Принятие решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

решение управленческий менеджмент

Банковская система, финансы - это стержень экономики, это кровеносная система страны. Проблем здесь очень много: высокие темпы инфляции, девальвация, дефицит иностранной валюты, множественность курсов, отрицательные процентные ставки по кредитам и депозитам, рост проблемных кредитов, снижение инвестиций в реальный сектор экономики. Все это непростые экономические вопросы, но на них необходимо найти практические ответы. Задачи повышения эффективности работы банковской системы в современных условиях приобретают особое значение и актуальность.

Цель данной работы: глубоко и всесторонне проанализировать положение дел в денежно-кредитной сфере. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач. Раскрыть понятие, сущность и структуру банковской системы. Изучить цели и инструменты кредитно-денежной политики Национального банка. Рассмотреть проблемы и перспективы развития кредитно-банковской системы в Республике Беларусь.

Предмет данного исследования - это существенные свойства и отношения объекта исследования, познание которых необходимо для решения теоретической или практической проблемы. В отличие от объекта исследования, содержание которого не зависит от субъекта, предмет исследования является результатом взаимодействия субъекта и объекта познания. Объектом исследования является банковская система. Основные результаты исследования показывают, что банковская система Республики Беларусь находится в процессе становления. Практическая значимость и апробация результатов исследования характеризуется тем, что в работе намечены пути повышения стабильности банковской системы и выработаны сценарии дальнейшего развития.

Введение

1. Подходы к принятию решения

При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:

принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;

принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.

В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим («правильным»). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов «за» и «против» по каждой альтернативе возможного решения.

С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.

Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.

Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.

2. Этапы процесса принятия решений

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, -- не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение -- это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого можно дать следующее определение этого процесса. Процесс принятия решений -- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий (рис.1)

Принятие решения. Эта стадия включает пять основных этапов (рис.2). Фактическое число этапов определяется характером проблемы.

Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.

2.1 Анализ (диагностика проблемы) и постановка задач принятия решения

1. Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Например, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Недаром говорят, что правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее. Но это сложно в организации. Вначале надо установить симптомы затруднений, некоторые общие симптомы болезни организации: низкие прибыль, сбыт, качество, чрезмерные издержки, конфликты, текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Большие издержки и низкая прибыль -- неразлучны. Выявление симптомов позволяет определить проблему в общем виде. Головная боль -- симптом, переутомления или опухоли мозга; так же и низкая рентабельность может быть результатом многих факторов. Поэтому не надо спешить с выводами, а искать истинную причину проблемы. Общая ошибка многих руководителей -- ругать подчиненных за низкую прибыль. А другие причины они не замечают: высокие затраты на материалы, энергию, накладные расходы -- хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. Для выявления истинных причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Информации обычно много, но нужна релевантная информация, т.е. данные, касающиеся конкретной проблемы. Это значит, что исходные данные необходимо "фильтровать", отбрасывая не относящиеся к делу сведения. Информация может поступать искаженная, т.е. работники сообщают то, что желает услышать начальник. Эта информация будет так же полезна, как просьба пациента подправить показания рентгеновского аппарата. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений.

Анализ проблемной ситуации включает следующие технологические операции (действия):

определение объективности существования проблемы;

определение новизны проблемной ситуации;

определение причины возникновения проблемной ситуации;

выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими;

определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;

6)определение разрешимости проблемы.

Определение объективности существования проблемы.

Цель этой операции состоит в определении того, что обнаруженная ситуация вскрывает истинную проблему, на которую необходимо оперативно реагировать.

Критерием объективности существования проблемы служит реальная опасность недостижения конечных результатов производственной деятельности.

Проблема и выявленные смежные проблемы изучаются и оцениваются по степени их влияния на конечные показатели производственной деятельности организации. По результатам этой оценки определяется объективность проблемы. Результаты анализа и оценки служат также основанием в дальнейшем для формулирования целей решения и направлений их реализации.

Определение новизны проблемной ситуации осуществляется путем выявления аналогов проблемы (ситуации) в прошлом и прецедентов принятия ранее решений по этим аналогам. Изучается также информация о причинах возникновения аналогичных ситуаций, проблем и последствий от принятых решений. Если аналогичных ситуаций (проблем) не было, то проблема считается новой.

