Разработка производственной стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Центр подготовки кадров ЦПК «Персонал» ОАО «ММК»

Кафедра экономика и финансы

Курсовая работа

по производственному менеджменту

по теме:

Разработка производственной стратегии организации

Выполнил: Маскалев Д.А.

Руководитель: старший преподаватель

ЦПК «Персонал»

Коровин В.Е.

Магнитогорск-2004

Содержание

Введение

Глава I. Производственная стратегия организации на современном этапе

1.1 Стратегия и тактика предприятия: понятие, сущность

1.2 Разработка производственной стратегии

Глава II. Разработка производственной стратегии ОАО «ММК»

2.1 Производственные показатели ОАО «ММК»

2.2 Разработка производственной стратегии предприятия на современном этапе

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В 2003 году производство товарной металлопродукции составило более 10 млн. тонн. Такого показателя металлурги Магнитки достигли впервые с 1992 года. Он стал самым высоким и для российской металлургической отрасли (30).

Объемы выпуска основных видов продукции увеличились по сравнению с 2002 годом в среднем на 4-7 %. В 2003 году ОАО «ММК» выпустило 1,4 млн тонн готовой руды, 10 млн. тонн агломерата, 5,6 млн. тонн кокса, 9,8 млн. тонн чугуна, 11,5 млн. тонн стали. Еще одно значимое событие 2003 года - произведено 500 млн. тонн проката с момента основания комбината (30).

Говоря о производственных показателях 2003 года, необходимо отметить, что они были достигнуты в условиях реконструкции действующего производства. Серьезная модернизация происходит в мартеновском цехе, где планируется установка машин непрерывного литья заготовок и агрегата «печь-ковш». В результате большая нагрузка выпала на кислородно-конвертерный цех. В 2003 году на трех конвертерах достигнут уровень производства 9,5 млн. тонн стали.

В структуре товарной металлопродукции произошли благоприятные изменения: возросла доля продукции высокой степени переработки. Доля реализации заготовки уменьшилась и составила менее 5%, в то же время доля высокорентабельной продукции четвертого передела возросла до 14%.

Экспортная составляющая в 2003 году снизилась с 57% до 53%. Объем реализации товарной металлопродукции на внутреннем рынке, определенном комбинатом в качестве стратегического, по сравнению с 2002 годом увеличился на 14%.

Таким образом, экономические и производственные показатели говорят, что ОАО «ММК» является динамично развивающимся предприятием с грамотно поставленной производственной и рыночной стратегией. В данной работе мы рассмотрим сущность и особенности формирования производственной стратегии предприятия в современных рыночных условиях, а также охарактеризуем особенности разработки производственной стратегии ОАО «ММК».

Важность и актуальность рассматриваемой проблемы определили выбор нами темы исследования: «Разработка производственной стратегии организации».

Объект нашей работы можно определить следующим образом - стратегическое управление.

Предмет исследования - разработка производственной стратегии предприятия.

Цель исследования состоит в характеристике особенностей разработки производственной стратегии современного предприятия и ОАО «ММК» в частности. В соответствии с поставленной целью и проблемой, нами определены следующие задачи данной работы:

1) охарактеризовать сущность стратегии и тактики предприятия на современном этапе развития рыночных отношений;

2) рассмотреть особенности разработки производственной стратегии;

3) охарактеризовать основные производственные показатели ОАО «ММК»;

4) показать особенности разработка производственной стратегии ОАО «ММК» на современном этапе

Структура исследования. Данное исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

предприятие стратегия производственный

Глава I. Производственная стратегия организации на современном этапе

1.1 Стратегия и тактика предприятия: понятие, сущность

Каждое предприятие (фирма), если оно стремится долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, постоянно думает о будущем. Много вопросов возникает у высших менеджеров фирмы в связи с будущим рынком и местом, которое она в нем займет (25, с. 348).

Чтобы иметь четкую перспективу будущих успехов, предприятие должно сформировать стратегический план своего развития на период порядка 5 - 10 лет. В этом плане предприятие должно ответить для себя на ряд важнейших вопросов:

* что оно будет производить и предлагать на продажу, в каком количестве и какого качества?

* следует ли наращивать производственную мощность предприятия, какие средства потребуются для инвестирования его модернизации?

* какие товаропроизводители будут его конкурентами?

