Организация процесса отбора персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Организация процесса отбора персонала организации

Введение

кадры управление персонал

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала.

В связи с этим принятие кадровых решений становится процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических, социальных, правовых и национальных. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности.

При отсутствии обоснованных подходов к отбору персонала затраты торговой организации на реализацию кадровых решений представляются неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе, - сомнительными.

Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время имеют место нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям, упущенной выгоде.

Объект работы - управление персоналом.

Предмет - процесс отбора персонала.

Таким образом, цель данной курсовой работы заключается в исследовании процесса отбора кадров и путях его совершенствования.

Указанная цель может быть достигнута при решении следующих задач:

1) определить сущность и значение отбора персонала для функционирования организации;

2) охарактеризовать процесс отбора персонала торговой организации;

3) рассмотреть методы отбора персонала;

4) осуществить анализ системы отбора персонала в ООО «Медведь»;

5) разработать рекомендации по совершенствованию процедуры отбора персонала.

Для достижения указанных задач использовались следующие методы научного исследования: анализ, синтез, изучение научной литературы по проблеме исследования, интервьюирование, беседа

Теоретическую базу исследования составили работы отечественных исследователей по проблеме управлением персоналом в организации. В настоящее время вышло и выходит большое количество монографий, учебной литературы, статей в периодической печати, посвященных данной проблеме. Среди зарубежных исследователей можно выделить У. Мак-Дугалла, К. Лоренца, Н. Тинбергена, К. Левина, Д. Креча, Л. Линдсея, Т. Шибутани и др. Проблема отбора персонала также привлекает внимание отечественных исследователей, однако в работах не наблюдается системности - высказывается огромное количество мнений, точек зрения на проблему отбора персонала, предлагаются совершенно различные пути решения проблем.

Среди современных отечественных исследователей, рассматривающих данную проблему можно отметить В.Р. Веснина, А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, В.В. Бандурина, А.И. Морозова, Э.А. Уткина и др. Работы всех перечисленных выше исследователей использованы при написании данной работы.

1. Теоретические аспекты отбора персонала

1.1 Роль отбора кадров на современном этапе

Принятие решений в области отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора (привлечения), политика которого исходит из требований к кандидатам и величины отведенных на эти цели средств.

Отбор персонала - это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии на основе изучения профессиональных и личностных качеств претендентов.

Принципами отбора кадров являются:

1) Выбор наиболее подходящих для организации работников (из 2-3 претендентов).

2) Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека.

3) Поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности (поиск прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленные требования, ибо, скорее всего, сами требования завышены, и их нужно пересматривать).

4) Отказ (как правило) в приеме новых работников не зависимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует.

5) Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям, должности.

6) Привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется.

7) Превышение ожидаемого эффекта над затратами.

8) Обеспечение стабильности коллектива и сохранение благоприятного психологического климата.

9) Удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Критерии отбора должны быть:

- немногочисленными (иначе он окажется затруднительным);

- соответствовать содержанию работ и ключевым требованиям должности;

- надежными.

Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности.

1.2 Организация процесса отбора персонала в организации

Начиная отбор, необходимо заранее определить:

1. Какие люди требуются и каких нельзя брать.

2. Как оплачивать их труд.

3. Носит ли работа постоянный характер.

4. Можно ли обеспечить профессиональный рост.

5. Как избежать дискриминации.

6. Каков рабочий график.

Отбор - совокупность весьма сложных и дорогостоящих процедур, связанных с изучением кандидатов и определением степени их соответствия функциональным обязанностям, предполагает:

1. Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми и проводится ознакомительное собеседование. Такой способ необходимо практиковать, когда только возможно, кроме случаев, где это явно не требуется.

2. Ознакомительное собеседование. Обычно позволяют отсеять до 80-90% претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

3. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, открытость новому, сообразительность, прилежание, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

4. Специальный анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то дает достаточно приблизительные результаты.

5. Тестирование (может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых). Позволяет оценить: скорость и точность, аккуратность, тщательность выполнения работы; усидчивость, исполнительность; устойчивость внимания, характер мышления, память, способность быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

6. Графические (экспертиза почерка) и астрологические методы, широко применяемы в западных фирмах.

Графологическая экспертиза в определенной степени помогает дать целостную оценку личности, психических и психологических предпосылок к труду (активности, выносливости, упорства, готовности работать в команде, умения приспосабливаться, эгоизма, терпения, сообразительности, агрессивности, педантизма, небрежности, высокомерия и пр). Но не всякий текст может быть объектом изучения (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Они ненадежны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер.

7. Медосмотр (или тестирование на основе специального медицинского опросника).

8. Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время, медицинское заключение не всегда может быть решающим документом, поэтому справка о состоянии здоровья запрашивается не от всех.

По результатам руководитель организации (структурного подразделения) или службы персонала принимают окончательное решение о найме на работу (нужно иметь в виду, что уровень нанимающих будет в конечном счете определять и уровень нанятых, лица с низкими способностями нередко предпочитают брать тех, у кого способности еще меньше).

Лица, не принятые в данный момент на работу, но представляющие для организации интерес, заносятся в базу данных, которая регулярно уточняется и обновляется.

Правила отбора персонала целесообразно иметь в письменном виде.

Они, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях найма, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных.

