Типи кадрової політики підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту україни

одеська національна академія харчових технологій

Факультет економіки, бізнесу і контролю

Кафедра економічної теорії та фінансово-економічної безпеки

Реферат

З дисципліни: «Сучасні методи забезпечення надійності персоналу»

Тема: «Типи кадрової політики підприємства »

Виконала студентка групи: ФЕБ-522

Алхіменко Дарина Олександрівна

ОДЕСА 2017 р.



Вступ

Кадрова політика ґрунтується на кадровій концепції підприємства, що є поряд з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою політикою елементом загальної концепції його розвитку.

Кадрова політика на підприємстві майбутнього, на думку західних фахівців, повинна будуватися на наступних принципах:

* повна довіра до працівника і надання йому максимальної самостійності;

* у центрі економічного управління повинні бути не фінанси, а людина і його ініціатива;

* результат діяльності підприємства визначається ступенем згуртованості колективу;

* максимальне делегування функцій управління працівникам;

* необхідність розвитку мотивації працівників.

Головною особливістю всієї системи розробки і реалізації ефективної кадрової політики на підприємстві є та обставина, що значну частку роботи з персоналом повинні виконувати самі лінійні керівники, а працівники кадрової служби зобов'язані допомагати їм у цьому і забезпечувати відповідну підтримку (витрати робочого часу лінійних керівників на виконання кадрових функцій у прогресивних підприємствах складають від 30 до 60 %). Основними правилами при цьому є такі:

* кожен керівник - це керівник персоналу;

* кожен директор - це директор з персоналу, незалежно від того за яку сферу діяльності він відповідає;

* кадрова грамотність є найважливішим елементом, що визначає просування за службою менеджерів усіх ланок.

В процесі формування кадрової політики підприємства повинно відбуватися узгодження наступних аспектів:

* розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

* організаційно-штатна політика - планування потреби у персоналі, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

* інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;

* фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

* політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація працівників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;

* оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії підприємства, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

кадровий управління антикризовий стратегічний



Класифікація типів кадрової політики організації грунтується на безпосередньому впливі управлінського апарату на кадрову політику.

1.В залежності від безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організаціївиділяють пасивну, реактивну, превентивну та активну кадрову політику.

Пасивна кадрова політикахарактеризується тим, що у керівництва організації немає чітко вираженої програми дій по відношенню до персоналу і кадрова політика спрямована на усунення негативних наслідків. Особливостями роботи кадрової служби в цьому випадку є наступні:

* відсутність прогнозу потреб в персоналі;

* відсутність коштів оцінки персоналу;

* відсутність аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення;

* відсутність діагностики кадрової ситуації в цілому;

* робота керівництва в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які воно прагне погасити будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини їх виникнення.

Реактивна кадрова політикахарактерна для підприємств, керівництво яких своєчасно виявляє симптоми кризової ситуації в роботі з персоналом (виникнення конфліктів, відсутність мотивації у персоналу і т.д.) і вживає заходів щодо вирішення виникаючих проблем.

Відмінними рисами реактивної кадрової політики є наступні:

* прийняття керівництвом заходів щодо локалізації кризи;

* орієнтація керівництва на розуміння причин виникнення проблем;

* наявність засобів діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги;

* розгляд кадрових проблем в рамках програми розвитку підприємства, визначення шляхів їх вирішення;

* труднощі при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політикапередбачає наявність у керівництва організації обґрунтованих прогнозів розвитку ситуації при одночасному нестачі коштів для здійснення впливу на кадрову ситуацію.

Відмінними рисами превентивної кадрової політики є наступні:

* наявність у кадрової служби, крім засобів діагностики, засобів прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період;

* короткострокове і середньострокове прогнозування потреб в кадрах (кількісне і якісне) в рамках програми розвитку організації, формулювання завдань з розвитку персоналу;

* проблема з розробкою цільових кадрових програм. Балабанова Л. Управління персоналом: навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак, ; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К. : Професіонал, 2006. - 511 с.

Активна кадрова політикахарактеризується наявністю

у керівництва організації обґрунтованих прогнозів її розвитку та відповідних їм методів і засобів впливу на персонал. Відмінними рисами активної кадрової політики є наступні:

* постачання організації кваліфікованою робочою силою, її подальший розвиток і стабілізація;

* розробка антикризових кадрових програм кадровою службою і їх постійний моніторинг та коригування в залежності від змін зовнішнього середовища;

* орієнтація на стратегічні фактори успіху, якими є:

- Наближеність до ринку через орієнтацію на сферу діяльності і на запити клієнтів,

- Висока якість продукції,

- Необхідне обслуговування із застосуванням відповідних технічних засобів,

- Використання досягнень науково-технічного прогресу і новітніх технологій,

- Почуття економічної відповідальності і дотримання економічної рівноваги,

- Адаптивні і гнучкі організаційні структури.

