Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат по дисциплине

«Социология и психология управления»

На тему: «Типичные ошибки руководителей»

Содержание

Введение

1. Руководитель

2. Ограничения личной эффективности руководителя и барьеры

3. Типичные ошибки руководителя

Заключение

Литература

Введение

Современная политическая и экономическая ситуация в нашей стране, непредсказуемая внешнеэкономическая среда, переворот в финансах и социальные перемены - все это резко усложнило процесс принятия управленческих решений и повысило цену управленческой ошибки.
Особенно возрастает роль главного руководителя в организациях, испытывающих трудности. А поскольку у нас почти все организации испытывают трудности того или иного рода, роль руководителя возрастает и для всего бизнеса в целом.

Работа руководителя - принимать решения. Хороший руководитель принимает много решений. Успешный руководитель - тот, который принимает правильные решения, плохой - тот, процент ошибок которого чересчур велик.

Руководитель организации является решающим фактором в ее деятельности. От него зависит, будет ли организация процветать или потерпит поражение, от его манеры и характера управления зависят структура организации, ее цели, задачи, эффективность деятельности, корпоративная культура и многое другое. Поэтому последствия ошибки руководителя отразятся на всей организации в целом.

В данной работе мы рассмотрим понятие «руководитель», определим эффективность руководства и изучим ограничения, мешающие снижающие эффективность управления, и типичные ошибки руководителей.

1. Руководитель

Определение

«РУКОВОДИТЕЛЬ - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Лидер и руководитель не обязательно соединяются в одном человеке. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях». С. Ю. Головин «Словарь практического психолога»

Кто такой руководитель?

Питер Друкер называет «руководителями» тех работников умственного труда, менеджеров или отдельных профессионалов, которые, в силу занимаемой ими должности или знаний, которыми они обладают, могут в рабочем порядке принимать решения, способные повлиять на конечные показатели и результаты деятельности организации в целом. Руководитель не просто исполняет приказы -- он принимает решения. Он берет на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. От него, как от человека, обладающего знаниями, ожидают более продуманных и верных решений, чем от кого-то другого. Работника умственного труда могут обойти по службе, его могут понизить в должности или даже уволить. Но до тех пор, пока он исполняет свои должностные обязанности, он и только он несет ответственность за соответствующие цели, стандарты и вклад в общую работу. Питер Ф. Друкер «Энциклопедия менеджмента». Москва 2004, изд. «Вильяме», стр. 92, 93

Руководитель и лидер

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа -- должностные, функциональные; отношения второго типа -- психологические, эмоциональные.

Так вот, руководство -- это феномен, имеющий место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство -- феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер (вроде тех, что в свое время обнаружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Хотелось бы обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы вы ни стремились стать лидером, вы им никогда не станете, если окружающие не воспримут вас как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Руководитель нередко назначается на свой пост, независимо от того, воспринимают, его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Иначе говоря, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство -- психологический. И в этом -- основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Кричевский Р. Л. «Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе». Москва 1993, изд. «Дело», стр. 6-7

Эффективность руководства

Одна из главных задач менеджмента заключается в обеспечении продуктивной работы своего учреждения и эффективных действий своих подчиненных.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести.

Хотя советский ученый А. И. Китов, считает, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ёе оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей». Мы все же попытаемся выделить основные критерии оценки эффективности руководителя.

Основные критерии эффективности можно поделить на два класса: психологические и непсихологические.

1. К психологическим относятся:

а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д.);

б) мотивация членов коллектив (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе);

в) авторитет руководителя в коллективе;

г) самооценка коллектива (она представляет собой некий общий итог успешности его функционирования).

2. Непсихологические критерии эффективности можно обобщенно представить как результативность коллектива.