Определение причины возникновения проблемной ситуации является важнейшим условием принятия управленческого решения. Причины определяются для каждой новой проблемы. Если проблема имела место раньше, то используется имеющаяся информация о ее причинах. Неправильное определение причин возникновения проблемы может усугубить ее влияние на результаты деятельности организации. Достаточный уровень знаний (информации) о возникновении проблем в конкретной области позволяет прогнозировать появление проблемных ситуаций по первым симптомам ее проявления в управлении конкретным объектом.

Для выявления причин возникновения проблемы используются различные методы (с учетом наличия информации и технических возможностей при принятии решений). В основе этих процессов лежат методы прогнозирования развития конкретной ситуации. Оценка развития конкретного процесса может осуществляться на формальной модели, описывающей процесс реального объекта управления. Метод дает надежный результат, но требует затрат средств и не всегда возможен по техническим причинам. При отсутствии формальной модели, но при наличии необходимой информации за предшествующий период используется метод корреляции (производится экстраполяция известных результатов на будущее развитие процессов в объекте управления). Метод дает хороший результат в условиях определенной стабильности факторов внешней и внутренней среды и при сохранении тенденций развития рассматриваемого процесса на прогнозируемый период. Третий способ основан на использовании экспертных оценок специалистов и консультантов. Часто является единственным методом, дающим удовлетворительный результат прогноза и оценки в реальных условиях.

Выявление взаимосвязи конкретной проблемы с другими проблемами осуществляется на основе ее анализа. Анализ проблемной ситуации позволяет выявить необходимость принятия конкретной совокупности взаимосвязанных решений. Установление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими, выявление их причинно-следственного характера способствует формированию и принятию комплексных (многоцелевых) решений, снимающих существующую проблему и не позволяющих развиться другим проблемам.

Специальным технологическим средством для выявления взаимосвязей служит сценарий развития проблемной ситуации.

Сценарий представляет вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, а также принципиальных подходов к решению проблемы. Кроме того, сценарий, как правило, содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для разрешения проблемы (по вариантам).

По результатам проведенного анализа принимается решение о формировании одноцелевого или многоцелевого решения. При принятии многоцелевого решения проводится классификация и оценка взаимосвязанных проблем по их влиянию на конечные результаты деятельности организации.

Определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации во многом способствует выбору лучшего варианта управленческого решения. Для конкретного управленческого решения с учетом последствий его реализации должна быть отобрана соответствующая (по объему и качеству) информация. Для сбора такой информации могут применяться различные методы. Наиболее распространенными методами на промышленном предприятии являются: использование текущей производственной информации, личные наблюдения лица, принимающего решение, за управляемым объектом, а также опрос экспертов и беседы со специалистами (анкетирование, интервью, изучение документов и т. д.). Для обработки и анализа информации применяется логический инструментарий (сравнение, аналогии, анализ, синтез, обобщение, дедукция, индукция и другие методы умозаключений и доказательств) в случае неформализованной информации и количественные методы -- в случае формализованной информации.

Во многих случаях руководитель сталкивается с недостатком достоверной информации при принятии решений. Возможны два варианта выхода из этого положения: получение дополнительной релевантной (относящейся только к этой проблеме) информации или принятие решения по имеющейся информации. Выбор того или иного варианта поведения зависит от реальной возможности получения дополнительной информации с учетом ее важности для принятия решения при наличии достоверных источников, времени на сбор информации и других факторов.

Определение разрешимости проблемы является ключевым элементом рассмотрения проблемы, предшествующим принятию решения по ее разрешению. Разрешимость проблемы определяется лицом, принимающим решение. Такое решение принимается обычно интуитивно или на основе суждений. При этом необходимо выделить ключевые аспекты будущего решения, максимально ограничить число предварительно сформулированных вариантов и по возможности оценить проблему и связанную с ней ситуацию с учетом новых нестандартных подходов к ее разрешению.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей. Ситуация новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Формирование целей принятия решения проводится в несколько этапов в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:

Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.

Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения).

3. В случае взаимосвязи имеющейся проблемы с другими проблемами или результатами деятельности организации определяется влияние принимаемого управленческого решения (реализация сформулированных выше целей) на изменение тех или иных конечных или промежуточных результатов (показателей) и при необходимости проводится уточнение этих результатов в виде постановки конкретных дополнительных целей. По возможности цели должны иметь количественную оценку.

