Планирование личной работы менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Магнитогорский государственный университет

Кафедра экономики и предпринимательства

Курсовая работа

«Планирование личной работы менеджера»

Выполнила: студентка III курса 306 группы

факультета ПиМНО Жакова Ирина

Проверил: Федорова Е.Ф., ассистент

Магнитогорск 2005

Оглавление

Введение

1. Специфика планирования в личной работе менеджера

1.1 Особенности организации труда менеджера

1.2 Понятие и роль планирования личной работы менеджера

1.3 Рекомендации по планированию контактов и личной работы менеджера

2. Планирование личной работы менеджеров в концерне «Калина»

2.1 Специфика управленческой деятельности

2.2 Особенности рабочего дня и планирования личной работы управленческого состава

Заключение

Список литературы

Глоссарий

Приложение

Введение

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления.

Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. В его книге описано планирование в концернах "Даймлер-Бенц" и "Сименс". Таким образом, решения в области планирования - частный вид управленческих решений. В данной работе мы рассмотрим особенности планирования личной работы менеджера, как условия эффективности все системы управления.

Актуальность заявленной проблемы объясняется также тем, что в настоящее время практически не существует никаких рекомендаций для менеджеров по осуществлению планирования личной работы, теоретические исследования не проводились, а имеющиеся немногочисленные материалы, имеющиеся в сети Интернет, носят характер практических советов работающих профессионалов и не могут претендовать на стопроцентную эффективность.

Важность проблемы позволила сформулировать тему курсовой работы: «Планирование личной работы менеджера».

Объектом курсовой работы является управленческая деятельность менеджера. Предметом исследования данной курсовой работы являются особенности планирования и организации личной работы менеджера.

Цель исследования состоит в характеристике способов планирования личной работы менеджера, а также в изучении опыта планирования работы менеджеров на отечественном предприятии - Концерн Калина. Задачи работы:

1) охарактеризовать особенности организации труда менеджера;

2) уточнить понятие и роль планирования личной работы менеджера;

3) сформулировать рекомендации по планированию контактов и личной работы менеджера;

4) указать специфику управленческой деятельности в Концерне Калина;

5) охарактеризовать особенности рабочего дня и планирования личной работы управленческого состава в Концерне Калина.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

1. Специфика планирования в личной работе менеджера

1.1 Особенности организации труда менеджера

Ставя и решая задачи организации и оценки труда менеджера, необходимо четко представлять его особенности, обусловливающие возможность разработки и реализации специфических подходов к его осуществлению. Классическая структуризация трудового процесса выделяет в нем четыре основных составляющих: предмет, средство, собственно труд и его продукт. В обычном производственном процессе три из этих составляющих представляются, а значит, и отражаются реальными, материальными характеристиками, что позволяет однозначно и достоверно их оценивать. Управленческий труд вносит как в организацию, так и в оценку этих составляющих вероятностный фактор, и так уже существенно влияющий на конечную эффективность через индивидуальность исполнителя (3, с. 176).

Труд менеджера выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией. Причем если информационная природа предмета и средства труда в той или иной степени свойственны большинству видов профессиональной деятельности, то непосредственный продукт труда менеджера, выступающий в качестве решения, ставит исключительно сложные задачи оценки его эффективности. Информационное выражение непосредственного продукта труда менеджера обусловливает необходимость применения достаточно сложных методик его анализа и оценки (3, с. 177).

Опосредованный продукт труда менеджера находит свое воплощение в конкретных результатах работы организации. В нем отражается уже не только управленческая, но и исполнительская составляющая, причем определение их значения далеко не всегда представляется возможным. Даже совершенное решение менеджера может быть сознательно или случайно ухудшено исполнителями. В ряде случаев квалифицированные исполнители, действуя по принципу «собака лает, а караван идет», обеспечивают успех решения, не следуя решению менеджера. Все это существенным образом осложняет организацию и оценку труда менеджера, обусловливая необходимость разработки и применения специфических методов решения подобных задач.

Информационный характер и интеллектуальное содержание труда менеджера, обусловленное им, выделяют целый ряд специфических особенностей его организации и оценки, к которым прежде всего относятся оперативность, опосредованность, относительность, универсальность (3, с. 178).

Выделенные характеристики проявляются специфически, определяя особенности труда менеджера. Так, оперативность, обусловленная необходимостью реакции на развитие ситуации в организации в режиме реального времени, устанавливает порой парадоксальные ограничения. Например, в известном профессиональном тесте «Что Вы выберете: опоздать с правильным или поторопиться с неправильным решением» - в качестве положительного ответа предполагается второй, поскольку позволяет сохранить время для исправления заведомо неверного в обоих случаях решения.