Залежно від ступеня раціональності підстав для кадрового прогнозування та розроблення відповідних програм розвитку виділяють два підвиди активної кадрової політики: раціональну (усвідомлювану) і авантюристичної (нераціональну, мало піддається алгоритмізації і опису).

Прираціональній кадровій політицікерівництво підприємства має якісний діагноз практик управління персоналом, обгрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє як засобами діагностики персоналу, так і засобами прогнозування кадрової ситуації на середньострокову і довгострокову перспективи. Складовою частиною прогнозу є також програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Приавантюристичної кадровій політицікерівництво не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба не має коштів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, проте в програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, але не враховують можливу зміну ситуації. План роботи з персоналом будується на досить емоційному, мало аргументованому рівні.

2.В залежності від ступеня відкритості організації по відношенню до зовнішнього середовищавиділяють відкриту і закриту кадрову політику.

Відкрита кадрова політикахарактеризується прозорістю організації для потенційних співробітників на будь-якому рівні ієрархії, готовністю прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, незалежно від його колишнього місця роботи. Дана кадрова політика характерна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політикахарактеризується тим, що організація орієнтується на набір персоналу тільки з числа кандидатів, які працюють всередині організації. Подібна кадрова політика характерна для підприємств, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери і організаційної культури.

Як вже було сказано, тип кадрової політики впливає на кадровий процес, який включає такі етапи, як набір, адаптація, навчання і розвиток, просування, мотивація і стимулювання персоналу, а також впровадження інновацій.

За довгостроковості планування кар'єри співробітників виділяють короткострокову і довгострокову кадрову політику.

Фахівці рекрутингових агентств відзначають, що компанії використовують різні кадрові стратегії в залежності від стадії життєвого циклу компанії. Так, якщо компанія знаходиться на фазіактивного зростання і розвитку,то кадрова служба повинна концентруватися на підборі співробітників певного складу - самовмотивований ентузіастів, які цінують в роботі драйв і відданих своїй справі. Однак при цьому необхідно враховувати, що для таких співробітників важливий зміст роботи, а не рівень заробітної плати, і якщо робота перестане бути цікавою, то вони можуть покинути компанію. Крім того, необхідно визначити бажаний для компанії термін роботи співробітників і створити кадровий резерв з урахуванням можливого максимального рівня плинності компанії, а формування лояльності приділяти мінімум уваги. В активно розвиваються організаціях плинність в 20% не вважається критичною, а може вважатися нормою. На даному етапі життєвого циклу такий важливий параметр, як рівень професіоналізму при відборі кандидатів, відходить на другий план. Головними якостями співробітників вважаються бажання творити, формулювати і реалізовувати нові ідеї і т.д. Компанія формує кадровий резерв, який у стислі терміни може використовуватися для заповнення вакантних посад. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 1998. - 96с.

Якщо ж компанія дотримуєтьсяконсервативного підходудо ведення бізнесу, то се кадрова політика повинна концентруватися на залученні співробітників, зацікавлених в помірному кар'єрному зростанні, що цінують нормований робочий день і стабільність

Слід більш докладно зупинитися на стадії кризи організації.Кризахарактеризується, як правило, зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку і, можливо, загибеллю організації. Організація може зберегтися і перейти знову до наступного циклу розвитку тільки в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдалося, то вона вже в перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного росту і стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою. У розвитку організації кризи неминучі^[2]. На стадії кризи організації вдаються доантикризової кадрової політики, основними напрямками якої є:

1) оптимізація чисельності персоналу;

2) формування і розвиток кадрового ядра.

Основнимизавданнями служби управління персоналомпри формуванні антикризової кадрової політики є наступні.

1. Формування уявлення корпоративних і загальних цінностей організації.

2. Аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів впливу.

3. Уточнення поглядів менеджерів на антикризову кадрову політику, думка персоналу, в якій мірі вона справедлива і наскільки послідовно реалізується.

4. Узгодження і врахування думки профспілкової організації (у разі її функціонуванні в організації).