В соответствии с вышесказанным можно сделать вывод: руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности. Кричевский Р. Л. «Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе». Москва 1993, изд. «Дело», стр. 8, 9, 10

Руководитель и его статус

Руководитель, в силу разделения группового или общественного труда, занимает свой социальный статус в системе в качестве первоэлемента в алгоритме процесса управления и как субъект труда в этом процессе существенно предопределяет его результативность. Этим обуславливается особый интерес к личности руководителя, к его психологическому, социокультурному и профессиональному потенциалам, поскольку все его достоинства и слабости непременно проявляются в процессе управления и влияют на состояние и продуктивность не только собственно управленческого труда, но и системы управления в целом. Куртиков Н.А., Учебное пособие «Психология и социология управления», Москва 2005, изд. «Книжный мир», стр. 147

2. Ограничения личной эффективности руководителя и барьеры

Изучив основные положения про руководителя, определив его статус и роль в организации, рассмотрим некоторые личностные характеристики, ограничивающие возможность сделать хорошую служебную и социальную карьеру и снижающие эффективность управления. Для этого воспользуемся книгой английских консультантов по управлению - М. Вудкока и Д. Френсиса «Раскрепощенный менеджер».

В центре внимания и описания - индивидуальный менеджер, его деятельность, его личность и судьба. На этом фоне - типичные, характерные для многих одиннадцать ограничений личной эффективности. И все они психологической природы. В книге анализируются и описываются сугубо человеческие слабости, неумелости в познании и развитии собственных возможностей. Авторы книги утверждают, что эти ограничения может преодолеть каждый (кто серьезно заботиться о своей судьбе и сам ее делает).

Факторы

Вначале, авторы задались целью проанализировать влияние политических, социальных, экономических и психологических факторов, действующих в развитых странах и оказывающих влияние на практику управления. На основе результатов этого анализа авторы сформировали требования к способностям и умениям эффективного менеджера, выявили одиннадцать факторов, которые и в будущем могут снижать эффективность управления, кратко обосновали причины, обстоятельства появления ограничений личной эффективности менеджеров.

1. Стрессы, давление «сверху» и «снизу», неопределенность все в большей мере присутствуют в жизнедеятельности трудовых организаций. Поэтому от менеджеров требуется способность результативно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от менеджеров требуется понимание своих личных ценностей. Умение соотносить их с общественными нормами и ценностями.

3. В жизни людей всегда есть потребность в выборе целей, форм поведения. В деятельности менеджеров объективно присутствует необходимость сочетать, согласовывать цели системы управления, собственные цели и потребности, цели сотрудников.

4. Не все трудовые организации имеют возможность для обучения своих сотрудников. Чтобы быть на «профессиональной высоте», менеджер сам должен заботиться о своем постоянном профессиональном развитии и карьерном росте.

5. Реальная жизнь создает для любых систем множество сложных и разнообразных проблем, для решения которых, как правило, не хватает необходимых средств и ресурсов. Решать же эти проблемы необходимо быстро и эффективно.

6. Динамичность внешней среды конкретной системы управления, конкурентная борьба делают необходимыми выдвижение новых идей оптимизации, адаптивности системы к этим изменениям. Соответственно менеджеры должны быть способны регулярно отслеживать, гибко и творчески решать проблемы гармонизации взаимодействия с внешней средой.

7.Традиционные многоуровневые иерархические «отношения управления» показывают, как затрудняется процесс управления бюрократизацией организационно-управленческих отношений внутри системы. Поэтому менеджеры должны развивать в себе способности влияния на сотрудников не только формальными средствами и правами.

8. Многие традиционные школы и концепции управления исчерпали свои возможности, не отвечают уже вызовам настоящего времени, а тем более будущего. Поэтому нужны новые взгляды на профессиональную управленческую деятельность, которыми и должны владеть менеджеры и уметь воплощать их в практике управления.

9. Большие затраты и трудности в управлении связаны с использованием человека - труженика, наемной рабочей силы. Поэтому от менеджера требуются глубокие психологические и социологические знания, чтобы более грамотно и умело не только использовать, но и развивать трудовой и социально - культурный ресурс человека.

10. На фоне динамичности изменений внешней среды возникает опасность собственного «устаревания». Это обстоятельство обязывает менеджеров преодолевать в себе ограниченность умения обучать других.

11. По мере роста масштабности и сложности решаемых менеджером задач возрастает способность в объединении (организации) усилий ряда людей. Соответственно менеджер должен уметь создавать рабочие группы и совершенствовать организацию группового труда. Куртиков Н.А., Учебное пособие «Психология и социология управления», Москва 2005, изд. «Книжный мир», стр. 170 - 172

Ограничения

Далее М. Вудкок и Д. Френсис излагают одиннадцать ограничений.

