Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое управление инновациями и трансферт технологий

М.А. Бек

По мере становления новой экономики инновации во все большей мере определяют динамику и качество экономического развития. Критически важным условием обеспечения конкурентоспособности стран, отраслей и компаний, связанных с производством наукоемкой продукции, становится эффективное стратегическое управление инновациями, трансфертом технологий и знаний. В последние годы инновационная активность в промышленности России остаётся удручающе низкой. По многим важным видам экономической деятельности доля инновационно активных предприятий составляет 5%-10% и только некоторые предприятия (менее 2% от общего числа) ведут исследования и разработки Индикаторы инновационной деятельности. Статистический сборник, М.: ГУ-ВШЭ, 2004. . Средняя длительность периода сохранения конкурентоспособных темпов развития новой технологии по оценкам (Sood, Tellis, 2005) составляет 16-23 года, что сопоставимо с продолжительностью периода низкой инновационной активности в России. Следовательно, не только устаревшее производственное оборудование, но и технологии, лежащие в основе ранее созданной техники, уже давно пора обновлять.

От того, в какой мере в России удастся рыночными средствами решить проблемы повышения инновационной активности предприятий и эффективности их взаимодействия при управлении инновациями и трансферте технологий, будет зависеть вектор дальнейшего развития экономики страны. Отдельные компании являются звеньями сетей, цепей снабжения, цепочек создания стоимости. Конкурентоспособность и даже жизнеспособность каждого звена определяется его способностью производить большую, чем конкуренты, ценность при меньших, чем у конкурентов, затратах. А возможность каждого звена добиваться максимального разрыва между ценностью и издержками зависит от того, в какие (насколько конкурентоспособные и жизнеспособные) цепочки оно сумело вписаться, какие позиции сумело в этих цепочках занять. Скорость и гибкость развития цепочек быстро растут. Российские производители и образуемые при их участии цепочки, не удовлетворяющие ужесточающимся требованиям по качеству, экономичности и инновационности, теряют место на рынке. В 90-е годы уже погибли некоторые утратившие конкурентоспособность цепочки российских производителей телевизоров, бытовой электроники. Производство телевизоров восстановили, но уже без многих отечественных комплектующих. Представляется реальной угроза разрушения и других цепочек, например, связанных с производством техники для гражданской авиации, современного производственного оборудования.

Когда такие угрозы начинают серьёзно сказываться на развитии экономики страны и регионов, например, обостряя проблемы сохранения стратегически важных производств и рабочих мест, возникает соблазн пойти по пути централизации управления и отгородиться от мирового рынка. По мнению авторов, изоляционизм и жесткая централизация могут лишь усугубить трудности сохранения конкурентоспособности. Об этом свидетельствуют неудачные попытки централизованного управления ускорением инновационного развития других отраслей (в частности, пищевой промышленности) на основе использования потенциала оборонной промышленности (М.Бек, Н.Бек, 1992). Централизация снижает гибкость и оперативность адаптации к изменениям, важность которых в условиях новой экономики растёт. инновационный стратегический потенциал

Рыночные механизмы, современные инструменты менеджмента и маркетинга должны обеспечить более эффективное развитие цепочек создания стоимости и их звеньев, чем централизованное управление.

До недавнего времени движущей силой инновационного развития экономики России, США и Европы являлась аэрокосмическая промышленность, АКП. Взаимодействие с АКП содействовало инновационному развитию многих традиционных отраслей (машиностроения, металлургии и др.). Развитие АКП неразрывно связано с осуществлением крупных инновационных проектов. Такие проекты (например, предусматривающие создание новых авиалайнеров, новых систем выведения, более эффективных двигателей и энергетических установок) характеризуются длительными циклами, требуют значительных инвестиционных затрат, имеют стратегическое значение не только для отдельных предприятий и отрасли, но и для экономики страны. Судя по опубликованным данным, в последние годы инвестиции в реализацию крупных инновационных проектов АКП были сведены к минимуму, объемы производства ранее созданной техники сокращались. Снижение темпов развития АКП вызывает цепную реакцию снижения конкурентоспособности и самой отрасли, и в смежных отраслях.