5. Аналіз отриманої інформації, підготовка концепції антикризової кадрової політики і її уявлення з поясненнями, що стосуються її реалізації.

Для реалізації функції з антикризового управління персоналом організації потрібно визначити систему базових положень і принципів, які представляють собою інструмент, що дозволяє антикризового керівника впливати на персонал і отримувати від нього відповідну реакцію.

Частка підприємств, які дотримуються зазначених вище принципів, представлена ??в табл. 1.7 на прикладі підприємств "Сібтепломаш", КБЖБ, "Ангарстрой" і "Мамслюда".

Реалізація основних принципів системи управління персоналом в залежності від стадії кризи на досліджуваних підприємствах,% від загального числа відповідей респондентів - співробітників підприємств

Залежно від проведених кадрових заходів і рівня розвитку кадрової служби на кризовому підприємстві виділяютьтри типи політики перетворення системи антикризового управління персоналом.

1.Корректирующая кадрова політикапередбачає невеликі зміни та інновації в системі управління персоналом, які дозволять адаптувати напрацьовані кадрові технології та методики до запитів кризового етапу.

2.Модернізаційна кадрова політикапотребує суттєвої зміни структури кадрової служби, змісту і методик проведення кадрових заходів і характерна скоріше для стабільного періоду діяльності підприємства.

3.реорганізаційних кадрова політикавимагає створення нової системи управління персоналом, здатної вирішити цілі і завдання кризового підприємства. Вона оптимальна для підприємств з безсистемними найпростішими кадровими заходами, здійснюваними на низькому рівні із застосуванням застарілих неефективних технологій.

З огляду на соціальну орієнтованість російської економіки, кадрова політика організації також повинна бути соціально-орієнтованої, тобто визначальною стратегію і тактику управління персоналом, відповідних місії і цілям діяльності організації, що відбиває завдання, функції, принципи та методи управління людськими ресурсами, спрямованої на реалізацію очікувань співробітників і організації, що конкретизує відповідальність співробітників в регіонах присутності.

Особливістю діяльності конкретного підприємства в кадровій сфері є те, що сто кадрова політика розробляється не обмеженим колом осіб, які займають вищі посади, а є результатом колективних умов керівників усіх рівнів, фахівців, науковців, працівників кадрових служб усіх його структурних підрозділів. Накопичений в цій області досвід дозволяє говорити про створення на великих російських підприємствах своїх фірмових систем управління персоналом, в основі яких лежить розробка фірмової кадрової політики. Савельєва В. Управління персоналом: навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов, ; М-во освіти і науки України. - К. : Професіонал, 2005. - 335 с.

Основними напрямками фірмової кадрової політикиє наступні.

1. Створення єдиних принципів стратегічного управління і розвитку персоналу в галузі.

2. Інтеграція кадрової політики при стратегічному плануванні підприємств з урахуванням кадрової роботи на всіх рівнях управління.

3. Впровадження нових методів і систем підготовки і перепідготовки персоналу.

4. Проведення скоординованої єдиної тарифної політики і оплати праці.

5. Розробка економічних стимулів і соціальних гарантій, спрямованих на підвищення продуктивності і якості праці, ефективності роботи підприємства.

6. Захист прав і гарантій працівників фірми, робота з представниками трудового колективу і профспілок, фірмове забезпечення ветеранів підприємства.

7. Дослідження проблем в галузі розвитку людських ресурсів.

8. Підготовка нормативних і методичних матеріалів з метою забезпечення високого рівня управління кадрами.

9. Інформованість персоналу про завдання і стратегії підприємства і галузі в цілому, формування корпоративної культури та іміджу фірми.

10. Щорічне проведення кадрового аудиту в структурних підрозділах і внесення корективів в кадрову політику і діяльність кадрових служб.

11. Соціально-психологічне забезпечення кадрової роботи.

Можна виділитидва напрямки фірмової кадрової політики.

Стосовно організації до власних працівників:

1) людські ресурси розглядаються як стаття витрат, які організація прагне скоротити;

2) до персоналу ставляться як до виробничого ресурсу, який необхідно розвивати з метою підвищення віддачі. організація не шкодує коштів на пошук і залучення перспективних співробітників, навчання і розвиток персоналу.

За підходам до управління персоналом:

1) технократичний підхід - трудові ресурси розглядаються як складний механізм, який повинен функціонувати відповідно до заданими технологічними режимами;

2) гуманітарний підхід - орієнтований не на управлінські технології, а на людські відносини. В основі такого підходу лежать ентузіазм і відданість своїй справі працівників, індивідуальний підхід до персоналу, коучинг, відкриті комунікації, стимулювання ініціативи.