4. По результатам детальной проработки цели группируются, и производится формирование множества взаимосвязанных целей для поиска многоцелевого решения.

5. Проведенная в рамках предыдущих процедур структуризация целей решения позволяет обеспечить переход от управления проблемными ситуациями к целевому управлению разрешением проблем (по количеству и важности сформулированных целей с учетом их взаимосвязей).

Важным условием организации успешного многоцелевого управления является установление приоритета всех целей принимаемого решения, их важности для разрешения проблемы, a также установление взаимосвязи этих целей.

Процедура формирования множества целей охватывает весь спектр факторов, определяющих существо и сложность рассматриваемой проблемы. Формирование множества целей начинается с определения перечня основных видов деятельности, необходимых для снятия проблемы, в том числе:

научно-техническая деятельность;

производственно-технологическая деятельность;

организационно-экономическая деятельность;

решение социальных вопросов;

охрана труда, природы и другие виды деятельности, необходимые для снятия проблемы.

После определения перечня основных видов деятельности формулируются соответствующие этим видам деятельности конкретные цели. При этом необходимо проследить, чтобы цели не были подменены функциями соответствующих служб и подразделений организации. Для этого цели должны иметь количественную оценку. При невозможности задать цель одной количественной характеристикой ее можно характеризовать несколькими показателями.

При определении конкретных мероприятий по разрешению проблемы сформулированные цели оцениваются по их важности и первоочередности решений. При такой оценке целей используются следующие методы: непосредственная оценка целей, ранжирование, парное сравнение и комплексный метод.

Непосредственная оценка целей может проводиться в абсолютных показателях на числовой оси измеряемого параметра (в рамках заданного интервала конкретного показателя). Точность такой оценки в сильной степени зависит от полноты и достоверности информации о целях. На практике чаще применяется относительная и бальная оценка важности и приоритетности целей, даваемая экспертами. При относительной оценке сумма относительных оценок всех целей должна быть равна единице. При бальной оценке важность и приоритетность конкретной цели определяется числом баллов по соответствующей шкале (по пяти-бальной, десятибальной или другой шкале).

Метод ранжирования предусматривает упорядочение целей экспертом или лицом, принимающим решение, в порядке их предпочтения по важности и приоритетности в соответствии с установленными критериями. Обычно предпочтение целей выражается в виде натурального ряда чисел: 1 -- наивысшее предпочтение, 2 -- следующий за 1-м уровень предпочтения и т.д. Числа натурального ряда, отражающие уровень предпочтения, называют рангами. Метод ранжирования прост в реализации, но реально применим для сравнительно небольшого числа ранжируемых целей (< 15). При увеличении числа ранжируемых целей серьезно усложняются возможности экспертов по установлению взаимосвязей между этими целями, и эксперты могут допускать серьезные ошибки. В этом случае применяется метод парного сравнения, который практически не имеет ограничений по количеству взаимосвязанных целей.

Метод парного сравнения предусматривает двухэтапную процедуру ранжирования, выполняемую экспертом. На первом этапе проводится парное сравнение всех целей. По результатам этого сравнения определяются элементы матрицы a_ij, которые могут принимать значения 1 или 0.

1, если Z_i Z_j

0, если Z_i Z_j

где i, j = 1,m; m -- число ранжируемых целей.

На втором этапе устанавливаются ранги целей в виде ряда натуральных чисел, определяемых путем вычисления суммы строк соответствующего столбца матрицы.

Рассмотренные методы принятия решений (непосредственная оценка, ранжирование и парное сравнение) могут применяться комплексно в определенной последовательности. Комплексный метод получил название метода последовательного сравнения.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

2.2 Определение ограничений и критериев оценки принятия решения

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничениями могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в темноте, т. е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в таких условиях решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной, проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.

Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.

Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений -- стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.

Например, решение о покупке автомобиля: ориентируемся, на критерии стоимости -- не более 10 тыс.; экономичности -- 5 л па 100 км; вместимости -- 5 чел., привлекательности и хороших условий обслуживания.