* какова будет их рыночная доля, к какой рыночной доле следует стремиться предприятию?

* какая технология будет применяться в производстве, какие средства труда будут использоваться?

* какие затраты потребуются при производстве продукции, как они будут соотноситься с затратами основных конкурентов?

* какова будет цена реализации продукции в будущем рынке, какова будет рентабельность ее производства?

* какова будет платежеспособность будущих потребителей реализуемых на рынке товаров и услуг?

* какова будет политика государства в области налогообложения предприятий, как это может сказаться на развитии бизнеса в будущем?

* каковы будут темпы инфляции в будущем, как они отразятся па величине банковской ставки платежей за банковский кредит?

* как построить управление стратегическим развитием предприятия, какую избрать тактику достижения поставленной цели? (29, с. 22)

Чтобы сделать хотя бы попытку ответить на возникающие вопросы при разработке плана стратегического развития предприятия, необходимо построить схему причинно-следственных связей, действующих в реальном рынке, которые следует по возможности учитывать в процессе прогноза и выработки планово-управленческих решений, принимаемых за основу формирования будущего состояния фирмы.

Прежде всего, следует сформулировать для себя, какие параметры являются критерием стратегического развития фирмы. Это могут быть различные показатели, которые следует либо максимизировать (если речь идет о результате производства), либо минимизировать (если интерес фирмы локализуется на издержках производства).

Однако если речь идет о бизнесе, то не подлежит сомнению, что критерием стратегического развития должен быть максимум прибыли фирмы за суммарный плановый период искомой стратегии. И не просто максимум прибыли, а максимум чистой прибыли, ибо налоги, которые выплачивают предприятия, имеют существенное значение при выработке их стратегии. Последняя может значительно измениться в зависимости от того, какова будет политика государственных органов (федеральных и региональных) в области налогообложения предприятий бизнеса (29, с. 24).

Итак, стало быть, для бизнес-предприятий критерием их стратегического развития должен быть показатель максимума чистой прибыли. Так, во всяком случае, работает бизнес во всем рыночном мире. И нет оснований для изменения этой, положительно оправдавшей себя, практики и многолетнего опыта функционирования мирового бизнеса. Таким образом, максимум чистой прибыли - важнейший обобщающий экономический показатель деятельности любой рыночной бизнес-фирмы.

Теперь перейдем к рассмотрению следующего вопроса на пути решения о стратегии развития фирмы. Это показатели, которые являются факторными по отношению к чистой прибыли предприятия и частными, расположенными на ступеньку ниже обобщающего показателя (рис. 1):

Рис. 1. Критерии определения стратегии развития фирмы

* объем продаж товара;

* цена единицы товара, по которой она будет продана потребителю;

* издержки производства единицы товара;

* совокупные налоги (система прямого и косвенного налогообложения предприятия).

В зависимости от того, какое количественное значение примут все эти показатели, будет зависеть конечная величина чистой прибыли предприятия, а следовательно, возможности дальнейшего развития, процветания или, наоборот, свертывания производства, снижения его экономического и финансового потенциала, появления убытков и даже банкротство.

Обратим внимание на то, что схема причинно-следственных связей при формировании чистой прибыли фирмы представлена факторными показателями в двух плоскостях: первая - внутрифирменная среда влияния принимаемых решений на величину чистой прибыли предприятия, вторая -- внешняя среда, под влиянием которой факторные показатели могут изменяться, и на самом деле меняются, существенно влияя на фактические результаты деятельности фирмы (25).

Можно сказать, что внутрифирменные прогнозируемые результаты есть по сути дела ожидаемый факт или индикатор будущего состояния фирмы, а внешняя среда - это те изменения, которые приведут фирму к некоторому отклонению от прогноза, и роль ее будет в основном сводиться к обратной связи, воздействующей на фирму. Эта связь как бы скорректирует первоначальный прогноз, и если ее не учитывать при разработке стратегического плана, то такой прогноз будет совершенно недостоверным. Ошибка будет весьма существенной, а фирма неожиданно для себя столкнется с очень серьезными трудностями в перспективе. Вместо ожидаемого успеха фирма может оказаться в состоянии кризиса, а то и реального банкротства.