Опосредованность отражает эффект соучастия в процессе выработки, принятия и реализации решения менеджера значительного числа разных специалистов и исполнителей. Их воздействие на конечный результат может быть значительным при сложно определяемом влиянии на эффективность и качество реализации принятого решения. Естественно, это вуалирует реальный вклад каждого из участников такого процесса в его конечный результат, ограничивая возможности анализа эффективности менеджера в организации.

Относительность подчеркивает условность достоверности, соответствия, оценки происходящего в объекте и процессе управления предоставляемой информацией. И действительно, профессиональный менеджер, руководствуясь известным классическим положением «истина недостижима», вынужден довольствоваться относительно достоверной и соответствующей реалиям информацией, отдавая себе отчет в том, что часть из нее является случайно или даже заведомо ложной. Это накладывает отпечаток на принимаемые решения, в которых вольно или невольно транслируется относительность (3, с. 179).

Труд менеджера характеризуют не только информационные, но и ряд таких особенностей, как психологические, социальные, административные. Творческий характер труда менеджера обусловлен инновационными составляющими предмета, средств, продукта и собственно процесса труда. Это отражает уникальность каждой ситуации и ее конкретного разрешения, что само по себе накладывает определенный отпечаток на организацию процесса.

Важнейшей социальной особенностью является лидерство менеджера в организации, осуществляемое на формальной или реальной основе. Здесь вступают в действие сложнейшие социальные механизмы, определяющие корпоративный характер труда менеджера в организации. Это обусловливает необходимость разработки и реализации сложного и разнообразного инструментария труда менеджмента, организационно-методической основой которого становится администрирование.

Анализируя представленные особенности, необходимо отметить, что административная основа и корпоративное содержание определяются организацией, информационный характер объективно выходит за ее рамки, а творческая природа проявляется на решающей стадии и далеко не у всех менеджеров. Это накладывает особый отпечаток на организацию труда каждого работника и оценку эффективности менеджера в организации.

Деятельность менеджера и происходящие в результате ее преобразования так или иначе представляют процесс объединения составляющих. Более того, все планируемые и осуществляемые действия его подчиненных, их непосредственные и опосредованные результаты также выражают собой прежде всего суть объединения определенных дискреций. Это обусловливает необходимость дифференцирования, идентификации и кооперации исключительно широкого разнообразия составляющих деятельности менеджера. Решение такой задачи лежит в сфере естественного и целенаправленного разделения процесса на обособленные виды действий, получивших наименования функций. Первые функции выделялись или складывались эволюционно, становясь ответом на возникающие проблемы. Но в их составе, содержании, а главное, в последовательности выделения, освоения, применения выражалась логика постановки и достижения цели, использование или, по крайней мере, учет которой являются совершенно необходимым условием организации эффективной деятельности менеджера (3, с. 180-181).

Одной из общих функций менеджера позиционируется планирование, обеспечивающее теоретическое представление процесса предстоящего воздействия. Оно во многом представляет собой интеллектуальное моделирование организации в виде обусловленной последовательности определенных действий и формируемого ими нового состояния имевшейся или собственно новой системы в целом. В этом понимании планирование определяет программу проведения как достаточно четко рассчитываемой организации, так и необходимой и возможной координации действий.

Выполнение запланированного, как правило, не ограничивается организацией и координацией, а необходимо и поэтапно контролируется и стимулируется по содержанию и результатам участия в этих процессах конкретных исполнителей. Эти функции также являются общими в разработке и осуществлении процесса управления любой организацией, составляя периодически повторяющийся цикл обязательной последовательности определенных действий. В целом состав, содержание и базовую последовательность осуществления общих функций управления организацией.

В представленной модели в развитии каждой из общих функций позиционируется несколько составляющих ряда конкретных практических проявлений, выражающих ее внутреннюю организацию. В данной структуре была выделена последовательность из четырех проявлений составляющих каждой общей функции управления и позиция развития их состава и содержания. На практике таких элементов может быть значительно больше, причем структуризация их состава основывается не только на детализации и разнообразии, но и на повторении одних и тех же составляющих в нескольких из пяти общих функций.

Иными словами, формирование и применение каждой из общих функций управления обеспечиваются достаточно разнообразной и сложной внутренней функциональной организацией. Она основывается на известных приемах разделения, специализации и комбинации составляющих, но включает в себя еще и очень важный механизм их инвариантной компоновки и инновационного взаимодействия. Суть действия такого механизма заключается в избирательности применения и широком спектре модификаций компоновки функциональных составляющих, обусловливаемых решаемыми задачами, объектами и условиями реального управления (17).

В позиционировании основных функций менеджера привлекает внимание соотношение восприятия и применения понятий организации и координации. И действительно, разнообразие понимания, применения или даже подмена сущности координации на организацию встречается в теории и практике менеджмента достаточно часто. Подобные тенденции, их оценки и осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом соотношении и практическом применении понятий организации и координации применительно к деятельности менеджера. Более того, они подтолкнули ряд ученых и практиков к предположению о том, что организация включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта воздействия.