Перелічені напрямки формують простір для застосування різних видів кадрової політики, засноване на чотирьох критеріях діяльності організації:

*експлуатація- розгляд персоналу як засіб для експлуатації по досягненню поставлених організаційних цілей;

*відносини- розгляд вибудовування правильних відносин з співробітниками в якості ключового фактора підвищення продуктивності праці; Управління персоналом : навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова, ; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.

*технології- розгляд технологій в якості ключових факторів успіху бізнесу;

*інвестиції- розгляд інвестування в людський капітал як найважливішого способу розвитку високопрофесійних кадрів.

"Нехай той, хто програв плаче" - кадрова політика, яка поєднує експлуатацію і гуманітарний підхід. Дана кадрова політика властива торговельним мережам з багаторівневим маркетингом, в яких відсутня HR-менеджмент, а його функції виконуються самою системою.

Характерними ознаками організацій, що використовують даний вид кадрової політики, є:

* відсутність найму;

* відсутність юридичних трудових відносин з продавцями або дистриб'юторами;

* мінімум зобов'язань компанії перед персоналом;

* дистриб'ютори працюють на свій страх і ризик, отримуючи дохід у вигляді частки від обсягу реалізації.

Перевагами такої кадрової політики є простота і мінімізація зусиль менеджерів, відсутність витрат на персонал і відповідальності роботодавця. Недолік полягає в відсутності можливості для задоволення таких потреб співробітників, як визнання, почуття причетності до спільної справи, опора на колектив як джерело моральної підтримки. Однак це компенсується гуманітарної складової цієї політики, яка передбачає організацію корпоративних заходів з нагородженням переможців.

"Тейлоровской Шмідт" - кадрова політика, яка поєднує експлуатацію і технократію. Дана політика доречна в разі, якщо на ринку праці спостерігається нестача робочих місць і сама зайнятість набуває особливої цінності. Роботодавець може прискіпливо вибирати працівників і легко з ними розлучатися. Подібна політика властива тейлоровской системі, яка характеризується використанням таких інструментів, як батіг і пряник. Робота HR-менеджерів при використанні цієї політики зводиться до кадрового діловодства, оформлення найму та звільнення.

Дана кадрова політика працює в спільнотах, де більшість людей на ринку праці стурбовані примітивним виживанням. Вона дозволяє забезпечувати рентабельність за рахунок економії витрат, але сумнівна з точки зору безпеки та розвитку підприємства.

"Ринок працівника" - кадрова політика, яка поєднує інвестиції в людський капітал і технократію. Вона доречна, коли долається дефіцит робочих місць. Носії трудових ресурсів прагнуть вже не до виживання за всяку ціну, а до забезпечення собі комфортних умов існування, висуваючи на перше місце утримання і умови праці, стабільність, легітимність трудових відносин, соціальну захищеність. Роботодавцям же доводиться замислюватися про створення привабливих умов і позитивного іміджу, віддаючи перевагу висококваліфікованим працівникам. Завдання HR-департаменту зводиться до впровадження кадрових правил, процедур, бізнес-процесів.

"Внутрішній ринок праці" - кадрова політика, яка поєднує в собі інвестиції в людський капітал і гуманітарний підхід. Дана політика застосовується міжнародними брендовими виробниками, приділяють велику увагу підбору і розвитку персоналу, котрі висувають високі вимоги до претендентів, що забезпечують привабливі компенсаційні програми. Основна відмінність описуваної кадрової політики від попередньої полягає в тому, що при її застосуванні компанія орієнтується не па зовнішній, а на внутрішній ринок праці, створюючи резерви. Особлива увага приділяється навчанню і адаптації нових співробітників, ідеологічної роботи - корпоративним принципам, "кодексів поведінки". Практикується ротація персоналу, в тому числі географічна.

Основними недоліками подібної політики є високі витрати на персонал і витік резерву.

Сучасне суспільство все більше схиляється до необхідності підпорядкування кадрової політики стратегії розвитку організації. Про це свідчить той факт, що тільки за останні роки в галузевому журналі "Проблеми економіки і управління нафтогазовим комплексом" опубліковано понад 30 наукових статей, які обгрунтовують дане припущення.

Ключовими особливостями кадрової політики, орієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації, є наступні.