Следует особо заметить, что разработка плана стратегического развития на длительную перспективу должна строиться на заранее принятой концепции общей рыночной ситуации в будущем. Должны учитываться мировые или локальные тенденции развития общества, его потребности в данном продукте, закономерность изменения конкурентной среды и (или) каждого конкурента, состояния уровня инфляции, тенденции изменения издержек производства (9).

Весь плановый горизонт стратегического развития необходимо разбить на отдельные временные интервалы (кварталы, полугодия, годы), для которых должны быть выработаны тактические плановые решения на основе избранного критерия. Последний может быть обоснован либо по критерию стратегического развития (максимум чистой прибыли предприятия), либо по одному из факторных показателей (максимум объема продаж товара, величина конкурентной цены товара, минимум издержек производства), либо по конкретной рыночной проблеме (увеличение рыночной доли фирмы, повышение качества товара и рост его конкурентоспособности, расширение производственной мощности фирмы, резкое сокращение производственного брака, внедрение прогрессивной технологии и реализация научно-технического прогресса и т.п.).

На величину тех или иных факторных параметров влияют следующие внутрифирменные показатели.

1. Объем продаж товара. Его величина зависит от следующих показателей низшего иерархического уровня:

* остатка товара с предыдущего планового периода;

* остатка товара на будущий плановый период;

* производственной мощности предприятия;

* уровня использования производственной мощности;

* уровня производственного брака продукции;

* уровня качества предлагаемых на продажу товаров;

* маркетинговой политики фирмы в области структуры товарного производства и цены товаров.

2. Цена товара. Ее величина зависит от издержек производства товара и ценовой политики фирмы.

3. Издержки производства товара. Их величина зависит от таких показателей, как:

* цены на используемые ресурсы;

* количество потребляемых ресурсов;

* инвестиции в рационализацию производства товара.

4. Совокупные действующие налоги, выплачиваемые производителем товара. Их величина определяется:

* условно-постоянными налогами;

* налогами с результатов производства;

* налогами на добавленную стоимость;

* акцизными налогами;

* величиной таможенных платежей.

Обратим внимание на то, что некоторые факторные показатели прямого действия одновременно могут выступать как показатели более низкого иерархического уровня при определении других факторных показателей. Например, показатель цены товара. Он является факторным показателем прямого действия, влияющим на величину чистой прибыли предприятия, но одновременно воздействует на величину другого факторного показателя - объема продаж товара, и уже опосредованно - на величину чистой прибыли фирмы. Причем рост цены товара, с одной стороны, увеличивает чистую прибыль, прямо воздействуя на ее величину, а с другой, - уменьшает эту самую прибыль, вызывая сокращение объема продаж товара (29, с. 97).

Таким образом, только один этот пример показывает, сколь не проста задача оптимизации планово-управленческих решений деятельности фирмы. И в дальнейшем легко можно будет убедиться, что это далеко не единственный пример двоякого влияния конкретного показателя, который одновременно действует сразу на нескольких направлениях, вызывая одновременное увеличение и уменьшение конечного результата производства - чистой прибыли фирмы.

Перейдем теперь к рассмотрению изменения тех же факторных показателей под влиянием внешней среды по отношению к конкретной фирме. В основном это рыночная среда и государственные учреждения в лице федеральных и региональных управленческих служб. Они воздействуют на предприятие посредством информационной обратной связи.

Итак, возьмем первый факторный показатель - объем продаж товара. Его величина будет определяться следующими системными рыночными параметрами:

* совокупным спросом на товар со стороны всех его потребителей;

* совокупным предложением товара со стороны всех его производителей (т.е. с учетом поставки товара на рынок всеми конкурентами);

* рыночной долей продажи товара конкретной фирмой.

Второй факторный показатель - цена товара. Ее величина будет зависеть от:

* совокупного предложения товара;

* эластичности спроса товара по цене на него;

* эластичности спроса товара по доходу потребителей (их платежеспособности);

* уровня качества товара, поставляемого на рынок конкурентами;

* ряда других неценовых факторов, которые будут рассмотрены ниже (например, от рекламы, экологической чистоты товара, наличия технического сервиса товара и т.п.).

Третий факторный показатель - издержки производства. Его величина зависит от:

* уровня и темпов инфляции национальной валюты;

* реализации мероприятий научно-технического прогресса.