По их мнению, ограничение - это фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т.е. организации в целом, рабочей группы или одного человека. Применительно к менеджеру ограничение - это «недоразвитые способности». Для ускоренного саморазвития они предлагают изучать, осознавать свои недоразвитые способности и преодолевать их.

1. Неумение управлять собой;

2. Размытые личные ценности;

3. Смутные личные цели;

4. Остановленное саморазвитие;

5. Недостаточность навыка решать проблемы;

6. Недостаток творческого подхода;

7. Неумение влиять на людей;

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

9. Слабые навыки руководства;

10. Неумение обучать;

11. Низкая способность формировать коллектив.

В то же время, авторы выявили ограничения эффективной работы не только руководителя, но и трудового коллектива в целом.

1. Непригодность руководителя.

2. Неквалифицированные сотрудники;

3. Неконструктивный климат;

4. Нечеткость целей;

5. Низкие результаты работы коллектива;

6. Неэффективность методов работы;

7. Нехватка открытости и конфронтация;

8. Неразвитые сотрудники;

9. Низкие творческие способности;

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. http://prodelo.ru/

Барьеры на пути профессионального развития и служебного роста

Многие менеджеры предпочитают действовать по-старинке, им не хочется или не удается изменить себя и развиваться в соответствии с требованиями времени и должностными обязанностями. На пути роста управленческого мастерства возникают чаще всего различные барьеры:

* Боязнь новых ситуаций: люди часто склонны предпочесть безопасность и удобства риску и новизне.

* Боязнь уязвимости: склонность людей избегать ситуаций, которые могут причинить им боль или испугать.

* Ожидания окружающих: иногда семья, коллеги и друзья ограничивают усилия личности, направленные на профессиональное развитие.

* Неверие в собственные силы: развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться.

* Недостаточные умения и навыки: некоторым людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя. Куртиков Н.А., Учебное пособие «Психология и социология управления», Москва 2005, изд. «Книжный мир», стр. 180

3. Типичные ошибки руководителя

Наряду с ограничениями эффективность управления снижается еще одним типичным и негативным фактором - распространенными ошибками в процессе управления.

Обычно сами руководители склонны не замечать собственных ошибок, сотрудники же не склонны делать замечания своим руководителям. Взаимная «несклонность» создает обстановку умалчивания существующих ошибок, порождающую, естественно, негативные последствия.

Обратимся к результатам, приведенного в книге Э. Цандера «Практика управления». Опрос провели среди более 500 руководителей низового звена одного концерна ФРГ. Опрашиваемых попросили назвать установленные, зафиксированные лично ими недостатки управления со стороны их непосредственных руководителей.

Выявленные ошибки ранжировались в такой очередности:

их руководитель

· недостаточно информирует сотрудников, (их потребность в информации, ориентирующей их организационное поведение);

· недостаточно склонен принимать решения, (решение - ключевая рабочая операция в управленческом труде);

· занимается второстепенными вопросами, не умеет сосредоточиться на главном, (недостаточно целеустремленный как субъект управления);

· не всегда дает ясные, четкие указания, (слабо осмысленное действие);

· не очень склонен к самокритике, (одно из ограничений, тормозящее саморазвитие менеджера);

· не разрешает своим сотрудникам в достаточной мере работать самостоятельно, (сдерживает развитие и приращение в организации человеческого ресурса);

· ошибается при аттестации своих сотрудников, (свидетельство формального отношения, отсутствие интереса к личности сотрудника);

· работает слишком бессистемно и не обозначает приоритеты, (свидетельство слабой организации своего сознания как организатора своего и группового труда);

· беспринципно строит свои отношения с сотрудниками, (свидетельство явного недостатка профессиональных знаний об управленческом труде);

· ставит слишком мало целей перед собой и своими сотрудниками, (аналогичное свидетельство предыдущей ошибки).

Можно заметить, что ошибки немецких менеджеров вполне вписываются в российский комментарий, (в скобках к каждой ошибке). Нет сомнений что и российские менеджеры этого уровня допускают такие же ошибки.

Обобщенные результаты ряда международных исследований указывают на распространенность другого типа управленческих ошибок - преимущественно связанных с техникой и методами общения с сотрудниками, проявление которых легко приводит к «внутреннему увольнению» (отчуждению) от руководителей.