1. Аналіз перспектив розвитку потенціалу персоналу (регулярний аудит компетенцій).

2. Дослідження внутрішньої атмосфери організації (діагностика соціально-психологічного клімату).

3. Узагальнюючий аналіз причин звільнень персоналу і їх запобігання.

4. Зміцнення репутації компанії як привабливого роботодавця.

Кадрова політика, побудована па таких принципах, є одним з основних переваг компанії і може служити індикатором її стійкості і розвиненості.

Розвиток підприємства має об'єктивно враховувати потреби в трудових ресурсах, тому кадрова політика передбачає в першу чергу формування стратегії управління персоналом організації в єдності із загальною стратегією діяльності організації. Організаційна стратегія продовжує процес планування, який починається з визначення філософії, місії та розробки політики. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 1997. - 112с.

Стратегія управління персоналом -це плани, напрямки дій, послідовність прийнятих рішень і методи, що дозволяють дати оцінку застосовуваним практикам управління персоналом, провести аналіз і розробити ефективну систему впливу на персонал для реалізації стратегії розвитку організації.

Стратегія розробляється з урахуванням інтересів підприємства і співробітників і складається:

* з визначення цілей управління персоналом - при прийнятті рішень в сфері управління персоналом повинні бути враховані економічні аспекти організації і потреби і інтереси працівників;

* формування ідеології і принципів кадрової роботи - ідеологія кадрової роботи оформляється у вигляді документа (як набору етичних норм, обов'язкових для дотримання при роботі з кадрами) і реалізується повсякденно керівниками структурних підрозділів організації;

* визначення умов для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів в організації.

Труднощі застосування повномасштабного інструментарію стратегічного управління в рамках існуючих кадрових підрозділів цілком очевидні - це і необхідність значних інвестицій в персонал при їх низькій віддачі в короткостроковому періоді, ставлення до служби управління персоналом як до "центру витрат", і, звичайно, недостатня підготовка фахівців з персоналу . Разом з тим необхідність реалізації стратегічного підходу до управління людськими ресурсами (УЛР) на практиці стає першорядним завданням для багатьох російських підприємств. Слідуючи цим доводам, автори представлять практичний підхід до розробки дієвих кадрових політик, що сприяють реалізації інноваційних стратегій організацій. Управління персоналом : навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова, ; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.

На думку американського економіста, фахівця в галузі стратегічного управління персоналом професора М. Армстронга, сверхраціональном моделі зв'язування організаційної стратегії і стратегії УЧР, що акцентують увагу на формалізованих зв'язках між кадровим і стратегічним плануванням, не сприяють розумінню сутності цього процесу УЧР. Дійсно, можна ретельно спрогнозувати довгострокову потребу підприємства в людських ресурсах і розробити розгорнуту програму дій по залученню та розвитку персоналу, але при настанні значних змін, які важко передбачити заздалегідь, вся система стратегічного управління персоналом руйнується, набуваючи явно виражений характер системи "швидкого реагування", працюючої на вирішення поточних проблем.

В сучасних умовах нестабільності у бізнесу існує одне універсальне конкурентну перевагу - здатність адаптуватися до зовнішніх змін, тобтоадаптивність бізнесу. Таке конкурентну перевагу передбачає використання відповіднихадаптивних стратегій, спрямованих на швидке реагування на зміни.

На відміну від звичайної стратегії адаптивна стратегія включає:

* вміння вловлювати сигнали зовнішнього середовища і своєчасно реагувати на них;

* експериментування, як з продуктами, так і з бізнес-моделями і стратегіями;

* необхідність в управлінні складними системами і процесами з великим числом учасників;

* правильне мотивування учасників цих процесів - як співробітників, так і партнерів;

* здатність компанії до мобілізації.

Таким чином, на відміну від традиційної стратегії процес перегляду та реалізації адаптивної стратегії займає 1 - 1,5 місяці замість 3-4 місяців в разі традиційної стратегії. При цьому механізм адаптивності дає результат в тому випадку, якщо встановлений прямий зв'язок між системами моніторингу зовнішнього середовища і особами, які приймають рішення (керівництво компанії). Савельєва В. Управління персоналом: навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов, ; М-во освіти і науки України. - К. : Професіонал, 2005. - 335 с.

При розробці стратегії кадрової політики виділяють наступнітри концепції.

1.Стратегія управління персоналом визначається стратегією організації.Управління персоналом виконує обслуговуючу функцію, яка полягає в наданні та підтримці працездатності необхідного для організації персоналу.