В числе основных причин, неблагоприятно сказавшихся на развитии отечественной АКП, на её конкурентоспособности нередко выделяют внешние факторы (в первую очередь, сокращение государственного финансирования). Но не менее важен отрицательный «вклад» качества управления, в частности, недостаточно гибкой реакции отрасли на изменение ситуации. Резкое снижение потенциала и конкурентоспособности АКП вполне объяснимо с позиций концепции динамических способностей (Теесе, Pisano, Shuen, 1997). Конкурентное преиму-щество фирм, действующих в среде, характеризуе-мой быстрыми технологическими изменениями, определяется отличительными особенностями способов координации и комбинирования, сформированными на основе имеющихся у нее специфических активов, а также спецификой траектории эволюционного развития, которую фирма приобрела или унаследовала. Переход от централизованной системы принятия стратегических решений к рыночному взаимодействию множества предприятий свел стратегическую компоненту управления к минимуму. В репертуаре у получивших самостоятельность предприятий не оказалось рутин и компетенций, необходимых для адаптации к быстро меняющимся условиям, для стратегического управления, требующего согласования текущих и будущих интересов. Траектории развития этих предприятий были резко изменены, а возникшие в результате перегрузки оказались разрушительными как для материальной основы потенциала, так и для нематеральных активов. Лежавшие в основе сложившейся централизованной системы управления методы выбора стратегических приоритетов, долгосрочного планирования, организации НИОКР и внедрения их результатов, а также мотивации руководителей, устарели и оказались неработоспособными в новых условиях ускорения темпов изменений, глобализации. В числе негативных проявлений особенностей этой системы можно выделить:

1. противоречие между декларируемыми амбициозными целями (достижение которых не обеспечивалось ресурсами и компетенциями, что сказалось и на результатах конверсии) и практической ориентацией в основном на решение текущих тактических задач при минимизации затрат на создание опережающего технологического задела, на сохранение и развитие потенциала

2. неспособность к гибкой и оперативной реакции на происходящие изменения (усиление конкуренции на международном аэрокосмическом рынке и сокращение емкости внутреннего рынка; изменение приоритетов государственной политики и др.), которые требовали радикальной трансформации внутрифирменных организационных и управленческих систем.

Анализ сложившейся ситуации исходя из современных концепций стратегического управления инновациями, интегрирующих эволюционный и ресурсный подходы, концепцию парадоксального выбора и школу партнерских отношений, позволяет утверждать, что мы имеем дело с новыми проблемами, для решения которых нужны нетрадиционные подходы. В частности, стратегический выбор технологий и инноваций в АКП необходимо проводить, исходя из расширенной трактовки конкуренции, объединяющей рыночную и технологическую конкуренцию, а также конкуренцию как процесс разработки, аккумулирования, комбинирования и защиты уникальных навыков и способностей. В числе приоритетных задач можно выделить выявление и разрешение проблем инновационного развития на основе концепции парадоксального подхода, сохранение и развитие инновационного потенциала, развитие стратегических партнерских отношений.

1. Выявление и разрешение проблем инновационного развития на основе концепции парадоксального подхода

При управлении инновационными процессами на практике нередко возникают ситуации, когда два взаимоисключающих варианта решений оказываются в равной мере обоснованными. Подход на основе дилемм предусматривает разрешение парадоксальной ситуации с использованием «двойственной» стратегии, при формировании которой «речь идет не о выборе, уничтожающем возможности выбора альтернатив, а о нахождении решения такого уровня, при котором составляющие парадокса перестают восприниматься как несовместимые» (Barrel, 1989). Парадоксальный характер проблем стратегического управления технологиями и инновациями в АКП обусловлен следующим.

1. Скорость инновационных процессов. Высокие темпы генерации, распространения и использования знаний, характерные для новой экономики, увеличивают турбулентность конкурентной среды и ужесточают требования к скорости ответной реакции. С другой стороны, процессы создания новых аэрокосмических систем, аккумулирующих знания и технологии из самых разных областей науки и техники, характеризуются длительными инновационными циклами и инерционностью.

