабочая сила, финансы, оборудование и инструменты и другое) есть регулирование доступности ресурсов. Как правило, существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

Одним из важных и самым эффективным механизмом реализации власти в группе является лидерство.

В процессе управления лидерство - это способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения запланированного, придуманного в реальность. Лидеры используют власть как средство для достижения целей группы или организации в целом. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

По стилю лидерства социолог Курт Левин различает:

а) либеральный стиль: подчиненным дается полная свобода в определении своих целей и контроля за своей работой.

б) демократический стиль: характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении, ответственность не концентрируется, а распределяется.

в) автократический стиль: характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя.

Существуют также классификация системы осуществления власти Френсиса Лойкерта (США):

а) Эксплуататорско - авторитарная (руководители - автократы);

б) Благосклонно - авторитарная (руководители авторитарны, но позволяют подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений);

в) Консультативная (важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными);

г) Основанная на участии (групповые решения и участие работников в принятии решений. Это самая действенная, по Лойкерту, система, руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненным дружеские и взаимно доверительные).[1,с.285]

Если применить эти классификации для оценки формы власти, осуществляемой в конкретной ситуации литейного производства автомобильного завода, то мы можем, следуя классификации Ф. Лойкерта, назвать ее благосклонно - авторитарной, а по классификации К. Левина автократической. Но классификация К. Левина слишком обща и не учитывает нюансов; подход Лойкерта более гибок. На конкретном литейном производстве рабочий может высказать мастеру свои соображения о том, как лучше сделать задание; мастер может довести эти соображения вышестоящему начальнику, и так по цепочке иерархических уровней это мнение может добраться до человека, принимающего окончательное решение, и в своем решении он как может учесть его, так может и не учитывать. Получается, что связь (и возможность влиять на принятие решений) между нижестоящим и вышестоящим существует; но она неформальна, необязательна, неконкретна и косвенна. Начальство, принимающее решения, может принять во внимание мнение рабочих и мастеров, но может и не принять. Это не жесткий эксплуататорско - авторитарный стиль, осуществляемый в форме безапелляционных директив, но и не либеральный и не демократический. Определение благосклонно - авторитарной системы власти, по Ф. Лойкерту, более всего подходит здесь. Новая философия и новая производственная система, внедряемая на предприятии, среди своих целей имеет и изменение характера связи между рабочим контингентом и теми иерархическими структурами, которые принимают технологические и стратегические решения: их связи неформальной и необязательной она должна превратиться в связь формальную и обязательную. Если у рабочего есть рационализаторские или системные предложения, касающиеся производственного процесса, то взаимодействующие с ним менеджеры не просто могут довести их до вышестоящего начальства, но обязаны сделать это.

3.2 Классификация конфликтов. Управление конфликтами

Работающие в организациях люди по - разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Это часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом, и возникает конфликтная ситуация.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон выступает в противоречие с интересами другой стороны.

Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешить его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. При управлении конфликтами важно правильно выявить причины, породившие их, и грамотно ими управлять, чтобы снизить возможные последствия или перевести конфликт из дисфункционального в функциональный.

Существуют разные классификации конфликтов.

Например, с точки зрение причин конфликта выделяется три типа конфликтов:

1) Конфликт целей (разное видение желаемого состояния объекта в будущем).

2) Конфликт во взглядах (разные идеи и мысли по решаемой проблеме).

3) Чувственный конфликт (разность личных чувств и эмоций).

О. Виханский и А. Наумов предлагают выделить 4 уровня конфликтов в организации:

- Внутриличностный конфликт. Возникает внутри индивида и по природе является конфликтом целей или взглядов. Индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей (конфликт целей). Индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей, своего поведения (конфликт взглядов).

- Межличностный конфликт. Вовлекает двух или более индивидов, которые воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу (конфликт целей, ценностей или поведения).

- Внутригрупповой конфликт. Столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на ее динамику и результаты труда; противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Несет профессионально - производственную, социальную и эмоциональную подоснову.

- Внутриорганизационный конфликт. Противостояние и столкновения на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации. Этот конфликт имеет четыре разновидности:

а) Вертикальный конфликт (между уровнями управления в организации);

б) Горизонтальный конфликт (между равными по статусу частями организации и является конфликтом целей);

в) Линейно - функциональный конфликт (между линейным руководством и специалистами);

г) Ролевой конфликт (индивид, играющий определенную роль, получает неадекватное ей задание).