2.Стратегія управління персоналом є самостійною функцією.Зайняті в організації працівники розглядаються як самостійні ресурси, за допомогою яких, в залежності від їх якості і здібностей, можна вирішувати різні завдання, що виникають в умовах ринкової економіки. В даному випадку стратегія кадрової політики залежить від наявних або потенційних кадрових ресурсів.

3.Синтез двох попередніх.Стратегія організації зіставляється з наявними та потенційними кадровими ресурсами, визначається відповідність напрямками стратегії кадрової політики. В результаті такого зіставлення може бути змінена стратегія всієї організації або її кадрова політика.

Таким чином, стратегія управління персоналом - це розроблене керівництвом організації пріоритетне, якісно певний напрям дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей але створення високопрофесійного, відповідального і згуртованого колективу і враховують стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256с.

Формалізоване поняття "стратегія управління персоналом" на сьогоднішній день відсутня, однак визначені основні риси, яким вона повинна відповідати:

* дана стратегія повинна носити довгостроковий характер, так як зміна поведінкових, мотиваційних та інших установок, а також розвиток персоналу вимагають тривалого періоду часу;

* стратегія формується з урахуванням впливу великого числа зовнішніх і внутрішніх факторів, тісно пов'язана зі стратегією розвитку організації в цілому, спрямована на досягнення конкретних цілей організації, визначає основні напрямки роботи з кадрами, містить терміни і показники, за якими оцінюється ефективність її реалізації;

* стратегія характеризується виробленням необхідної системи впливу на персонал для реалізації виробленої стратегії розвитку організації.

Відправною точкою стратегічного управління є стратегічні цілі організації, що визначаються вищим керівництвом. Тип стратегії розвитку організації задає основні варіанти цілей і способів її діяльності, стосовно яких вона повинна розробити конкретні сценарії роботи з персоналом, вибрати той тип керівництва, який найбільш ефективно відображає специфіку даної стратегії. Стратегічне управління персоналом відрізняє динамічний підхід до ресурсів, якими необхідно управляти, тобто треба вміти планувати і оперативно управляти взаємопов'язаними діями, контролювати результати.

Основними рисами стратегії управління персоналомє:

* довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку і зміна психологічних установок, мотивації, структури персоналу, всієї системи управління персоналом або її окремих елементів; такі зміни вимагають тривалого часу;

* зв'язок зі стратегією організації в цілому, врахування численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища.

Складовими частинами стратегії управління персоналомє:

* умови і охорона праці, техніка безпеки персоналу;

* форми і методи регулювання трудових відносин;

* методи вирішення виробничих і соціальних конфліктів;

* встановлення норм і принципів етичних взаємовідносин в колективі, розробка кодексу ділової етики;

* політика зайнятості в організації, що включає аналіз ринку праці, систему найму та використання персоналу, встановлення режиму роботи та відпочинку;

* профорієнтація і адаптація персоналу;

* вдосконалення методів прогнозування і планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до працівників і робочих місць;

* розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу на основі систематичного аналізу і проектування робіт, виконуваних на різних посадах і робочих місцях;

* нові методи і форми відбору, ділової оцінки і атестації персоналу;

* вдосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;

* розробка нових систем і форм оплати праці, матеріального і нематеріального стимулювання працівників;

* вдосконалення інформаційного забезпечення всієї кадрової роботи в рамках обраної стратегії та ін.

Стратегія управління персоналом може бути як підпорядкованої по відношенню до стратегії організації в цілому, так і представляє із загальною стратегією організації єдине ціле. Практика свідчить про те, що сучасні керівники великих підприємств дотримуються другого підходу.

Стратегічне управління персоналом, орієнтоване на ресурси, передбачає, що конкурентної переваги можна домогтися, якщо персонал організації буде розвиватися і навчатися швидше, ніж у її конкурентів. Ще одним фактором конкурентоспроможності є те, що дає організація своїм клієнтам у порівнянні з конкурентами. Подібне відміну може забезпечуватися за рахунок стратегії, яка дозволяє:

* отримати кадри вищої якості, ніж у конкурентів;

* розвивати унікальний інтелектуальний капітал організації.