Обоснованное и общепринятое разрешение этой проблемы совершенно необходимо для определения функционального проявления координации в организации и может быть концептуально рассмотрено на следующей модели.

Как видно даже из поверхностного анализа модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии и в связи с этим использовании или нет отношений иерархии. И действительно, организовать менеджер может только имеющиеся ресурсы или подчиненных, но конечный успех дела зачастую зависит еще и от того, чего у него нет, или от тех, кто ему не подчинен. В этом случае совершенно необходимым становится привлечение внешних ресурсов, достижение тех или иных договоренностей. Функция координации как раз и обеспечивает взаимную увязку совместных действий менеджеров самостоятельных подразделений или организаций по достижению общей составляющей самостоятельных целей. В этом проявлении функция координации ни в коем случае не входит в организацию, но совершенно необходимо развивает, четко ориентирует и обеспечивает эффективное применение функции организации.

Анализ проблем складывающегося взаимодействия организации и координации в отечественной практике показывает, что формируемое воздействие часто необоснованно поднимается на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными. Содержание подобного воздействия так или иначе преобразуется в организацию, последовательно интегрируемую в единый механизм жесткого действия, что далеко не всегда оправдано ситуацией и эффективно обеспечивает решение стоящих задач.

В большинстве случаев совместные действия менеджеров, не подчиненных непосредственно, необходимо и возможно согласовывать, соответствующим образом координировать, но не организовывать. Их организация чаще всего становится неадекватным действием, тормозящей содержание административно-бюрократической процедурой. Здесь замена координации организацией существенно снижает эффективность действий, сводит на нет неограниченные возможности использования кооперационного потенциала свободных, рыночных отношений.

Функциональная организация труда менеджера отражает один из возможных вариантов классификации состава и содержания выделяемых и кооперируемых видов профессиональной деятельности менеджера. Она необходима для решения задач организации управления, которые были рассмотрены во втором разделе настоящего учебника. Здесь же необходимо отметить, что эта и аналогичные ей классификации оказывают существенное воздействие на состав и содержание собственно функционального проявления менеджмента, определения состава и содержания деятельности менеджера.

Особое значение в этой связи необходимо уделить администрированию как необходимой основе общего менеджмента организации. Администрирование - строгое распределение, закрепление и исполнение комплекса прав, обязанностей и ответственности аппарата управления на основе систем и процедур жесткого планирования, регламентации и контроля - представляет собой организационно-методическую основу формирования и функционирования всех систем и процессов менеджмента.

1.2 Понятие и роль планирования личной работы менеджера

На практике планирование личной работы менеджера в организации сводится к распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (последний обычно является коллективным), периодичности выполнения отдельных работ. На практике составляется (3):

1. Общий распорядок рабочего дня (режим работы подразделений; время начала и окончания работы, время приема посетителей из других организаций и своих сотрудников по личным вопросам; выдачи справок, оформления заявок; технической учебы, повышения квалификации, заседания комиссий).

2. Распорядок работы руководителей и подразделений.

Единый распорядок рабочего дня вносит систему в работу аппарата, сокращает потери времени, повышает продуктивность труда. Но жесткое распределение времени не всегда разумно.

Планирование времени позволяет руководителям и специалистам:

· критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации;

· создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем;

· сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных с учетом их необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;

· сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом не желательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест.

Нужно иметь в виду, что с повышением уровня руководства снижается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

При планировании времени устанавливается реальный срок завершения работы. Если она сложна, то ее лучше разбить на части или предусмотреть возможность переноса на более поздний срок. Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы

Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации (12, с. 63). Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

На практике существует несколько видов планов использования времени:

· с помощью долгосрочных распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получение образования, продвижение до определенной должности и т.п.

· среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера;

· каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.

При составлении краткосрочных планов определяется центральная наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи и задачи, к решению которых нужно приступить, возможные трудности.

Уже в месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23, 28 и 33 дня. На положительные фазы этих периодов планируются дела, требующие повышенных нагрузок. Учет принципа повышенной работоспособности происходит и в дневном плане. У большинства людей имеются два ее пика с 9 до 13 и с 16 до 18 час (12, с. 63). На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи:

· перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов;

· переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту;

· не планируемые заранее вследствие повторяемости;

· могущие внезапно возникнуть.

Затраты времени определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план руководитель еще раз уточняет с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например поступившие за ночь документы.

Дневной план должен включать в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не «перескакивать» с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей (совещания, прием посетителей и т.п.).

Планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче осуществлять контроль и оценивать их итоги (12).