В обязанности менеджера входит умение управлять конфликтом, поэтому он должен знать, какие существуют способы управления конфликтами. Эти способы обычно делятся на две большие группы:

1. Структурные способы управления конфликтами. Это:

а) разъяснение требований к работе;

б) координационные и интеграционные механизмы (цепь команд, принцип единоначалия, межфункциональные группы, целевые группы);

в) общеорганизационные комплексные цели (при противоречии цели подразделений отменяются, устанавливаются для всех общие цели);

г) структура систем вознаграждений (вознаграждение людей, чья деятельность объединяет коллектив и сглаживает конфликты).

2. Межличностные способы управления конфликтами:

а) уклонение, уход от конфликта;

б) сглаживание (не доведение конфликта до острого момента);

в) принуждение (использование власти, игнорирующей мнение и построение коефликтующих);

г) компромисс (нахождение решения, удовлетворяющего обе стороны, хотя оно может быть не самым эффективным с точки зрения производства);

д) решение проблемы: самый эффективный способ, предусматривающий изучение точек зрения конфликтующих и нахождение алгоритма действий, приемлемо для всех).[1,с.306 - 308]

В течении рабочего времени у каждого из работающих могут возникать ситуации, вызывающие их из чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение, которое в психологии называется "стрессом". Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью человека (организационные факторы), событиями личной жизни (личностные факторы) и отражаться на производительности труда и на производственном процессе в целом.

Организационные факторы - это перегрузка или недогрузка работника; конфликт ролей (противоречивость требований, предъявляемых работнику); неопределенность ролей (уклончивость и неопределенность требований к работнику); неинтересная работа.

Личностные факторы связаны с событиями в личной жизни работника, случившимися во внерабочее время.

Причинами психологических или физиологических нарушений в состоянии человека могут быть технологические сбои в процессе производства, внештатные и аварийные ситуации (аварии), травмы. Эти психологические и физиологические нарушения могут нанести серьезный ущерб здоровью человека, а в исключительных случаях привести к смерти. Поэтому, кроме знания, правил и нормативов, которые исключили бы из производственного процесса аварии и травматизм, менеджер должен обладать специальными знаниями, которые помогли бы вывести работника из стрессового состояния. Это и знание медицинских средств, и алгоритм действий, включающих психологическое воздействие. Существуют специальные методики для руководителей и исполнителей, описанные в специальной литературе, знание которых для руководителя необходимо.

Литейное производство, взятое нами как образец хозяйствующего объекта, - производство, изобилующее травмоопасными факторами, травматизм здесь не редок, хотя руководство производства и стремится к его исключен. из трудового процесса. Немалую роль в сохранении травматизма играет личностный фактор, связанный с событиями, случившимися в непроизводственное время. В своей травме чаще всего виноват сам работник: его невнимательность, выразившееся в нарушении технологического процесса, непреднамеренная ошибка труда. Руководитель, непосредственно соприкасающийся с рабочим коллективом, не обязан знать всех подробностей личной жизни работника, которые потом приведут к стрессовому состоянию организма и немотивированному срыву технологического процесса. Но он обязан по внешнему виду работника определить степень его готовности к труду. Тот факт, что работник задействован в трудовом процессе, означает, что он допущен к работе, и что теперь за все, что с ним случится в процессе труда, отвечает руководитель. Если с ним случится травма и окажется, что работник находился в состоянии алкогольного опьянения, ответственность за это ляжет именно на руководителя: он не смог вовремя распознать это и не отстранил неадекватного работника от работы. Жесткость нормативов и предписаний в этой области отражают жесткость линейных связей внутри организации.

Именно авторитарность, положенная в основу системы власти в организации (на литейном производстве), является главным фактором при погашении возникающих конфликтов. Власть на производстве воспринимается как законная власть, обусловленная самой иерархией отношений, основанная на авторитете и принуждении. Авторитарность, включающая доверие к власти и необсуждаемость источников этой власти, приводит к тому, что конфликт на литейном производстве - довольно редкое явление, несмотря на тяжесть труда и разнообразие связей. Обычно этот конфликт имеет чувственный (межличностный) характер, связан с индивидуальной разницей в характерах людей. В таких случаях, имеющих непринципиальную природу, только авторитет руководителя, подтвержденный ссылкой на стандартные нормативы и предписания, имеющие характер внутрипроизводственного закона, обуславливает возможность погашения и разрешения конфликта.

4. Оценка эффективности рекомендованных мероприятий

Наблюдая за производственным процессом, менеджер предлагает внедрить технические, организационные или технологические новшества, которые могут, по его мнению, увеличить эффективность производства.

Эффективность может быть выражена экономическими и социальными категориями.