В числе таких ошибок:

- не хватает терпения выслушать подчиненных;

- небрежное управление людьми;

- недоверие как основной принцип управления людьми;

- неумение налаживать контакты;

- чрезмерное доверие к действующей системе управления (стереотипность мышления);

- неумение предвидеть последствия даваемых указаний;

- неодобрение конкуренции;

- почти полное отсутствие творческих способностей и воли к улучшению;

- вмешательство в решение задач, порученных подчиненным;

- стремление управлять всем до мелочей,

- отклонение и игнорирование советов сотрудников;

- не разъясняет смысл, значения принятых решений;

- недостаточное понимание личных проблем сотрудников;

- оскорбительная форма характеристики сотрудников;

- проявление авторитарности при определении целей и времени на выполнение работы;

- при делегировании задач не делегируются полномочия;

- успех коллектива приписывается только шефу.

Структура третьего типа управленческих ошибок представлена в книге Д. Карлсона «Типичные ошибки малого бизнеса». В книге на поучительных примерах убедительно доказывается, что в бизнесе, особенно малом, не бывает мелочей. Автор считает, что «независимо от типа организации их руководители совершали одни и те же ошибки». Главная же из них в том, что посвящая все силы средства и время повседневным делам, не уделяют необходимого внимания главному - взаимоотношениям с клиентами, и потребителями товаров и услуг своей организации.

Ошибки структурированы по основным сферам жизнедеятельности системы управления. управление руководитель ошибка менеджер

Ошибки в маркетинге

· неумение изучать динамику спроса, понимать и удовлетворять потребности потенциальных и реальных клиентов;

· не осмысленная тактика, методы продвижения товара или услуг на рынок, к конкретной группе потребителей;

· ошибки в выборе имени фирмы, компании: в названиях часто отражены интересы самих создателей фирмы, а не потенциальных клиентов и потребителей;

· непоследовательность рекламы оказываемых услуг, неумение создать хорошую наружную рекламу;

· недооценка значения местоположение предприятия или торговой точки («неудачное место - это место неудач»);

· незнание и непонимание сезонных колебаний спроса (рынка) на товары и услуги.

Кадровые ошибки

Поскольку в малом, да и в среднем бизнесе, занято немного людей, то значение каждого в жизнедеятельности фирмы очень значимо. Собственно значимы и ошибки при найме, распределении обязанностей и правомочий, в оплате труда:

· при приеме на работу не учитываются творческие запросы и возможности нанимаемого;

· ошибки в установлении и регулировании размеров оплаты труда в зависимости от его качества и количества;

· ошибки в распределении прав и ответственности между руководителем (работодателем) и сотрудниками, ограничивающие возможности руководителя заниматься стратегическими вопросами выживания и развития фирмы;

· недооценка доверия между сотрудниками и руководителем как организующего фактора и условия эффективного партнерства в системе управления;

· игнорирование или незнание принципа компенсации своих слабостей сильными качествами нового сотрудника;

· щадящие самоанализ и самокритика, сдерживающие необходимое саморазвитие в труде, общении и познании;

· повторяющиеся ошибки в формах и методах, общения с сотрудниками, партнерами и потребителями.

Ошибки менеджмента

В реальной жизни в бизнес приходят преимущественно специалисты различного профиля, хорошо преуспевшие в своей сфере. Открытие же своего бизнеса сразу же требует знаний и умений в новых областях - в управлении, финансах и рынке, в понимании их взаимосвязи. Объективная потребность в управлении и развитии фирмы быстро выявляет все слабости предпринимателя как управленца:

· увлеченность и избыточная уверенность в своей бизнес-идеи без пилотажного (предварительного) изучения потенциального спроса (рынка) на предлагаемую идею (продукт или виды услуг);

· недооценка специфики управленческого труда, своей неподготовленности к нему;

· различные недоработки, ошибки в качестве обслуживания и взаимодействия с реальными и потенциальными потребителями, недооценка роли «обратной связи» между потребителем и фирмой;

· неоправданно малый интерес к изучению конкурентной среды в начинаемой бизнес-сфере, к осознанию и развитию своих конкурентных преимуществ;

· распыление времени, сил и средств на различные и многочисленные направления бизнеса, что снижает управляемость фирмой и ее финансовый успех