2.3 Формирование и оценка альтернатив решения

Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым -- по достижению организацией своих целей, только в этом случае решение может быть оптимальным. При этом, чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой неопределенности информации о проблеме. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Процедура формирования и оценки альтернатив решения содержит определенную последовательность технологических операций. Формирование альтернатив начинается с определения области и характера принимаемого решения, а также его типа (запрограммированное или запрограммированное решение). После определения типа решения формируются его крайние варианты (ничего не делать или решить проблему любой ценой, не считаясь с ресурсами и временем), а также промежуточные варианты с различной степенью разрешения проблемы (при этом определяются все возможные альтернативы). Обеспечивается определение реализуемости альтернатив по ресурсам, времени и технической возможности. Сформулированные альтернативы подвергаются предварительной оценке с целью формирования множества допустимых вариантов решения, обеспечивающих выполнение установленных ограничений на достижение целей решения (по ресурсам, времени, вероятности снятия проблемы).

Определение области и характера решения связано с содержанием конкретной проблемы и спецификой деятельности организации. Предусматривает выделение подсистемы управления, соответствующей конкретному виду деятельности для разрешения проблемы. Учет специфики конкретных мероприятий управленческого цикла в этой сфере определят характер принимаемого решения (организационное, техническое, экономическое, социальное и др.).

Тип принимаемого управленческого решения определяется характером проблемной ситуации. Как отмечалось выше, различают запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения применяются для типовых проблемных ситуаций и ситуаций, по которым ранее принимались решения. Запрограммированное решение всегда связано с хорошо структурированной проблемой и целями принятия решения. Оно содержит совокупность стандартных процедур и правил, применяемых в тех или иных характерных и типовых ситуациях. Порядок и последовательность применения этих процедур и правил, как правило, определены. Однако всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного (применявшегося ранее) решения или стандартных процедур всегда требует конкретизации и адаптации в новых условиях и является творческим процессом.

Незапрограммированные решения всегда связаны с новыми проблемами и требуют индивидуального подхода. Незапрограммированное решение является оригинальным по своей сути и аналогов в прошлом не имеет, хотя не исключено, что такие решения уже имели место при решении совершенно иных проблем. Решение сложных проблем также всегда не запрограммировано и требует индивидуального подхода. В этих случаях хороший эффект дает применение специальных экспертных систем и методов.

Поиск «крайних» вариантов решения направлен на оценку последствий непринятия решения при возникновении определенных проблем, а также разрешение проблемы любой ценой. Эти варианты являются гипотетическими и изначально не учитывают их реализуемости. Непринятие решения противоречит постановке задачи, а решение проблемы любой ценой не может быть обеспечено реальными ресурсами. Но эти варианты необходимы для оценки границ последствий при непринятии решения и затрат на полное разрешение проблемы, чтобы сделать предварительную сопоставимую оценку промежуточных вариантов по степени возможного разрешения проблемы, по ресурсным и иным ограничениям. Такой подход позволяет исключить из рассмотрения явно непригодные варианты и ограничить число рассматриваемых альтернатив уже на этапе их формирования.

Формирование альтернативных вариантов решения является центральной процедурой при определении конкретного управленческого решения. Она обусловлена требованием повышения эффективности принимаемого решения при его формировании. Чем больше вариантов, тем более возможно, что в число рассматриваемых может попасть оптимальный (лучший) вариант. Однако, при этом необходимо учитывать и соизмерять затраты на поиск лучшего варианта и выигрыш от его принятия. В качестве практических рекомендаций важно учесть следующее:

всегда имеются два варианта -- принимать или не принимать решение;

целесообразно сформулировать и рассмотреть столько альтернативных вариантов, сколько это возможно в рамках имеющегося времени и ресурсов;

в реальных условиях надо рассчитывать на рассмотрение двух -- трех вариантов, но всегда следует помнить, что при большем их числе будет большая вероятность (и даже гарантия), что среди рассматриваемых вариантов есть наилучший, который может быть принят;

количество вариантов должно возрастать с увеличением срока (периода) действия решения, поэтому при принятии стратегических решений число вариантов должно быть больше, чем при принятии текущих решений;

максимальное число альтернатив решения принципиально не ограничено, но следует соотносить затраты на поиск дополнительных вариантов и возможный выигрыш.

Если вернуться к примеру с автомобилем, то мы стоим перед выбором нескольких моделей, которые, по нашему мнению, удовлетворяют нашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения). И наконец, сама оценка должна включать не только оценку снятия проблемы, но и более четкое представление о затратах ресурсов и времени при разрешении проблемы, а также оценку возможных негативных последствий принятия конкретных альтернатив.