2. Наукоемкость и капиталоемкость. Значительные объемы затрат, связанных с созданием новой аэрокосмической техники, с развитием потенциала, могут окупиться лишь при достаточно больших масштабах использования результатов в течение длительного периода. В то же время высокие темпы изменения рыночной ситуации требуют, чтобы компании были готовы быстро обновлять технику и свой потенциал в соответствие с новыми рыночными потребностями.

3. Неопределенность и риски. Неопределенность результатов коммерциализации инновационных процессов в АКП, которые характеризуются повышенным уровнем новизны, сложности, стоимости и продолжительности решаемых задач, приводит к парадоксальной ситуации: в условиях высоких темпов технологических изменений, непредсказуемого будущего инновации являются одновременно и источником повышения конкурентоспособности компании, и фактором риска.

Если сложность выбора между альтернативными вариантами определяется характерной для инновационных процессов неопределенностью прогнозируемых результатов, разрешение парадокса может быть обеспечено путём сохранения возможностей реализации каждой из альтернатив до момента, когда накопится информация, достаточная для более обоснованного выбора. Такое решение требует затрат, целесообразность которых можно оценить, используя подходы к анализу реальных опционов и методы модельного анализа рисков. Это особенно актуально для наиболее перспективных проектов, характеризующихся повышенной новизной.

Например, модельный анализ рисков альтернативных стратегий энергодвигательного обеспечения марсианской экспедиции (Семенов и др., 2000) показал, что имеются весомые аргументы в пользу выбора каждого из рассматривавшихся вариантов стратегий:

1. Солнечная электрореактивная двигательная установка, ЭРДУ

2 Ядерный реактивный двигатель, ЯРД

3. Ядерная ЭРДУ.

Различия между стратегиями по критерию чистого приведенного дохода от реализации проекта, как показали результаты имитационного моделирования, лежат в пределах точности расчётов. На рис. 1 приведены эмпирические распределения оценок для рассматриваемых вариантов стратегий. Первая стратегия получает преимущества при сокращении сроков разработки ключевых технологий по тонкоплёночным солнечным батареям на один год (вариант 1А). Но сроки создания новых технологий трудно прогнозируемы.

Для повышения точности исходной информации необходимо продолжить исследования. Инвестиции в параллельное решение научно-технических проблем по нескольким вариантам стратегий до определенного момента оправданы. Практически речь идёт о приобретении реального опциона, ценность которого определяется созданием возможности для более обоснованного выбора и реализации лучшего варианта. В последние годы вероятностные модели, в частности, модели оценки стоимости опционов (Лесли, Майклс, 2001; Дамодоран, 2004) всё чаще используются при оценках эффективности инвестиций в реальные активы, для обоснования стратегий с учётом возможности отсрочки принятия решений и гибкой реакции на вероятное изменение обстоятельств. В качестве примеров реальных опционов приводят убыточные нефтяные месторождения или промышленные производства, эксплуатация которых может стать выгодной при изменении ситуации (например, при увеличении цены нефти или промышленной продукции). Как показали модельные расчёты, выполненные при технико-экономическом анализе проекта удаления космическими средствами особо опасных и долгоживущих отходов атомной энергетики из среды обитания человечества (Козлов и др., 2003), такой подход может быть применён для анализа целесообразности продолжения исследований и разработок (и сохранения потенциала их проведения) в случае, когда оценки перспектив использования ожидаемых результатов носят вероятностный характер, так как зависят от хода работ по альтернативным вариантам ( глубинного захоронения и трансмутации отходов).

2. Сохранение и развитие инновационного потенциала.