Планирование времени позволяет более эффективно использовать рабочий день. Считается, что последний лучше начинать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек - хозяин работы, а не работа - хозяйка человека». Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, и до их прихода на работу мог уточнить задания и принять меры для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня - легкие. Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты, или решением проблем, появившихся с утра.

Дефицит рабочего времени руководителей ведет к информационным и психологическим перегрузкам, стрессам, нетерпеливости, сумбурности в действиях, отсутствии порядка в действиях, откладывании дел на потом, слабой проработке вопросов и пр. Поэтому нужно учиться экономить время.

1.3 Рекомендации по планированию контактов и личной работы менеджера

Можно сформулировать следующие рекомендации по планированию контактов и личной работы менеджера:

1. Следует составлять на каждый день список дел, которые нужно непременно завершить, а также список заданий, которые желательно выполнить. Подготовить наборы дел на будущую неделю, месяц. Накануне следует упорядочить дела по важности.

2. Следует использовать для творческой работы утренние часы и «время без телефона».

3. Следует максимально делегировать своим сотрудникам рутинную работу, причем не только задания и права, но и связанную с ними ответственность. Только передав ответственность, можно быть спокойным за то, что работа будет выполнена.

Не следует допускать «обратного делегирования» от подчиненных, не надо стараться вступать в детальное обсуждение с сотрудниками, которым уже переданы права и ответственность.

4. Следует иметь прямые источники информации (от первоисточников): данные, проходящие много этапов, как правило, неполны, неточны или устарели.

5. От хорошего руководителя ждут умения управлять в чрезвычайных ситуациях. Следует разработать заранее план действий в тех критических ситуациях, которые можно предвидеть.

6. Постоянно открытые двери стимулируют сотрудников к встречам без особой надобности. Следует установить время посещений и можно будет увидеть, насколько быстрее будут решаться поставленные задачи. Принимать посетителей без вызова необходимо лишь по вашим вопросам и в порядке исключения.

7. Не следует забывать, что чрезмерное увлечение совещаниями ведет к значительным потерям времени.

8. Спешка и нервозность увеличивают потери времени. Следует научиться расслабляться. Кто работает увлеченно, тот работает быстрее.

9. Не следует путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением. Если мы возьмем себе за правило заниматься только срочными делами, откладывая важные, то наша жизнь превратится в непрерывную цепь кризисов.

10. Следует составлять план лишь на определенную часть своего рабочего времени (как показывает опыт, лучше всего на 60%).

11. Следует зафиксировать и перепроверить то, как и на что используется время. Таким образом, можно будет приобрести постоянное представление о расходе своего бюджета времени.

12. Невыполнение задачи, которые вы не хотите вычеркнуть совсем, можно перенести в план следующего периода. Тем самым они проявляются и автоматически учитываются при разработке новых планов.

13. Следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.

14. Следует фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-то действия.

15. Следует резервировать определенную часть своего времени для рутинной, подготовительной, творческой работы.

Для экономии рабочего времени необходимо:

1) Избегать импульсивных поступков, ибо при работе урывками тратится больше времени.

2) Не отвлекаться, по возможности, на вновь возникающие проблемы, которые могут потребовать новых действий. Их целесообразна зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а им «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала полезна также на случай внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.

3) На рабочем столе не держать ничего лишнего. Это помогает сконцентрироваться.

4) Уметь отличать главное от второстепенного, не разбрасываться, а заниматься одним делом, не тем, что хотелось, а самым важным в данный момент.

5) Действовать согласно намеченным приоритетам и делать работу сразу до конца.

6) Избегать ненужных встреч.

7) Составлять график рабочего дня и осуществлять постоянный текущий самоконтроль.

8) Не читать ненужную информацию, но полезную записывать на карточку и переносить в память компьютера.

Итак, подводя итог первой главе курсового исследования, сделаем общий вывод:

1) Труд менеджера выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией.

2) Планирование личной работы менеджера в организации сводится к распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (последний обычно является коллективным), периодичности выполнения отдельных работ. На практике составляется: общий распорядок рабочего дня (режим работы подразделений; время начала и окончания работы, время приема посетителей из других организаций и своих сотрудников по личным вопросам; выдачи справок, оформления заявок; технической учебы, повышения квалификации, заседания комиссий).

3) Планирование времени позволяет: критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации; создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем; сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных с учетом их необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи; сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

4) При планировании времени устанавливается реальный срок завершения работы. Если она сложна, то ее лучше разбить на части или предусмотреть возможность переноса на более поздний срок. Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы

5) Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

2. Планирование личной работы менеджеров в концерне «Калина»

2.1 Специфика управленческой деятельности

Компания была основана в Свердловске в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая Заря». В 1970 году фабрика подверглась коренной реконструкции и модернизации оборудования. В 1974 году была выпущена первая партия продукции в парфюмерном цехе, например, знаменитый "Тройной" одеколон. Новая технологическая линия по выпуску косметических средств по уходу за кожей в тубах была установлена в 1975 году (10, с. 12). Концерн запустил новую линию по производству продукции по уходу за полостью рта, по производству мыла и упаковочную линию в 1990-ых годах.