Но нельзя сравнить не однотипные вещи -- яблоки бессмысленно сравнивать с апельсинами. Все решения желательно выразить в определенной форме, в которой отражалась бы цель. В бизнесе прибыль -- неизменная потребность и высший приоритет. Поэтому решения надо представить в денежном выражении в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческих организациях главная цель -- наилучшие услуги при наименьших затратах.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции:

1) оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что часто является решающим фактором при отборе альтернатив; при этом следует учитывать, что на возможность реализации решения влияют как объективные, так и субъективные факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации решения;

описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной.цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;

сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться, во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале "лучше --хуже", "более важно -- менее важно" и т.д.; во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится методом сопоставления количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Однако такие эксперименты стоят дорого и требуют больших затрат времени, поэтому не имеет смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Вместе с тем существует множество ситуаций, когда принимаются решения, требующие больших затрат, без экспериментальной проверки. Наиболее наглядным примером является строительство новых предприятий.

Пример с автомобилем.: все критерии в баллах по Шкале от 1 до 5. Самый дешевый автомобиль -- 5 баллов, самый дорогой -- 1 и т.д. по всем критериям. Некоторые критерии важнее других -- например, внешняя привлекательность в 2 раза важнее, чем цена. Значит, следует "взвесить " свой выбор, умножив на 2 балл внешней привлекательности. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Высокая оценка -- Ваш. выбор.

До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может не быть снята. Общая модель процесса принятия управленческого решения приведена на рис.3.

2.4 Выбор рационального решения

Если все предыдущие этапы выполнены, то сделать выбор, т.е. принять решение просто.

На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения -- альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

По сути принятие решения -- это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.

Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают -- другие, а выполняют -- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Этап выбора решения включает следующие технологические операции: анализ допустимых вариантов, определение множества эффективных вариантов и выбор рационального (единственного) решения.

Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формирование множества эффективных решений. Независимо от метода (варианта) формирования и отбора допустимых альтернатив решений определение эффективных решений требует проведения анализа сформированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2-х или 3-х наиболее эффективных решений (из множества допустимых) путем определения их предпочтений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы.

При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется:

Определение степени достижения поставленных целей.

Оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации.

Определение (оценка) вероятности реализации.

Прогноз последствий (прямых и косвенных).

В качестве критериев оценки эффективности выбираемого решения применяются: виды и объемы ресурсов, степень достижения поставленных целей (вероятность снятия проблемы) и время реализации решения.

Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает использование аппарата определения абсолютной и относительной оценки эффективности решения. При этом проводится сравнительная оценка вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По результатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффективных решений. Наличие их множества обусловлено неоднозначным предпочтением того или иного варианта по трем рассматриваемым критериям предпочтения (оценки).

Если рассматриваемый вариант оказывается предпочтительнее по всем оцениваемым критериям, то множество эффективных решений сужается до одного варианта, который и является искомым решением.

Выбор рационального (единственного) варианта решения проводится во всех случаях, когда множество эффективных решений содержит более одного варианта. Продолжением оценки эффективных вариантов может быть использование качественных показателей эффективности для оценки относительной ценности рассматриваемых решений (НТП, социально-экономические оценки и другие факторы). Главным критерием при такой оценке является оценка отрицательных последствий от принятия того или иного варианта. Результат такой оценки может быть сформулирован в виде функции относительной важности или ранжированием вариантов, на основании которых и выбирается единственное решение.

При отсутствии однозначного предпочтения одного из эффективных вариантов по оцениваемым показателям относительной ценности рациональное (оптимальное) решение формируется руководителем путем синтеза и компиляции предпочтительных управленческих действий в принимаемом решении из рассматриваемых вариантов. При этом главным критерием такого синтеза должно быть наименьшее отрицательное последствие от реализации этого решения.

2.5 Реализация решения и оценка результатов

Однако процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано (принято) теми, кого оно затрагивает. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

Руководитель может возложить принятие решения на тех, кто их будет исполнять. Чаще он будет убеждать людей в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор несет организации и каждому в отдельности благо. Другие не убеждают, а действуют по принципу "прав я или нет, но я -- начальник".

Хороший способ -- привлекать сотрудников к принятию решения. Однако бывают ситуации, когда руководитель сам принимает решение. Участие подчиненных в принятии будет эффективнее во всех ситуациях.