В условиях быстрых, зачастую непредсказуемых изменений, которые характерны для новой экономики, важно перенести акцент с управления на основе осуществления конкретных планов (например, по созданию новых продуктов) на стратегическое управление возможностями (позволяющими адаптироваться к неожиданным изменениям), развитием инновационного потенциала. При этом особое значение приобретает не столько эффективное использование ресурсов и компетенций, которыми обладают компании, сколько их трансформация на основе генерации новых знаний с ориентацией на будущее. Это особенно актуально для наиболее перспективных инновационных проектов, характеризующихся повышенной новизной и нацеленных на открытие рынков будущего. Под инновационным потенциалом в отраслях новой экономики мы понимаем динамические способности «интегрирования, создания и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде» (Тис, Пизано, Шуен, 2003), которые определяют возможности создавать новые и инновационные формы конкурентных преимуществ с учетом траекторных зависимостей и рыночных позиций (Leonard-Barton, 1992). Утрата ключевых элементов потенциала, КЭ, приводит к его деградации, к сокращению возможностей реакции на новые вызовы (M.Bek, N.Bek, 1998). Некоторые уникальные элементы потенциала, определяющие конкурентоспособность АКП, в значительной мере уже утрачены. Но многие сохранены, и задачи их эффективного использования и развития остаются актуальными Например, уникальный стенд в ЦАГИ (один из двух существующих в мире), на котором проводятся испытания элементов фюзеляжа Boeing 787, выполненных из композиционных материалов..

Основные составляющие потенциала АКП России: научно-технический задел по решению сложных проблем, накопившие опыт коллективы, произ-водственная и стендово-экспериментальная база имеют значительную ценность. Частично она может быть измерена величиной затрат на их восстановление до уровня, необходимого для осуществления в будущем инновационных программ (Бек,1996). Реальная ценность КЭ может значительно превышать необходимые затраты на их поддержание. Стратегии использования и развития каждого КЭ целесообразно формировать с учетом оценки текущих затрат за период Т до начала полномасштабного использования, а также затрат средств и времени на восстановление потенциала и его адаптацию к решению новых инновационных задач. В таблице 1. и на рис.2 представлен фрагмент модельного анализа четырех альтернативных стратегий, связанных с сохранением и развитием крупного КЭ (стендово-экспериментального комплекса).

Таблица 1. Стратегии развития и сохранения потенциала

Стратегии различаются величиной затрат на поддержание рассматриваемого комплекса и его восстановление для использования в перспективной инновационной программе.

3. Развитие стратегических партнерских отношений

Стратегическое партнерство непосредственно связано с трансфертом технологий и знаний, необходимым в краткосрочном плане для обеспечения согласованности, сопряженности предлагаемых участниками решений, для расширения базы знаний отдельных предприятий путём обмена компетенциями. А в долгосрочном плане - для согласованного решения задач сохранения и развития совместно используемого потенциала и его ключевых элементов. Исследования (Madhok, 1997; Ghosal, Moran, 1995; Eisenhardt, Schoonhoven, 1996; Das, Teng, 2000) показывают, что в условиях высокой неопределенности, особенно в быстро развивающихся и инновационных отраслях, стратегические преимущества создания альянсов перевешивают затраты на неэффективные трансакционные издержки. Это подтверждает и сотрудничество европейских стран, в том числе при осуществлении проектов в области АКП. Если при создании и функционировании альянса удается обеспечить комплексный учет рыночных и ресурсных факторов, высокую заинтересованность участников в кооперации, способность поставить во главу угла общие интересы и цели, использование накопленного опыта взаимодействия, успех может быть достигнут без значительных дополнительных затрат.

В прошлом решению задач управления обновлением аэрокосмической техники способствовала искусственно созданная конкурентная среда. По многим направлениям развития новой техники в СССР (впрочем, как и в США) за государственные заказы конкурировали по три и более кооперации. Это сдерживало проявления монополизации, но определяло значительное избыточное потребление ресурсов. В новых условиях ужесточения ресурсных ограничений и международной конкуренции избыточность потребления ресурсов стала одним из факторов снижения конкурентоспособности. Ведущие участники мировых рынков аэрокосмической продукции смягчили проблемы, вызванные отсутствием роста и нестабильностью спроса на продукцию и услуги, в том числе со стороны государственных организаций, путём создания стратегических партнерств, альянсов и прямого объединения с бывшими конкурентами (Гарретт и Дюсcож, 2002). В России условия и цели деятельности организаций АКП изменились даже более существенно, чем в США и Западной Европе. Но явно запоздала стратегическая реакция, необходимая для адаптации к происходящим внешним изменениям. Российские организации продолжают конкурировать по многим направлениям, распыляя свои силы. Например, сразу несколько коопераций на протяжении ряда лет продвигали свои проекты новых региональных самолётов, прогнозируемый спрос на которые недостаточен для того, чтобы рынок можно было делить между многими производителями.