Концерн - первое в России предприятие в своей отрасли, прошедшее сертификацию по системе ISO 9000 (стандарты качества), его продукция признана зарубежными экспертами как соответствующая самым жестким европейским требованиям.

В 1999 году ОАО "Уральские самоцветы" было переименовано в ОАО "Концерн "Калина" (10, с. 13). ОАО Концерн Калина находится в Екатеринбурге. управленческий менеджер труд

В 1996 г. Тимур Горяев выкупил контрольный пакет акций, а в 2000 г. ЕБРР приобрёл новый выпуск акций и стал владельцем 19,24% пакета акций вместе с двумя; венчурными фондами (см. Приложение 1). Далее концерн реализовывает крупную компанию по расширению предприятия посредством покупки более мелких предприятий в отрасли.; В 1998 г. был приобретён Омский завод синтетических моющих средств, в 1999-парфюмерно-косметический комбинат "Алые Паруса" (г. Николаев, Украина), Алмалыкский завод бытовой химии (г. Алмалык, Узбекистан) - в 2000 г., а так же завод «Лола» в городе Ташкент (Узбекистан) - в 2001 г.

В 2002 году было создано 3 новых дочерних предприятия: "Торжок" (Украина), Kalina Overseas Holding B. V. (Нидерланды), на базе цеха по производству пластмассовых изделий было выделено дочернее предприятие завод "Новопласт" (10, с. 15). В середине 2003 года Компания продала свой пакет акций ОАО НПКК "Алые Паруса". Это связано со значительным смягчением налогового и таможенного законодательства на Украине. В данный момент продукцию Компании на Украине продвигает созданная специально для этих целей компания "Паллада Украина".

Концерн Калина - один из ведущих российских производителей косметики и парфюмерии. Компания представлена в 10 товарных группах:

· средства для ухода за кожей;

· средства для ухода за полостью рта;

· средства по уходу за волосами;

· парфюмерно-косметическая продукция для детей;

· мужская и женская парфюмерия,

· средства для и после бритья;

· декоративная косметика;

· синтетические моющие средства;

· туалетное и хозяйственное мыло;

· бытовая химия.

Компания занимает сильную конкурентную позицию на российском рынке и владеет 34.1% доли рынка среди средств по уходу за кожей; 15.8% - среди средств по уходу за полостью рта. Компания считается производителем номер 1 в России средств по уходу за кожей и полостью рта. Доля продаж по этой продукции составила в 2003 году 43.4% и 17% соответственно, то есть $27,1 и $70,5 миллионов. Сумма продаж возросла в 2003 году по сравнению с 2002 годом на 30,3%. Прибыль компании в 2003 году составила $10,7 миллионов (5, с. 14).

Компания создала такие хорошо узнаваемые бренды, как Чёрный жемчуг, Золотая линия, Серебряная линия среди средств по уходу за кожей; 32 среди средств по уходу за полостью рта; Чистая линия - среди средств по уходу за кожей и волосами и многие другие известные бренды. Концерн проводит масштабные рекламные компании, благодаря чему хорошо известен среди потребителей.

Концерн Калина - передовая, ориентированная на увеличение интеллектуальной составляющей бизнеса, открытая компания с максимально гибкой структурой соответствующей ситуации на рынке и концентрирующая все ресурсы на достижение цели.

В организации, планировании и времени менеджеров «Концерна Калина» присутствуют общие характеристики, преобладающие в менеджменте всех крупных компаний: насыщенность рабочего графика, умение быстро и правильно принимать решения.

В то же время в управлении «Концерном Калина» четко выделяется и специфика:

1. Наличие «духа командности» у всех менеджеров (команда менеджеров ориентирована на приоритеты и полезный эффект для компании в целом);

2. Инновационный стиль в управление (внедрение всего нового, что присутствует в мировой практике управления).

В компании «Концерн Калина» всегда приветствовались эксперименты и внедрение новых, прогрессивных систем, даже, если прежняя система продолжала давать неплохие результаты.

Руководство Концерна понимает корпоративное управление как систему механизмов управления и контроля за деятельностью организации, регулирующую взаимоотношения между акционерами, Советом директоров, исполнительными органами Общества и другими заинтересованными лицами. Оно рассматривает корпоративное управление как средство повышения эффективности работы Концерна, обеспечения большей доступности и снижения стоимости капитала, укрепления репутации Концерна и, в конечном итоге, увеличения благосостояния акционеров Концерна.