Эффективность в социальной области выражается в увеличении доли рынка, улучшении условий труда, снижении уровней стрессов и конфликтности в организации и т.д. Большинство этих показателей, если и измеряемо, то со значительными затруднениями, и не понятно, в каких единицах.

Проще измерить экономическую эффективность управления.

Есть формула расчета эффективности как отношения экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на ее создание:

Е=Э/3,

где Е - экономическая эффективность в долях; Э - прибыль в рублях; 3 - затрата на создание прибыли (рубли).

Экономическая эффективность здесь рассматривается как относительный показатель, измеряемый в долях.

Измерить эффективность управления сложно, потому что здесь следует учитывать множество трудноизмеримых факторов, таких, как социальная деятельность коллектива, здоровый микроклимат в коллективе, выражающийся в отсутствии травм и конфликтов и другие.

Например, можно использовать следующую формулу:

Э_упр.=1-3_ауп(ф_охФ_вр), где Э_упр.-

эффективность управления в долях, 3_ауп - зарплата управленческого аппарата организации в рублях.

По этой формуле расчет выполняется дважды - до внедрения новшества и после внедрения. Если показатель эффективности возрастает, то внедренное новшество следует считать эффективным.

Есть еще один расчет, по которому можно вычислить общую эффективность оборудования (ОЭО) - способ измерить, насколько эффективно использовано время работы оборудования.

ОЭО=*ПГ*ГОК*100, где

ОЭО - общая эффективность оборудования в процентах, ПГ - производственная готовность, которая рассчитывается:

ПГ=

ГОК-готовность обеспечения качества, которое вычисляется:

ГОК=

Пример расчета ОЭО:

Эксплуатационная

готовность===0.81*100%=81%

производственная готовность===

0.93*100%=93%

ОЭО=ЭГ*ПГ*ГОК*100%=59.5%

Следовательно, время работы оборудования использовано на 59.5% из100% своих возможностей.

Заключение

Наша работа посвящена проблемам стратегического управления организацией и имеет своей целью как изложение теоретических положений курса менеджмента в рассматриваемой области, так и представление иллюстративного материала к теоретическим выводам и формулировкам. В качестве такой иллюстрации было выбрано литейное производство в составе других подразделений крупного автомобильного завода, которое было рассмотрено как почти автономный хозяйствующий субъект, имеющий собственные рынки сбыта, свои цели и задачи, отличные от целей и задач всего предприятия. Если учесть, что на самом деле литейное производство встроено в жесткую систему горизонтальных и вертикальных связей и его автономность минимальна (хотя и существует в силу специфики его производства), то эта иллюстрация имеет идеализированный характер и не полностью отвечает действительности. Его выбор обусловлен главным образом знакомством автора с системой производственных отношений на нем.

В нашей работе кратко освящены следующие темы: понятие миссии организации, внешняя и внутренняя среда организации, понятие стратегии и виды стратегий, понятие целей и виды целей, задачи организации, понятие технологии, виды связей в организации, понятие структуры управления организации и виды структур, функциональная департаментизация, формы власти в организации, источники власти, понятие лидерства, классификация конфликтов в организации и способов их управления, понятие стрессов и стрессовых ситуаций, расчеты экономической эффективности инноваций, а также способ расчета общей эффективности оборудования.

Все теоретические положения были иллюстрированы на примере литейного производства в составе заводской корпорации.

Большинство этих иллюстраций сопровождалось конкретными рекомендациями и предложениями автора, направленными на увеличение эффективности производственного процесса. Заметим, что эти предложения и рекомендации коррелированы и соотношены с особой ситуацией, сложившейся на рынке, которую называют "экономическим кризисом".

Перечислим некоторые из этих предложений:

1. Говоря о понятии "миссии организации", автор предложил зачесть как содержание миссии литейного производства, как и любого другого производства в рамках автомобильной корпорации, новую философию и идеалы производственной системы "ГАЗ", которые подробно, пункт за пунктом, изложены в специальных документах. Новая философия производственной системы была принята до кризиса в экономике, и автор разбирает в своей работе ее положительные стороны, которые помогли преодолеть губительную для промышленности направленность экономических движений в экономике. Положительным эффектом стала и кадровая перестройка, проведенная уже во время экономического кризиса, которая помогла выровнять персональный состав и дополнительно его простимулировать для более эффективной работы.