Наконец, четвертый факторный показатель -- совокупные налоги -- полностью зависит от налоговой политики государства и регионов, которые могут усилить налоговый пресс на тот или иной бизнес, а могут и существенно облегчить его бремя, создавая благоприятные условия для его развития (29, с. 24).

Внутрифирменные и внешние факторные показатели встречаются в процессе выработки прежде всего стратегического развития фирмы на весь его плановый период, а затем - при выработке тактических решений на каждый временной интервал этого периода. В результате, когда будут получены количественные оценки плановых факторных показателей деятельности фирмы на будущий период, можно рассчитать конечный результат в соответствии с принятым критерием. Причем для оптимизации принимаемого решения по избранному критерию следует обязательно построить имитационную экономико-математическую модель деятельности предприятия с учетом риска производства.

На основе прогнозирования будущих факторных показателей деятельности фирмы можно, используя компьютерную технологию, многократно «проигрывать» различные рыночные ситуации, которые могут возникнуть в реальной действительности, и получать рекомендации по принятию наиболее рациональных планово-управленческих решений как в тактическом, так и в стратегическом планах. В этом видится одно из наиболее прогрессивных направлений в области экономических методов управления производством не только в ситуации кризисной экономики, но и в стабильных рыночных условиях. Тогда и только тогда появится возможность стабилизировать и существенно улучшить положение с финансами предприятий, которые, безусловно, зависят от принимаемых экономических решений в области их производственно-хозяйственной деятельности, ибо экономика определяет финансы предприятия, а от последних, в свою очередь, зависит его экономическое состояние.

1.2 Разработка производственной стратегии

Разработка стратегии - это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического менеджмента; разработка плана; реализация плана. Стратегические планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными (25, с. 275).

Приведу основные задачи, которые стоят при разработке производственной стратегии фирмы:

1) выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;

4) структуризация целей инновационной деятельности;

5) комплексное обеспечение выполнения планов;

6) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

7) координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

8) стимулирование выполнения планов.

К основным принципам разработки производственной стратегии относятся:

· преемственность стратегического и тактического планов;

· ранжирование объектов планирования по их важности;

· адекватность плановых показателей;

· согласованность плана с параметрами внутренней и внешней среды системы управления;

· вариантность плана;

· сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);

· экономическая обоснованность плана;

· автоматизация системы планирования;

· обеспечение обратной связи системы.

Рассмотрим вкратце содержание перечисленных принципов. Преемственность предусматривает, что состав текущих планов должен повторять основные разделы всей производственной стратегии фирмы. Чем меньше горизонт планирования, тем больше число плановых показателей.

Ранжирование объектов по их важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы (25, с. 276).

Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.

Согласованность разделов стратегии с параметрами внешней среды системы управления устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на производственные показатели.

Вариантность стратегии связана с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

Сбалансированность обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т. д. Одновременно по важнейшим показателям предусматривается создание резерва.

Экономическая обоснованность является одним из важнейших принципов. Окончательный выбор варианта показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация системы планирования требует применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла товаров, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации.

Применять все рассмотренные принципы очень трудно. Это под силу только крупным предприятиям типа ОАО «ММК», имеющим квалифицированные кадры, современные информационные технологии и необходимые ресурсы (18).

Формирование производственной стратегии организации начинается с анализа конъюнктуры. Конъюнктура - это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели. Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе товар не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара.

Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинговые службы стремятся предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность развития рынка. При этом они тщательно следят за конкурентами на рынке, выявляют их сильные и слабые стороны и прогнозируют конкурентоспособность производства фирмы и товара. Рынок глазами маркетолога предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке - это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.

Самой дешевой стратегией является такая стратегия, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой (15).

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий: а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и выходит на рынок с одним и тем же товаром, адресованным сразу всем потенциальным потребителям; б) дифференцированный маркетинг - конкретный товар на конкретный сегмент рынка; в) концентрированный маркетинг - комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент рынка.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга); степень однородности товаров (для единообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным; и, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).

Формирование стратегии разработки новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров. Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения их на стороне, т. е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок. Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ: а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и затраты по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т. п.); б) анализ возможности покрытия издержек; в) установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

После того, как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно должно сделать выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Глава II. Разработка производственной стратегии ОАО «ММК»

2.1 Производственные показатели ОАО «ММК»

В 2003 году производство товарной продукции в ОАО «ММК» составило 10073,3 тыс. тонн, что на 406 тыс. тонн или на 4,2% выше уровня 2002 года (30).