Корпоративное управление Концерна основывается на следующих принципах:

Справедливость: Концерн обязуется соблюдать и защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, включая миноритарных (и иностранных) акционеров. Совет директоров предоставляет всем акционерам возможность получения эффективной защиты в случае нарушения их прав.

Подотчетность: Кодекс предусматривает подотчетность Совета директоров Общества его акционерам и служит руководством для Совета директоров в выработке стратегии, осуществлении руководства и контроля за деятельностью исполнительных органов Концерна.

Ответственность: Концерн признает права иных заинтересованных сторон в соответствии с требованиями законодательства и иного нормативного регулирования.

Прозрачность: Концерн обеспечивает своевременное и достоверное раскрытие информации обо всех существенных фактах, касающихся деятельности Общества, включая его финансовое положение, результаты деятельности, структуру собственности и управления Концерном, а также свободный доступ к такой информации для всех заинтересованных сторон.

Концерн, его должностные лица и все работники руководствуются в своей деятельности нормами действующего законодательства, а также этическими нормами, принятыми в деловом сообществе.

2.2 Особенности рабочего дня и планирования личной работы управленческого состава

В настоящее время Концерн Калина активно продвигают свою систему послевузовской стажировки менеджеров. Уже в течение трех лет, выпускники екатеринбургского филиала УрАГС по специальности «Менеджмент» проходят стажировку на предприятии, что позволяет им получить практически навыки и умения, в том числе по планированию рабочего времени (5, .с 20).

Менеджер ограничены жесткими рамками, многие стажеры просто не выдерживают нагрузок, но от этого количество желающих пройти стажировку не уменьшается. Читая объявления о вакансиях компании «Концерна Калина», можно увидеть следующее: работа для молодых, амбициозных, готовых работать 24 часа в сутки.

Но это не значит, что рабочий день длится бесконечно. Просто настоящий менеджер, даже уходя с работы, не перестает думать о собственных задачах и задачах своих сотрудников. Протяженность рабочего дня менеджера «Концерна Калина» более 10 часов, но в силу насыщенного графика время не ощущается.

Дел у менеджера «Концерна Калина» может быть около ста в день (включая телефонные звонки, встречи, заседания, совещания, работу с документами). Следует учитывать, и то, что производства «Концерна Калина» находятся в различных городах Ростовской области, а торговые представительства в городах по всей России, СНГ и за рубежом. А менеджеру приходится не только посещать их, но и принимать решения с учетом их географии, характеристик сезонов, спроса на продукцию, уровня доходов населения и других факторов.

Фраза «время - деньги» актуальна для каждого менеджера компании. «У каждого своя работа. Время топ-менеджера стоит дороже, чем время ассистента, как с точки зрения оплаты труда, так и с точки зрения стоимости принятых решений. Поэтому и работа распределяется соответственно. Менеджерам - ответственные и сложные задачи, притом, что принятие решения также должно производиться быстрее», - уточняет исполнительный директор ЗАО «Концерна Калина» Мария Островская (10, с. 29).

Проблема нехватки времени особо ощутима в крупных компаниях. Решения необходимо принимать быстро, информация должна вовремя поступать во все подразделения. Сэкономить время можно, по мнению менеджеров «Концерна Калина», благодаря автоматизации наиболее часто используемых в работе операций самого менеджера и его сотрудников.

Но реальной экономией времени может стать и его планирование. Неизменное правило менеджмента гласит так: «если ты не успеваешь сделать все дела за день - значит, ты неправильно планируешь свой день». Либо, если ты не успеваешь сделать все, что запланировал - значит либо твои расчеты не верны, либо ты не умеешь грамотно распределять дела.

Грамотное распределение дел, по словам менеджеров «Концерна Калина», основывается, прежде всего, на умение оценить важность и приоритетность каждого дела, реального времени, необходимого для его выполнения и имеющихся для этого возможностей.

Планирование рабочего дня некоторые менеджеры компании осуществляет накануне, а некоторые - с утра рабочего дня. Но даже в составленные планы приходиться вносить корректировки с появлением более важных задач.

Планирование дел менеджера не может производиться без планирования работы сотрудников. Расписания дел составляются на день, неделю, месяц. Контроль осуществляется в форме отчетов сотрудников о проделанной работе. Подобная система была введена недавно и позволила повысить эффективность.

В поисках эффективных методов планирования работы сотрудников руководство компании обратилось к консультантам, экспертам, а также к опыту своих партнеров. Ключевые топ-менеджеры «Концерна Калина» прошли обучение в Америке. В результате, в конце 2002 года в компании была внедрена новая система планирования работы: «Альпы». Составление планов дня с помощью метода «Альпы» происходит практически автоматически. Метод включает пять стадий:

1) составление заданий,

2) оценку длительности акций,

3) резервирование времени (в соотношении 60:40),

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению,

5) контроль (учет несделанного).