2. В разделе, посвященном понятии "стратегии", автор предлагает временно отказаться от рассмотрения долгосрочных стратегий в пользу краткосрочных. Ставя перед производством близко достижимые цели и задачи, организация сможет точнее и увереннее отвечать на быстрые изменения во внешней среде, в том числе на колебания в спросе, в ценах на сырье, топливо, услуги и т.д. Краткосрочные стратегии могут генерировать идеи или широкие, но кратковременные кампании, направленные в конечном счете на усиление все той же эффективности производства и стимуляции спроса. Такова, например, кампания обмена старых автомобилей на новые, разработанная совместно правительством Российской Федерации и высшим менеджментом автомобильной промышленности России и позволившая автомобильной промышленности России выжить в годы экономического кризиса.

3. В материале о технологии автор называет те новые технологические схемы, которые были внедрены в последние десять лет как на литейном производстве, так и на других производствах автомобильного завода. Говоря о положительном эффекте использования этих технологий, автор отмечает также и негативную сторону этого процесса: большинство из этих технологических схем требует составления графиков, планов, отчетов, что новой, дополнительной нагрузкой легло на плечи низшего и среднего менеджмента цехов. Несмотря на некоторую бюрократизацию процесса и роста количества деловых бумаг, внедрение этих технологий требует отчетность, и трудно найти компромисс между недовольством менеджмента дополнительной нагрузкой и требованием отчетности и фиксации результатов от внедрения новых технологических схем.

4. Определив структуру управления и организации работ в литейном производстве как функциональную департаментизацию, автор называет как положительные, так и отрицательные стороны подобной структуры. В теории менеджмента есть пути реформирования структуры функциональной департаментизации, связанные с созданием относительно автономных частей в организации, ориентированных на определенный результат - продукт, потребителя или рынок. Автор предлагает схему возможной новой системы управления и организации работ.

5. Систему власти в литейном производстве автор определяет как благосклонно - авторитарную. У этой системы есть и отрицательная сторона: слабая, необязательная связь низшего рабочего персонала с иерархическими структурами власти. Если у рабочего есть предложения по улучшению производства, то они необязательно будут услышаны. Провозгласив переход к новой производственной идеологии, предлагающей личную заинтересованность каждого работающего - от простого рабочего до топ - менеджера - в повышении эффективности производства, высшее руководство тем самым, по мнению автора, должна эту связь провозглашать формальной, зафиксированной документально, и обязательной. Каждый заинтересованный в эффективности вверенного ему производства, должен быть уверен, что его предложения и рационализации обязательно будут рассмотрены и изучены.

Безусловно, эти предложения вписываются в новую идеологическую концепцию предприятия и, будучи воплощены в жизнь правильно, могли бы увеличить эффективность производства. Наша работа не касается многих важных разделов науки управления, в том числе таких, как тема мотивация деятельности, проектирования работы в организации, коммуникаций в управлении, слабо прозвучала тема человеческого фактора в деятельности организации и т.д.

Теория менеджмента как наука и учение об управлении людьми, объединенных для достижения определенной цели или решения конкретной задачи, почти безгранична и постоянно расширяется и растет вместе с усложнением экономики и появлением новых экономических проблем. Теория менеджмента - это практическая наука, тесно взаимодействует с жизнью. Именно это определяет для теории менеджмента одно из центральных мест в своде экономических наук. Сфера ее знаний распространяется от, с одной стороны, классической политэкономии до, другой стороны, психологии и социологии. Анализ внешней по отношению к организации среды, например, включает в себя знание экономической конъюнктуры, оценку политических процессов, знание действий экономических законов, умение оперировать данными статистики и многое другое. Современный менеджер должен обладать разнообразными знаниями, быть разносторонне развитым, иметь способности к анализу и поиску оригинальных решений, уметь действовать как по шаблону, так и легко перешагивать шаблон и застой и двигаться дальше.

Современная экономика, рыночная, развивающаяся в условиях конкуренции и полагающаяся прежде всего на интеллектуальный капитал, требует именно такой тип менеджера, руководителя. Постепенно в российскую экономику такой руководитель приходит. Когда тип современного менеджера станет преобладающим, эффективность российской экономики в целом возрастет, а сама она в большинстве своих отраслей станет конкурентной и приносящей прибыль.

Список использованной литературы

1. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник., М, Экономистъ, 2006 г.

2. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Практикум по курсу. М., Гардарики, 2003 г.

3. Голикович Р., Набоков В. Основы менеджмента. М., ИНФРА - М, 1998 г.

4. Менеджмент: Учебное пособие. Под ред. В. Лукашевича, И. Астаховой. М., ЮНИТИ - ДАНА, 2005 г.

5. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. М. , ЮНИТИ, 2000 г.

Размещено на Allbest.ru