Объем реализации товарной металлопродукции составил 84,6 млрд. рублей, увеличившись за год на 48%. На указанный рост положительное влияние оказали: увеличение объемов производства, улучшение структуры металлопродукции и переориентация отгрузки с экспорта на внутренний рынок.

В 2003 году доля заготовки и слябов в общей структуре металлопродукции снизилась на 4,0%, при этом увеличилась доля листового проката и продукции четвертого передела соответственно на 1,8% и на 2,3%.

К уровню 2002 года доля продукции, отгруженной на экспорт, снизилась на 4,0% (18, с. 98).

ОАО «ММК» производит самый широкий сортамент металлопродукции: от слябов, сортового и листового металлопроката до высокотехнологичной продукции дальнейшего передела, который включает производство холоднокатаной ленты, белой жести, оцинкованного листа, гнутых профилей.

ОАО «ММК» по объемам производства не только сохранил лидерство среди ведущих российских предприятий черной металлургии, но и усилил свои позиции, достигнув самых высоких показателей за последние годы. Итоги работы ОАО «ММК» за 2003 год подтверждают сложившуюся тенденцию. Производство товарной металлопродукции составило 10,1 млн тонн, что на 4,2% больше, чем в 2002 году. Такого показателя ОАО «ММК» достиг впервые с 1992 года. Выплавлено 11,5 млн. тонн стали, что на 4,2% больше, чем в 2002 году. Кислородно-конвертерный цех достиг производства в 9,5 млн. тонн стали.

Производство основных видов продукции в 2002-2003 гг., тыс. тонн

Продукция	2002 год	2003 год	Изменение
			+/-	%
Агломерат	9 336	10 000	664	7,1%
Кокс 6% влажности	5 188	5 553	365	7,0%
Чугун	9 264	9 766	502	5,4%
Сталь	11 009	11 475	466	4,2%
в т.ч. конвертерная	8 843	9 503	660	7,5%
Товарная металлопродукция	9 667	10 073	406	4,2%
заготовка и слябы	927	566	-361	-38,9%
сортовой прокат	1 372	1 421	49	3,6%
листовой прокат	6 242	6 686	444	7,1%
изделия дальнейшего передела	1 126	1 400	274	24,3%

Загрузка производственных мощностей ОАО «ММК» по производству стали в 2003 году увеличилась: в мартеновском цехе в связи с выводом мартеновских печей загрузка конвертеров после реконструкции МНЛЗ-2 достигла 93,9%. В 2003 году возросла загрузка станов горячей прокатки. Следует отметить, что вышли на проектную мощность агрегат непрерывного горячего цинкования цеха покрытий и реверсивный стан ЛПЦ-5, введенные в производство в 2002 году (30).

В структуре товарной металлопродукции произошли благоприятные изменения. Доля заготовки и слябов сократилась и составила 5,6% против 9,6% в 2002 году. Увеличилась доля горячекатаного листа до 52,1% против 49,9% в 2002 году. Доля высокорентабельной продукции дальнейшего передела возросла с 11,6% до 13,9%. В том числе увеличилось производство оцинкованного листа, его доля в общем объеме товарной продукции составила 5,7%, тогда как в 2002 году 2,3%.

2.2 Разработка производственной стратегии предприятия на современном этапе

На ОАО «ММК» реализовываются следующие основные стратегические направления деятельности:

· Улучшение качества металлопродукции и освоение новых ее видов;

· Сохранение и расширение рынков сбыта;

· Повышение эффективности производства;

· Сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду;

· Повышение социальной защищенности трудящихся;

· Обеспечение ресурсной независимости ОАО «ММК».

В настоящее время одним из важнейших направлений технического развития в ОАО «ММК» является реконструкция мартеновского и сортопрокатного цехов.

Реализация этого направления позволит обеспечить в долгосрочной перспективе конкурентоспособность Компании за счёт создания высокотехнологичного комплекса по производству сортового проката, который включает в себя реконструированный мартеновский цех с машинами непрерывного литья сортовых заготовок, агрегатами печь-ковш, электросталеплавильными агрегатами, а также новые сортовые станы.

Пуск новых агрегатов в мартеновском цехе позволит вывести из эксплуатации существующие мартеновские печи, улучшить экологическую обстановку и снизить валовые выбросы вредных веществ.