В начале периода каждым менеджером осуществляется постановка задач. Затем устанавливаются циклы мониторинга (неделя, месяц…). В течение отчетного периода задачи могут пересматриваться в соответствии с приоритетами и полученными результатами. В конце периода следует отчет о выполненной работе.

Одним из принципов данной системы является количественное измерение результатов деятельности сотрудника. Система измерения может быть любой (штуки, сотни-тысячи… долларов, биты, байты информации), но результат должен выражаться в цифрах, а не только словесно.

Внедрение этой системы направлено на повышение мотивации работы сотрудников. Так как материальное поощрение будет производиться на основании конкретных результатов, выраженных в количественных показателях, независимо от затраченного на выполнение задач времени.

В 2003 году планирование, оценка результатов работы, мотивация и обучение сотрудников были провозглашены приоритетными задачами для компании «Концерн Калина» (5, с. 16).

В своей работе менеджеры «Концерна Калина» используют следующие виды планирования:

· перспективное планирование (полугодие, квартал);

· текущее планирование (неделя, месяц);

· краткосрочное планирование (день).

Рассмотрим ниже особенности планирования личной работы менеджеров концерна Калина по привлечению клиентов.

1. Перспективное планирование менеджера подразумевает под собой определение (формулирование и постановка) задач по выбору направлений его деятельности в решении основных своих функциональных обязанностей, а именно:

· направления поиска клиента, путей работы с клиентом, учитывая специализацию менеджера;

· количественные показатели результативности по итогам отчетного периода (количество клиентов и договоров, привлеченные суммы и др.).

Перспективное планирование осуществляется менеджером во взаимодействии с руководством отдела клиентских отношений в соответствии с установленным Порядком.

Форма перспективного планирования рабочего времени менеджера

1. Период планирования: один (квартал, полугодие).

2. Контрольная дата составления: последняя суббота предшествующего месяца (последнего месяца квартала).

3. Позиции плана и их раскрытие:

· работа с клиентами - направления поиска клиента; комплекс мероприятий по работе с клиентами, показатели результативности;

· собственный профессиональный рост - темы и объемы консультирования со специалистами Компании, темы и объемы обучения в Школе Компании, вопросы; пути самоподготовки (литература, дополнительное образование);

· собственный карьерный рост - шаги роста, программа действий, вопросы, требующие обсуждения с руководителем.

2.Текущее планирование рабочего времени менеджера включает в себя целевые задачи с учетом достигнутых контактов и договоренностей с клиентами:

· переговоры с конкретными клиентами;

· заключение конкретных договоров;

· получение конкретных консультаций;

· прохождение текущего обучения;

· встречи с наставниками, руководителями и сотрудниками «Концерна Калина».

Текущее планирование включает в себя обязательные текущие решения задачи, сформулированной стратегическим планированием - поиск клиента.

Текущее планирование менеджер осуществляет самостоятельно. Руководители отдела клиентских отношений имеют право запросить у любого менеджера Компании его текущий рабочий план для осуществления рабочего контроля.

Форма текущего планирования рабочего времени менеджера.

1. Период планирования: одна неделя (месяц).

2. Дата составления: суббота предшествующей недели.

3. Позиции плана: сбор информации о клиенте, отправка информации (письма, факсы), личные встречи-контакты с клиентами; телефонные переговоры; обучение; консультирование; работа с документами; оформление актов, встречи с руководством; анализ результатов (текущего состояния) работы.

4. Информация по каждой позиции: дата, время начала, время окончания, место, участники, основное краткое содержание (тема встречи, основные вопросы переговоров и т.п.).

5. Этапы составления плана:

· фиксирование в плане необходимых мероприятий, не зависящих от личного выбора (учебные семинары отдела, вызов руководителя, выставки, ярмарки, иное),

· фиксирование мероприятий, действий обусловленных достигнутыми договоренностями (обязательствами) с клиентами, коллегами, сотрудниками Компании в предшествующий период,

· выбор времени и его фиксация в плане для обязательных еженедельных действий, но не связанных с обязательными конкретными датами: - подготовка актов приема-сдачи работ, звонки клиентам, отправка рекламных писем и пр.,

· составление окончательного почасового расписания на каждый день,

· обозначение возможного резерва времени для непредвиденных действий.

3. Краткосрочное планирование (ежедневное) представляет собой планирование неотложных (обязательных) дел, исполнение которых требуется именно сегодня.

Менеджер самостоятельно выстраивает предстоящий рабочий день, который может включать в себя следующие операции (действия):

· контакты по телефону;

· первые контакты - предложение услуги (реклама, поиск клиента);

· переговоры с клиентом;

· продажа услуги - заключение договора;

· планирование на завтра;

· отчет перед Компанией (сдача информации, заключенных договоров);

· консультирование, обучение;

· встреча с сотрудниками и руководителями Компании.