Підхід, орієнтований на потенціал ресурсів, спрямований на придбання, розвиток і збереження інтелектуального капіталу. Існує три підходи до розробки такої стратегії:

1) підхід "найкращого практичного вирішення" передбачає, що існує набір найкращих практичних рішень, використання яких поліпшить показники роботи організації. Однак основними недоліками даного підходу є те, що набір найкращих практик не універсальний для всіх організацій і не завжди може відповідати їх стратегіям. Існує також небезпека в механічному узгодженні стратегії з практикою управління персоналом;

2) підхід "найкращої відповідності" передбачає, що "найкраще відповідність" важливіше, ніж "найкращі практичні рішення". При цьому повинна дотримуватися як вертикальне, так і горизонтальне відповідність. Вертикальне відповідність має на увазі, що стратегія управління персоналом повинна відповідати корпоративної стратегії організації. Горизонтальне відповідність має на увазі інтеграцію різних аспектів стратегії. Вихідним пунктом процесу реалізації підходу "найкращої відповідності" є аналіз ділових потреб організації в контексті її оточення (культура, структура, технологія, процеси);

3) підхід "зв'язування в один вузол" (конфігураційний) розробка і впровадження декількох практичних рішень з управління персоналом разом, при цьому вони впливають один на одного і, отже, доповнюють і підтримують один одного. Недолік даного підходу полягає в тому, що немає доказів того, яка саме комбінація різних практик найкраща.

Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс довгострокових заходів або підходів з метою зміцнення життєздатності та мощі організації по відношенню її конкурентам.

Мета стратегії - домогтися довгострокових конкурентних переваг, які забезпечать організації високу рентабельність і отримання стійкого прибутку. Стратегія організації забезпечує безпосередній взаємозв'язок між загальним призначенням організації (місією), політикою і конкретними заходами, які повинні бути підпорядковані досягненню загальних стратегічних цілей.

Стратегія організації може бути описана двома основними параметрами: тривалістю планування і типом стратегії.

Підтривалістю плануваннярозуміється рівень переглядаються перспектив: стратегічний, управлінський, практичний.Тип стратегіїзадає основні цілі організації: підприємницька, динамічного зростання прибутковості, ліквідаційна, кругообігу (стабільності). Управління персоналом: Навч. посіб /М.Д. Виноградський, С.В. Белаєва, А.М.Виноградська, О.М. Шканова.- К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 504 с.

З урахуванням тривалості планування і типу стратегії керівник підприємства повинен розробляти конкретні сценарії роботи з персоналом, вибирати той тип керівництва, який найбільш ефективний з урахуванням ситуації в організації, рівня планування і специфіки стратегії організації.

Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним. При виборі стратегії можливі два шляхи:

* усунення вузьких місць, які базуються на виявленні основного вузького ланки, після ліквідації якого всі процеси протікають повніше (наприклад, спіраль Б. Мебека);

* неупущенних шансів, що дозволяють вибрати і використовувати найбільш сприятливу з наявних можливостей.

На думку фахівців, найбільш характерними рисами діяльності всіх швидко підприємств незалежно від їх розміру і спеціалізації є: орієнтація на цілковите задоволення потреб замовника і гнучкість стратегій, що дозволяє пристосуватися до будь-яких умов.

Таким чином, стратегія управління персоналом являє собою сукупність дій і послідовність прийнятих кадрових рішень, що дозволяють оцінити, проаналізувати і виробити необхідну систему впливу на персонал для реалізації обраного типу стратегії розвитку організації.

Чітко сформульована і письмово викладена стратегія розвитку організації допомагає краще зрозуміти коло завдань, які повинні бути вирішені в рамках кадрової політики.

Підприємствами можуть бути обрані наступністратегії розвитку:

* економіки витрат виробництва. Зміст такої стратегії зводиться до того, що наймається додатковий персонал при поліпшенні економічної кон'юнктури і звільняються і нові, і старі працівники при перших ознаках її погіршення;

* ув'язки прогнозів потреби в персоналі з планами розвитку;

* повного забезпечення потреби власного виробництва персоналом високої якості, за рахунок чого можна домогтися важливих переваг на ринку;

* додаткових вкладень в розвиток персоналу, створення необхідних умов для більш повного його використання. Характерна для підприємств, пов'язаних з новими напрямками науково-технічного прогресу (НТП), які пред'являють

значно вищі вимоги до якості використовуваного персоналу;

* диференційованого підходу до різних груп працівників і більш гнучкого впливу на них, що викликано міркуваннями ускладнилася економічної кон'юнктури, орієнтацією на ресурсо- і трудосберегающие виробництва, підвищенням питомих витрат на висококваліфіковану робочу силу.