В 2004 году объём средств, освоенных на реконструкции мартеновского цеха составил 488 млн рублей, в том числе на строительстве МНЛЗ №1 в мартеновском цехе №1 - 331 млн. рублей.

В рамках программы развития сортопрокатного производства ОАО «ММК» 10 октября 2003 года с компанией «Danieli» (Италия) подписан крупнейший за последнее время контракт на поставку оборудования для трех новых сортовых станов, ввод которых в эксплуатацию запланирован в 2005 году.

В 2004 году на реконструкцию существующих сортовых станов 250-1 и 250-2 произведены затраты в сумме 104 млн. рублей.

С целью улучшения и расширения своих позиций на рынке холоднокатаного листа в 2003 году продолжены работы по программе реконструкции ЛПЦ-5, реализация которой позволит выпускать холоднокатаный лист с гарантированными свойствами и качеством, соответствующим требованиям, предъявляемым современным рынком, в том числе автолист и подкат для последующего оцинкования.

В 2004 году начата реконструкция термического отделения с целью замены 45 старых колпаковых печей на 36 новых с отжигом металла в водородной среде. В 2003 году здесь было освоено 482 млн. рублей.

В 2004 году на реконструкцию травильного отделения с переводом травильных линий на соляную кислоту, заменой головной и средней части НТА-1,2, строительством участка регенерации отработанного раствора, реконструкцию дрессировочных станов 1700 и 2500 было освоено 186 млн. руб.

Ввод в эксплуатацию объектов ЛПЦ-5 будет осуществлён в 2004 году.

Одним из перспективных проектов ОАО «ММК» является строительство и пуск в эксплуатацию в 2004 году агрегата полимерных покрытий плоского проката производительностью 200 тыс. тонн в год.

Линия по нанесению различных видов полимерных покрытий на оцинкованный и холоднокатаный металл с гарантированными характеристиками по качеству позволит создать новый высокотехнологичный комплекс по производству листового проката с покрытием и будет логичным завершением технологической цепочки, состоящей из ранее реализованных инвестиционных проектов. В 2003 году здесь было освоено 337 млн. рублей.

В настоящее время проводится поэтапная реконструкция стана 2500 горячей прокатки в листопрокатном цехе №4.

В период 2004-2005 гг. будет проведено внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП) по контракту с фирмой «Voest-Alpine Industrieanlagenbau» (Австрия); реконструкция механической части привода клетей чистовой группы (№5-6), реконструкция линеек чистовой группы; внедрение ламинарного охлаждения отводящего рольганга (изготовитель оборудования - ЗАО «Новокраматорский машиностроительный завод»).

В 2004 году на реконструкции ЛПЦ№4 освоено 172 млн. рублей, в том числе на внедрение АСУ ТП стана 2500 г.п. - 87 млн рублей.

В Компании разработана долгосрочная энергетическая Программа (на период с 2002 по 2007 годы), направленная на максимальную выработку собственной электроэнергии и снижение потребления энергоресурсов у сторонних организаций, утилизацию вторичных энергоресурсов.

В 2003 году на развитие энергохозяйства было освоено 355 млн. рублей.

17 июля 2003 года был введен в эксплуатацию турбогенератор ТГ-8 на Центральной электростанции. Ввод турбогенератора позволил увеличить выработку собственной электроэнергии на 40 МВт и почти полностью обеспечить потребности основной металлургической площадки.

Балансовая стоимость турбогенератора 292 млн. рублей, в 2003 году было освоено 164 млн. рублей.

Выполнение инвестиционной программы позволит Компании упрочить позиции на внутреннем и мировом рынках за счёт расширения сортамента выпускаемой продукции, улучшения её качества и снижения затрат на производство.

Наиболее эффективные разработки ОАО «ММК» по программе договорных НИОКР на 2004-2005 год.

ь Использование в доменной плавке магнезиальных компонентов шихты

Позволяет увеличить долю качественного по содержанию серы чугуна на 5%, увеличить производительность доменной печи на 20 т/сутки, уменьшить расход флюса. Ожидаемый экономический эффект 2,8 млн рублей. Подана заявка на изобретение.

