4.1 Механизмы КУ: совет директоров

Прежние эмпирические обследования показывали, что среднее число членов совета директоров составляет около 7 человек и имеет тенденцию к уменьшению [Ясин, 2004, глава 7]. По 750 АО всей нашей выборки в совете в среднем было 6.7 человек. При преобладании менеджеров компаний на второе место вышли представители крупных внешних акционеров. В среднем по составу совете «новые инсайдеры» - менеджеры и крупные внешние акционеры закрепили за собой более трех четвертей голосов.

Рассмотрение базовой группировки показало (таблица 6), что наиболее весомые различия связаны с представительством менеджеров, крупных внешних акционеров, а также - в меньшей степени - и работников. В совокупности эти три категории дают 85% голосов в группе АО с совмещением собственности и управления и 80.5% - при разделении. В последнем случае больше голосов имеют также независимые директора - почти 9% против 5% в группе с совмещением. При разделении крупные внешние акционеры сами имели более половины голосов, что создает предпосылки для мониторинга за деятельностью исполнительного менеджмента с их стороны.

Интересно, что при сравнении трех подгрупп в рамках совмещенной собственности и управления, представительство менеджеров и крупных акционеров в подгруппе, где директор - акционер оказывается наиболее близким к совету в АО с разделением собственности и управления, хотя доля инсайдеров не достигает трех четвертей.

Таблица 6. Структура Совета директоров (в среднем по выборке и отдельным группам АО), в % к общему числу членов Совета

* В данном случае под выборкой понимаются АО, входящие в выделенные группы.

** Kruskal Wallis test, в числителе - значимость различий при сравнении четырех под групп, в знаменателе - при сравнении двух базовых групп АО.

Предшествующие обследования редко обращались к анализу деятельности совета директоров, что отчасти связано с трудностями выбора соответствующих показателей. Материалы углубленных интервью показали [Долгопятова, 2004], что часто деятельность совета - это дань формальным нормам права, коррелирует с бутафорской деятельностью сращивание совета с исполнительным менеджментом и стабильность его состава.

В нашей выборке более пятой части АО в течение четырех лет не меняли состав совета, а почти в 46% случаев эти изменения были незначительны (таблица 7). При разделении собственности и управления наблюдалось наиболее интенсивное обновление состава совета, в этом случае в половине АО состав обновился полностью или же значительно. Наиболее консервативная политика в отношении совета была там, где и директор, и менеджеры были акционерами компании. Тот факт, что разделение способствует лучшему контролю деятельности менеджмента, подтверждают и приводимые в 4.3 данные о смене генерального директора, которая значимо чаще происходило именно в условиях разделения.

Таблица 7. Степень обновления состава совета директоров в 2001-2004 гг. (% от числа ответивших)

* Коэффициент для целей сравнения рассчитан как среднее значение по группам с присвоением соответствующих весов вариантам ответа, указанным в скобках в первом столбце таблицы. При этом значимость различий как между двумя базовыми группами, так и по четырем подгруппам составила 0.000.

И еще одно субъективное свидетельство более высокой роли совета директоров при разделении собственности и управления. На прямой вопрос об оценке роли органов управления обществом в принятии решений не было различий в оценках роли собрания акционеров, но роль совета директоров в условиях разделения оказалась выше (таблица 8). Кстати, при этом оценки роли совета оказались наиболее высокими в подгруппе, где директор был акционером - на сильное влияние Совета указали три четверти ответивших, на отсутствие влияния - менее 5%.

Таблица 8. Оценка влияния совета директоров на принятие корпоративных решений (в % по каждой группе АО)

4.2 Стейкхолдеры: влияние на принятие ключевых решений

Опрос рассматривал практику согласования ключевых решений, принимаемых менеджерами, с другими возможными участниками корпоративного управления. Почти 39% компаний в принципе ссылались на наличие такой практики согласования. Сопоставление базовых групп АО показало, что доли АО, согласующие решения в этих двух группах, были практически одинаковы (38 и 40% соответственно). При этом детальный анализ различий по отдельным видам участников (органы власти, трудовые коллективы, контрагенты, банки и т.п.) также не выявил значимых различий.

Однако в разрезе четырех подгрупп различия были значимы. Вновь отдельно стояли АО, где только директор был акционером, где была наибольшая склонность к согласованию решений (половина), а менее всего - в АО, где акционерами были и менеджеры, и директор (менее 30%). При этом подгруппа, где директор был акционером, продемонстрировала значимо большую склонность к согласованию решений с федеральными органами власти, региональными и местными органами, с трудовыми коллективами, а также с банками, обслуживающими предприятие (значимость на уровне 0.00-0.02). Возможно, что именно подобной практикой директор - некрупный акционер поддерживает и усиливает свое влияние, а возможно, что за способность к такого рода согласованиям внешние собственники и «держат на посту» данного директора.