При цьому серед безлічі видівстратегічнихпідходів доуправління персоналомможна виділити чотири основних.

1. Удосконалення навичок персоналу.

Мета:знаходження і підготовка працівників з високим рівнем професіоналізму.

Складові стратегії:

* комплектація персоналу;

* тренінг;

* поліпшення умов праці;

* вдосконалення практики взаємин персоналу.

2. Підтримка внутрішньокорпоративного клімату "найбільшого сприяння" роботі персоналу.

Мета:сприяти реальній підтримці мотивації персоналу.

Складові стратегії:

* розширення повноважень персоналу;

* реальна допомога персоналу в освоєнні нових професій;

* різноманітність пропонованих професій;

* гнучка система винагороди. Осовська Г.В., Крушельницька О.В.Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2003. - 224с.

3. Удосконалення практики вимірювання виконаної роботи.

Мета:направити енергію персоналу на підвищення продуктивності праці.

Складові стратегії:

* об'єктивна оцінка виконаної роботи;

* періодичне оновлення систем компенсації.

4. Посилення значущості участі персоналу в маркетингу.

Мета:створити сполучна ланка між цілями персоналу і компанії.

Складові стратегії:

* розробка альтернативних видів діяльності;

* збільшення компенсацій за рахунок успішного маркетингу.

Для реалізації кадрової стратегії відповідно до бізнес-

стратегією необхідно використовувати ефективну комунікаційну політику, яка повинна ґрунтуватися на стратегічних цілях компанії та бути спрямована на цільову групу. Комунікаційна політика повинна відповідати на наступні питання:

* Хто повинен повідомляти інформацію?

* Кому повідомляти?

* Що повідомляти?

* З якою метою повідомляти?

* Як саме повідомляти? Савельєва В. Управління персоналом: навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов, ; М-во освіти і науки України. - К. : Професіонал, 2005. - 335 с.

Комунікаційна політика - це інструмент єдиного розуміння і визначення мети всіх структур і категорій працівників: акціонерів, ради директорів, комітетів по стратегії, кадрів і винагород, генерального директора і топ-менеджменту, директора та менеджменту управління персоналом. Як приклад формування комунікаційної політики можна привести компанію СУЕК, досвід якої з формування комунікаційної політики будувався на основі дискусій, що таке HR-стратегія, чи потрібна вона, як співвідноситься зі стратегією компанії. В рамках корпоративного університету проводяться фокус-групи. Їх завдання - визначити підходи до формування HR-стратегії, стратегічних цілей, ініціатив та стратегічних карт. Комунікації в компанії реалізуються менеджерами служби управління персоналом, тому вони розглядаються як стратегічно мислячі і бізнес-орієнтовані партнери і лідери, у яких повинні бути розвинені комунікативні навички.

Реалізувати бізнес-стратегію компанії і підвищити ефективність роботи співробітників в період змін можна, використовуючи основні компоненти системи управління персоналом:

* професійний підбір і залучення;

* регулярна оцінка діяльності;

* ефективна система мотивації і винагороди;

* навчання, планування кадрового потенціалу та формування резерву;

* організаційний розвиток. Михайлова Л.І.Управління персоналом. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 248 с.



Висновки

Управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керівного складу, організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілей фірми.

Якщо підприємець ефективно мислить, має стратегічне бачення, не боїться змін і вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, як головного складового елемента підприємства, то підприємство функціонує та розвивається. У цьому випадку на перший план виходить стратегічний розвиток організації і персоналу.

Стратегія управління персоналом - це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу підприємства з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, при різних умовах одні підсистеми можуть бути ліквідовані, змінені, перетворені.

Гнучке управління персоналом у ринкових умовах господарювання покладене враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять і з'являються в організації. Сюди ж варто віднести проблеми взаємодії керівників організації профспілки, службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.



Список використаних джерел

1. Балабанова Л. Управління персоналом: навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак, ; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К. : Професіонал, 2006. - 511 с.

2. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. - 464с.

3. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 1997. - 112с.

4. Михайлова Л.І.Управління персоналом. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 248 с.Осовська Г.В., Крушельницька О.В.Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2003. - 224с.Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 1998. - 96с.

5. Савельєва В. Управління персоналом: навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов, ; М-во освіти і науки України. - К. : Професіонал, 2005. - 335 с.

6. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256с.

7. Управління персоналом : навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова, ; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.

8. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. (в 2 книгах): - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МЗУУП, 1993.

Размещено на Allbest.ru

...