ь Новые режимы загрузки доменной печи

Освоение нового вида циклического режима загрузки позволит улучшить ход доменных печей и снизить годовой расход кокса на 1500 т. Ожидаемый экономический эффект 2,9 млн. рублей. Представлена заявка на изобретение.

ь Шлакообразующая смесь для МНЛЗ

Применение нового состава шлакообразующих смесей при разливке различных марок стали на МНЛЗ позволит уменьшить корродирование оборудования (секции, кристаллизаторы), снизить аварийные простои МНЛЗ. Ожидаемый экономический эффект 2 млн. рублей. Подготовлена заявка на изобретение.

ь Разработка новой технологии производства проката для автомобильной промышленности

Разработка и освоение технологии производства проката из сверхнизкоуглеродистой стали с цинковым и железо-цинковым покрытиями различного уровня прочности позволит освоить новый вид продукции, удовлетворяющий потребности автомобильных заводов. Ожидаемый экономический эффект 50 млн. рублей.

ь Разработка конструкции акустических систем очистки и элементов тягодутьевых устройств

Цель - снижение вредных выбросов в атмосферу и повышение срока службы пылеулавливающего оборудования ИДП. Применение новых конструкций позволит снизить валовые выбросы в атмосферу на 100 т/год. Получено положительное решение на полезную модель.

ь Биологическая рекультивация шлаковых отвалов

Создание специальных субстратоулучшающих материалов и способа биологической рекультивации позволит устранить пыление шлаковых отвалов, снизить негативное экологическое воздействие на окружающую среду. Ожидаемый экономический эффект 1,5 млн. рублей.

ь Разработка системы комплексной оптимизации температурных и гидравлических режимов тепловых сетей

Результатом является снижение расчетной тепловой нагрузки источников, увеличение выработки электрической энергии, снижение потребления газа. Ожидаемый экономический эффект 7,5 млн. рублей.

В ОАО «ММК» принята к руководству «Политика в области качества».

В 2004-2005 году будет продолжена работа по расширению области сертификации по стандарту менеджмента качества и подготовке к проведению очередного наблюдательного аудита по стандарту ISO 9001.2000 в феврале 2004 года.

В августе 2003 года принята «Экологическая политика ОАО «ММК». Проведение сертификационного аудита в области экологического менеджмента согласно международному стандарту ISO 14001 запланировано на май 2004 года.

В ноябре 2003 года введена в действие «Политика ОАО «ММК» в области промышленной безопасности и охраны труда», планируется сертификация системы управления промышленной безопасностью и охраны труда на соответствие международным стандартам серии OHSAS - 18000 в отношении охраны труда и предупреждения профессиональных заболеваний.

Учет затрат по местам их возникновения (МВЗ) - эффективный инструмент управления затратами.

В течение 2003 года реализация проекта «Учет затрат по МВЗ» осуществлялась в соответствии с графиком разработки и внедрения подсистемы «Учет затрат» проекта «Управление производством». Система внедрена в доменном цехе, кислородно-конверторном цехе, листопрокатных цехах № 4, 5 и 10, где уже идет промышленная эксплуатация системы. В остальных цехах и структурных подразделениях ОАО «ММК» идет опытная и опытно-промышленная эксплуатация системы.

Экономический эффект от реализации данной системы достигается за счет взаимодействия факторов:

· Рациональный расход материалов, энергоресурсов на основе более детализированного учета,

· Персонификация ответственности за понесенные расходы.

В 2003 году введены в эксплуатацию следующие основные объекты промышленного назначения:

· Шахтная печь № 2 -бис;

· Доменная печь № 6;

· Машина непрерывного литья заготовок № 2 в кислородно-конверторном цехе;

· Агрегат хромирования роликов для агрегата непрерывного горячего цинкования и валков станов холодной прокатки в цехе покрытий;

· Турбогенератор ТГ №8 на центральной электростанции;

· Вакууматор в кислородно-конверторном цехе;

· Агломашина №5;

· Аспирационная установка к агломашинам №№11,12.

На финансирование программы технического перевооружения ОАО «ММК» в 2004 - 2007г.г. планируется затратить 1 млрд. 219 млн. долл. США.

Заключение

Каждое предприятие (фирма), если оно стремится долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, постоянно думает о будущем. Много вопросов возникает у высших менеджеров фирмы в связи с будущим рынком и местом, которое она в нем займет.