4.3 Замена руководителя компании: частота и причины

Разделение собственности и управления позитивно связано с частотой сменяемости руководителя компании (таблица 9). Если в группе АО с разделением собственности и управления замена директора в 2001-2004 гг. была проведена по инициативе акционеров компании в 71% АО, то в остальных АО - в 46% (значимость различий 0,000). Близким было распределение индикатора смены директора по двум подгруппам, где он был акционером.

Таблица 9. Различия в интенсивности смены генерального директора (председателя правления) в 2001-2004 гг.

С одной стороны, разделение и могло стать следствием смены директора. С другой, оно снижает способность руководителя к окапыванию, что косвенно подтверждается тем, что при разделении смена директора в значительном числе случаев происходила несколько раз. Если при разделении собственности и управления только в 36% АО новый директор являлся работником того же предприятия, то при совмещении - в 68% АО этой группы.

4.4 Корпоративные конфликты

Можно предположить, что привлечение наемных менеджеров приведет к увеличению числа внутрикорпоративных споров за счет проявления агентской проблемы. По данным нашего обследования, за четыре года споры наблюдались на каждом четвертом АО (то есть в среднем ежегодно на 6-7% выборки). При этом различий в разрезе групп или подгрупп не было: при разделении собственности и управления на четверти компаний возникали такие споры против 28.7% в остальных АО.

4.5 Источники развития бизнеса (инвестиционная политика)

Интенсивность инвестирования в период 2001-2004 гг. характеризовалась тем, что почти четверть обследованных предприятий не осуществляли инвестиций, около 36% - в незначительных объемах, а 40% респондентов оценили объем инвестиций как значительный. Различные соотношения между владением и контролем никоим образом не повлияли на эти оценки.

Можно было ожидать, что эти соотношения проявятся в разной степени доступа к внешним источникам инвестиций, отражая «дилемму инсайдера». В этом контексте разделение собственности управления должно способствовать диверсификации источников инвестирования (и меньшей доле собственных средств). Однако не стоит забывать российскую специфику неформальных отношений, при которой внешние инвесторы предпочтут предоставлять средства как раз предприятиям с совмещенным управлением и владением, с персонифицированным «хозяином».

При сопоставлении двух базовых групп АО никаких различий ни по доступу к разным источникам инвестирования, ни по размеру их использования не зафиксировано.

Среди четырех подгрупп выделялась относительно более частным доступом к двум внешним источникам только небольшая подгруппа АО, где менеджеры были крупными акционерами. Это были следующие источники: средства, полученные от бизнес-группы, холдинга входящими в его состав АО (их использовали 90% против 60-65% в других группах); иностранные инвестиции (их использовали 14% против 3-6% в других группах). Размеры же собственных средств или внешних источников (измеренные в агрегированной шкале) не различались значимо по этим подгруппам.

4.6 Дивидендная политика

Не обсуждая размеры дивидендных выплат, мы можем сопоставить только факт выплат и их регулярность (по обыкновенным акциям). Как видно из таблицы 10, более активна дивидендная политикой, где директор является акционером (в том числе - и вместе с другими менеджерами), а разделение собственности и управления не способствовало выплате дивидендов. Напомним, что для названных двух подгрупп характерно наличие высокого веса мелких акционеров, поэтому не исключено, что выплата дивидендов в этом контексте работает как фактор поддержания с ними отношений, как защита от продажи ими акций иным сторонним инвесторам. В то же время совмещение может мотивировать менеджмент на выплату доходов самим себе (в том числе - как альтернативу заработной плате), тогда как разделение дает стимулы к предпочтению иных способов использования прибыли.

Факт выплаты дивидендов и их регулярность значимо связано (0.000) с присутствием ценных бумаг компаний на российских или зарубежных биржах. Однако, исключение этих компаний из анализа привело лишь к росту удельного веса компаний, которые не платили дивиденды ни разу (соответственно - уменьшению по другим позициям), однако характер связей и их значимость не изменились.

Таблица 10. Характеристика регулярности выплаты дивидендов по итогам 2001-2003 гг. в зависимости от конфигурации собственности и управления*

* Уровень значимости как при сопоставлении четырех подгрупп, так и двух групп равен 0.000.

** В данном случае - по 741 компании выделенных четырех групп.