Финансовые ошибки

Кроме слабой управленческой подготовки, многим предпринимателям, и особенно начинающим свой бизнес, не хватает финансовых знаний и навыков, что очень часто сводит на нет все усилия упрочить и расширить свое дело. Объективно, чтобы сохранить фирму «на плаву», необходимо освоится с финансами, показывающими как управляется фирма. Несколько типичных ошибок в финансовой сфере:

· слишком завышенная или заниженная цена товара или услуги, неумение доказать потребителям ценность предоставляемых услуг или товаров;

· недооценка необходимости постоянно искать новые источники доходов и ограничивать нерациональные расходы, обеспечивать рост прибыли;

· не учитывается фактор доминирующей на рынке ценности качества товара или услуг при решении финансовых отношений с клиентами;

· упускается из внимания уровень зарплаты работников и качество и производительность их труда;

· непросчитанные сроки финансовой эффективности - приращения прибыли - от инвестиций в новое дорогостоящее оборудование;

· нерасчетливое вложение всей прибыли в расширение производства (бизнеса), что не оставляет возможностей для создания резервного фонда на случай возникновения резких изменений в общей экономической ситуации в стране, на рынке.

Ошибки в деловых отношениях

Деловая жизнь везде и всегда включает противоречия и разногласия разной степени обострения. Не локализованные в начальной стадии возникновения они могут перерасти в бескомпромиссную и деструктивную борьбу с негативными, как правило, для обеих сторон последствиями. В интересах дела надо учиться конструктивному общению, минимизирующему возможные ошибки:

· неумение отделять факты от эмоций взаимодействующих сторон в процессе общения;

· ошибки начального этапа жизнедеятельности фирмы: слабо проработаны между ключевыми фигурами вопросы целей фирмы, основных направлений и методов управления ее развитием;

· несогласованность основ равноправного и эффективного взаимодействия партнеров;

· ошибки застойности сознания, мешающие своевременно и адекватно реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние обстоятельства;

· ошибочная недооценка необходимости составления формального соглашения об условиях делового сотрудничества;

· ошибки или неспособность осознать себя, свои цели, интересы, самостоятельной и равноправной стороной в гражданско-правовых отношениях с партнерами;

· ошибки в не соблюдении баланса деловых интересов и взаимных обязательств всех участников совместной деятельности;

· ошибки в понимании роли каждого как инвестора в общем проекте на первом этапе совместной деятельности и в период полномасштабного функционирования и реализации совместного проекта, который требует более строгого и формализованного разделения и кооперации совместного труда;

· недооценка необходимости знать и правильно понимать мотивы своих партнеров;

· недостаток внимания и наблюдательности к симптомам утраты одностороннего или взаимного доверия и отчуждения в процессе взаимодействия;

· отсутствие согласованных прав и порядка принятия повседневных, тем более, принципиальных решений ключевыми фигурами фирм;

· нарушения взаимного доверия между партнерами из-за нерегламентированного порядка пользования общими ресурсами;

· недооценка значения личностных качеств партнеров в налаживании и укреплении доверительной «обратной связи» между партнерами. Куртиков Н. А., Учебное пособие «Психология и социология управления», Москва 2005, изд. «Книжный мир», стр. 182 - 187

Заключение

Формирование эффективного руководителя всегда связано с овладением новыми навыками, с углублением понимания своей профессии, с обнаружением в себе ранее скрытых способностей. Поэтому, обучение и развитие на личном опыте, в том числе и на ошибках - это самый плодотворный путь.

По материалам всей работы можно сделать вывод и определить характеристику эффективного руководителя:

* Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным;

* Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития;

* Имеет четкие критерии;

* Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность;

* Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива;

* Способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство;

* Объективно и прямо смотрит в лицо фактам;

* Поощряет развитие каждой группы в целом;

* Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;

* Старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения.

Литература

1. С. Ю. Головин «Словарь практического психолога».

2. Питер Ф. Друкер «Энциклопедия менеджмента». Москва 2004, изд. «Вильяме», стр. 92, 93.

3. Кричевский Р. Л. «Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе». Москва 1993, изд. «Дело», стр. 6-10.

4. Куртиков Н. А., Учебное пособие «Психология и социология управления», Москва 2005, изд. «Книжный мир», стр. 147, 170-172, 180, 182-187.

5. http://prodelo.ru/.

Размещено на Allbest.ru

...