Чтобы иметь четкую перспективу будущих успехов, предприятие должно сформировать стратегический план своего развития на период порядка 5 - 10 лет. В этом плане предприятие должно ответить для себя на ряд важнейших вопросов: что оно будет производить и предлагать на продажу, в каком количестве и какого качества? следует ли наращивать производственную мощность предприятия, какие средства потребуются для инвестирования его модернизации? какие товаропроизводители будут его конкурентами? какова будет их рыночная доля, к какой рыночной доле следует стремиться предприятию?

Разработка стратегии - это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического менеджмента; разработка плана; реализация плана.

На ОАО «ММК» реализовываются следующие основные стратегические направления деятельности: улучшение качества металлопродукции и освоение новых ее видов; сохранение и расширение рынков сбыта; повышение эффективности производства; сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду; повышение социальной защищенности трудящихся; обеспечение ресурсной независимости ОАО «ММК».

В настоящее время одним из важнейших направлений технического развития в ОАО «ММК» является реконструкция мартеновского и сортопрокатного цехов.

Реализация этого направления позволит обеспечить в долгосрочной перспективе конкурентоспособность Компании за счёт создания высокотехнологичного комплекса по производству сортового проката, который включает в себя реконструированный мартеновский цех с машинами непрерывного литья сортовых заготовок, агрегатами печь-ковш, электросталеплавильными агрегатами, а также новые сортовые станы.

Пуск новых агрегатов в мартеновском цехе позволит вывести из эксплуатации существующие мартеновские печи, улучшить экологическую обстановку и снизить валовые выбросы вредных веществ.

Список литературы

1. Адно Ю. Мировая металлургия на пороге нового столетия // мировая экономика и международные отношения. - 2001. - №8. - С. 59 - 69.

2. Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление. - М., 1995.

3. Буданов И. Тенденции развития российской и мировой черной металлургии // Мировая экономика и международные отношения. - 2000. - №1. - С. 68 - 75.

4. Буданов И. Экономическое положение металлургии и тенденция регионализации производства // Экономист. - 1998. - №10. - С. 29 - 39.

5. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ЭЛИТ-2000, 2002.

6. Гаджинский А.М. Основы производственной логистики: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2005.

7. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

8. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 1998.

9. Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: Новый юрист, 2003.

10. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в промышленности. - М.: МНИИПУ, 2004.

11. Гунин В.Н., Ивановская Л.В. Методические основы нормирования и регламентирования инженерно-управленческого труда. - М.: МИУ, 2005.

12. Гурков И.Б. Адаптация промышленных фирм: теория и практика. - М.: Изд-во Дашков и Ко, 2006.

13. Гурьин В.В. Задачи контура оперативного управления. http://www. intra.ru/soft/galactic/4.htm.

14. Драккер П. Ф. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.

15. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005.

16. Ерцов А.В. Оперативное управление предприятием. http://www.dcn-asu.ru/book/kokorev/contents.ru.html.

17. Кожекин Г.Я. Организация производства. - Мн., 1998.

18. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

19. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

20. Лазарев А.В. Бизнес-планирование как форма экономического управления. - М.: ФиС, 2000.

21. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. - М.: Приор, 1998.

22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1994.

23. Организация производства на предприятии. - М.: Март, 2002.

24. Производственный менеджмент / Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: Норма, 2000.

25. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

26. Рашников В., Морозов А. Магнитогорский металлургический комбинат в экономике России // Вопросы экономики. - 2003. - №7. - С. 96 - 103.

27. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 1995.

28. Сачко Н.С. Планирование на промышленном предприятии. - М.: Фора, 2006.

29. Семынин В. Планирование на предприятии // Бизнес журнал. - 2004. - №11. - С. 44-52.

30. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2002.

31. Спицнадель В. Теория и практика принятия оптимальных решений. - М.: Изд-во Бизнес-пресса, 2002.

32. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 1999.

33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.

34. Уткин Э.А. Бизнес-план. - М.: Норма, 2003.

35. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М-: Зеркало, 1998.

36. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. - М.: Инфра-М, 2000.

37. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1992.

38. Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1999.

39. Экономика предприятия / Под ред. О.И.Волкова. - М.: Инфра-М, 1999.

40. Ячиков М.Н. Организация производства. - М.: Логос, 2001.

41. www.mmk.ru

Размещено на Allbest.ru

...