Модельные расчеты, выполненные нами для разных направлений развития техники, включая проекты создания систем выведения среднего класса (Bek, 1997), региональных самолётов и их агрегатов (М. Бек, Н.Бек, 2002), отдельные этапы проектов удаления особо опасных и долго живущих радиоактивных отходов атомной энергетики из среды обитания человечества (Козлов и др. 2000), показывают, что отказ от кооперации (в том числе международной) в условиях ограниченного спроса резко снижает будущие денежные потоки и определяемую ими стоимость бизнеса.

Низкое качество управления инновациями, наряду с другими причинами, привело АКП России к парадоксальному результату. Стоимость отдельных предприятий АКП оценивается ниже, чем цена земли, на которой они расположены. Как следует из проведенного исследования, можно и нужно создать систему регулярного независимого аудита и оценки стоимости инновационного потенциала с учётом будущих потребностей развития. И оценивать результаты управления, в том числе и государственного, не по декларациям и текущим результатам, а по способности сохранять и наращивать стоимость инновационного потенциала.

Литература

1. Barel Y. Le paradoxe et le systeme, Presses Universitaires de Grenoble, neuvelle edition,1989

2. Bek M. International Cooperation for Realization of Promising Space Programs. Economic Aspects // 48th International Astronautical Congress. Turin, Italy, 1997/ IAA-97-IAA.1.4.04

3. Das, T.K., Teng, B.S. Resource based view of the firm. The Academy of Management Review, v.47, Iss.2, 2000

4. Goshal S., Moran P. Bad for practice: A critique of the Transactional Cost Theory. The Academy of Management Review, v.21, 1996

5. Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B. Resource Based View of Strategic Alliances' Formation: Strategic end Social Effects in Entrepreneurial Firms. Organization Science, v.7, 1996

6. Leonard-Barton, D. Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development Strategic Management Journal, 13, 1992

7. Madhok, A., Tallman, S. B. Resources, Transactions and Rents: Managing Value Through Interfirm Collaborative Relationships// Organization Science, v. 9, 1997

8. Sood A., Tellis G. Technological Evolution and Radical Innovation. Journal of Marketing. v.69 July 2005

9. Теесе D.J. Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Ma-nagement. Strategic Management Journal. v. 18. N7, 1997. Пер. с англ. Динамические способности фирмы и стратегическое управление. Вестник С-Пб университета, 2003

10. Бек М.А., Бек Н.Н. Конверсия. Деградация потенциала или... // Правила игры, М. 1992 № 2

11. Бек М.А., Бек Н.Н. Кооперация и конкуренция при осуществлении инновационных проектов. Труды XXYI научных чтений по космонавтике, М.: РАН, 2002

12. Гарретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы, М., ИНФРА-М, 2002

13. Дамодоран А.. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

14. Козлов А.А., Абашев В.М., Бек М.А., Шарафутдинов Р.Б. A-Power Plant Disposal in Deep Space // International Symposium on Space Technology and Science. Morioka, Japan, 2000.

15. Козлов А.А., Абашев В.М., Бек М.А., Шарафутдинов Р.Б. Концепция удаления радиоактивных отходов АЭС в дальний космос. // Сборник научных трудов II Научно-технической конференции «Научно-инновационное сотрудничество» М.:, 2003

16. Лесли К., Майклс М. Реальная сила реальных опционов. // Вестник McKinsey/ Теория и практика управления, №1, 2002

17. Семенов В.Ф., Коротеев А.С., Горшков Л.В., Бек М.А. и др. Общие характеристики пилотируемой экспедиции на Марс. Том 1 Предварительный проект исследования Марса. Отчёт по проекту МНТЦ № 1172. М: Центр Келдыша, РКК «Энергия», ИКИ РАН, ИМБП РАН, 2000.

Размещено на Allbest.ru