Краткосрочное планирование определяет распределение данных операций в течение рабочего дня и обозначает требуемые временные затраты на каждую их них.

Краткосрочное планирование осуществляется каждым менеджером самостоятельно. Этот вид планирования не является обязательным к предъявлению для контроля со стороны руководства «Концерна Калина».

Итак, подводя итог второй главе курсового исследования, сделаем общий вывод:

1) Концерн Калина - один из ведущих российских производителей косметики и парфюмерии. Концерн Калина - передовая, ориентированная на увеличение интеллектуальной составляющей бизнеса, открытая компания с максимально гибкой структурой соответствующей ситуации на рынке и концентрирующая все ресурсы на достижение цели.

2) В организации, планировании и времени менеджеров «Концерна Калина» присутствуют общие характеристики, преобладающие в менеджменте всех крупных компаний: насыщенность рабочего графика, умение быстро и правильно принимать решения.

3) В то же время в управлении «Концерном Калина» четко выделяется и специфика: наличие «духа командности» у всех менеджеров (команда менеджеров ориентирована на приоритеты и полезный эффект для компании в целом); инновационный стиль в управление (внедрение всего нового, что присутствует в мировой практике управления).

4) В компании «Концерн Калина» всегда приветствовались эксперименты и внедрение новых, прогрессивных систем, даже, если прежняя система продолжала давать неплохие результаты.

5) В конце 2002 года в компании была внедрена новая система планирования работы: «Альпы». Составление планов дня с помощью метода «Альпы» происходит практически автоматически. Метод включает пять стадий: составление заданий, оценку длительности акций, резервирование времени (в соотношении 60:40), принятие решений по приоритетам и перепоручению, контроль (учет несделанного).

Заключение

Итак, труд менеджера выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией. Причем если информационная природа предмета и средства труда в той или иной степени свойственны большинству видов профессиональной деятельности, то непосредственный продукт труда менеджера, выступающий в качестве решения, ставит исключительно сложные задачи оценки его эффективности. Информационное выражение непосредственного продукта труда менеджера обусловливает необходимость применения достаточно сложных методик его анализа и оценки.

На практике планирование личной работы менеджера в организации сводится к распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (последний обычно является коллективным), периодичности выполнения отдельных работ. На практике составляется: общий распорядок рабочего дня (режим работы подразделений; время начала и окончания работы, время приема посетителей из других организаций и своих сотрудников по личным вопросам; выдачи справок, оформления заявок; технической учебы, повышения квалификации, заседания комиссий).

Распорядок работы руководителей и подразделений; единый распорядок рабочего дня вносит систему в работу аппарата, сокращает потери времени, повышает продуктивность труда. Но жесткое распределение времени не всегда разумно.

Планирование времени позволяет руководителям и специалистам: критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации; создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем; сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных с учетом их необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи; сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

При планировании времени устанавливается реальный срок завершения работы. Если она сложна, то ее лучше разбить на части или предусмотреть возможность переноса на более поздний срок. Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы

Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

Дефицит рабочего времени руководителей ведет к информационным и психологическим перегрузкам, стрессам, нетерпеливости, сумбурности в действиях, отсутствии порядка в действиях, откладывании дел на потом, слабой проработке вопросов и пр. Поэтому нужно учиться экономить время.

Во второй главе данной курсовой работы мы рассмотрели общую специфику управленческой деятельности на «Концерне Калина». Были сделаны следующие выводы: Концерн Калина - один из ведущих российских производителей косметики и парфюмерии. Концерн Калина - передовая, ориентированная на увеличение интеллектуальной составляющей бизнеса, открытая компания с максимально гибкой структурой соответствующей ситуации на рынке и концентрирующая все ресурсы на достижение цели.

В организации, планировании и времени менеджеров «Концерна Калина» присутствуют общие характеристики, преобладающие в менеджменте всех крупных компаний: насыщенность рабочего графика, умение быстро и правильно принимать решения.

В то же время в управлении «Концерном Калина» четко выделяется и специфика: наличие «духа командности» у всех менеджеров (команда менеджеров ориентирована на приоритеты и полезный эффект для компании в целом); инновационный стиль в управление (внедрение всего нового, что присутствует в мировой практике управления).

В компании «Концерн Калина» всегда приветствовались эксперименты и внедрение новых, прогрессивных систем, даже, если прежняя система продолжала давать неплохие результаты.

В конце 2002 года в компании была внедрена новая система планирования работы: «Альпы». Составление планов дня с помощью метода «Альпы» происходит практически автоматически. Метод включает пять стадий: составление заданий, оценку длительности акций, резервирование времени (в соотношении 60:40), принятие решений по приоритетам и перепоручению, контроль (учет несделанного).

...