Процедура принятия окончательного решения может осуществляться в трех формах:

- отбор будущим руководителем с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе собеседования;

- отбор специальной конкурсной комиссией, в которую помимо администрации могут входить представители трудового коллектива, общественных организаций.

Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях.

1.3 Методы отбора персонала

Итак, выделим наиболее распространенные методы отбора персонала организации.

Анкетирование. Основная цель - осуществить первоначальный отбор и «сортировку» претендентов. Процедура анкетирования заключается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением законодательных норм.

Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод отбора.

Собеседование, существующее в двух видах:

* дисциплинарное, касающееся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);

* квалификационное, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.

Британским институтом по производственной психологии разработан «План 7 пунктов», представляющий собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании:

* физические данные;

* образование и опыт;

* интеллект;

* интересы, хобби;

* способность к физическому труду, устной речи, счету;

* диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответственности, общительность);

* личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь). Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется коротким временным периодом и определенным, заранее составленным кругом вопросов. Основная цель - внести уточнения и ясность по заранее проведенному опросу с целью принятия окончательного решения о приеме на работу.

Отборочный тест - используется как дополнительный инструмент. Данный метод, активно применяющийся в различных странах, должен быть хорошо организован и соответствовать конкретной системе. Разработано большое количество тестов, позволяющих выполнить эту задачу. Однако надо иметь в виду, что каждый тест построен на определенной концепции управления персоналом и может не соответствовать требованиям конкретной фирмы.

В российской практике многие исследователи столкнулись с тем, когда различные организации одинаковые ответы на аналогичные вопросы оценивали с прямо противоположных позиций. Так, одни присваивали высокий рейтинг претендентам, готовым вмешаться в деятельность подразделений, в которых непосредственно не работают, а другие считали это абсолютно недопустимым. Кроме того, некоторые *ес-ты более чем субъективны. Так, одна японская фирма по подбору персонала ввела в комплекс тестов проверку обоняния, считая, что его нарушения означают склонность к агрессии и даже садизму.

Тесты нуждаются в авторской корректировке и анализе с точки зрения основной кадровой политики фирмы.

При оценке результатов тестирования обычно определяют число очков, которые необходимо набрать для права занять соответствующую должность. Многие специалисты считают, что стоит обратить внимание на людей, набравших минимальное число очков: среди них бывают нестандартно мыслящие личности.

Тестирование может происходить не в форме заполнения стандартизированных вопросников, а как выполнение конкретных заданий, результаты которых оцениваются по качеству, скорости и другим параметрам. Такой подход целесообразен при наборе переводчиков, стенографисток, машинисток, дикторов и т.д.

Предстоящее тестирование повышает ответственность претендентов на работу и заранее отсеивает сотрудников с низкой квалификацией. Кроме того, создается представление об объективном подходе к подбору кадров со стороны проводящего его учреждения.

Рассмотрим наиболее популярные методы тестирования персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Метод «аквариума» - достаточно эффективен, однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.

Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол, за которым сидят претенденты (2 - 3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В состав экспертов могут входить:

* топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;

* менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.

В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин).

Испытательный срок по соглашению сторон может быть установлен продолжительностью до трех месяцев, а в отдельных случаях, по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом, продолжаться до шести месяцев.

Согласно Трудовому кодексу испытания не применяются к лицам, не достигшим 18 лет; молодым рабочим по окончании профессионально-технических учебных заведений; специалистам по окончании высших и средних специальных учебных заведений; принятым на работу в порядке перевода в другое учреждение, прошедшим по конкурсу, избранным на выборную должность, беременным женщинам и некоторым категориям граждан.

В период испытания сотрудник должен получить четко определенные конкретные задачи и критерии их оценки и опираться на помощь других членов коллектива. Если работник не справился со своими функциями, он может быть уволен, хотя до этого и был введен в штат организации. Совершенно недопустимо использовать испытательный срок как наем более дешевой рабочей силы, которая заведомо периодически меняется.

Целесообразно использовать на этапе приема на работу деловые игры, моделирующие реальную производственную ситуацию. В этом случае испытательный срок не назначается.

Итак, подводя итоги главы, сделаем некоторые выводы.

Отбор персонала - это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии на основе изучения профессиональных и личностных качеств претендентов. Принципами отбора кадров являются: выбор наиболее подходящих для организации работников (из 2-3 претендентов); ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека; поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности (поиск прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленные требования, ибо, скорее всего, сами требования завышены, и их нужно пересматривать); и т.д.

Критерии отбора должны быть: немногочисленными (иначе он окажется затруднительным); соответствовать содержанию работ и ключевым требованиям должности; надежными. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности.

Процесс отбора предполагает следующие стадии: первичный отбор на основе документов, собеседование, тестирование, медосмотр. Наиболее распространенными методами отбора персонала организации являются: анкетирование, собеседование, отборочный тест, метод «аквариума» и др.

2. Анализ системы отбора персонала в ООО «Медведь»

2.1 Анализ существующих проблем при отборе кадров в ООО «Медведь»

Торговая сеть ООО «Медведь» находится в г. Магнитогорске и включает в себя 7 магазинов. Сеть была организована в 2006 году и постоянно расширяется. Так, в июне 2008 года планируется открытие еще одного магазина.

Общество создано на принципах Общества с ограниченной ответственностью действует на основании Гражданского Кодекса РФ, Закона «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и учредительного договора.

Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, которые приобретает с момента его государственной регистрации в городе Магнитогорске.

Общество обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, действует на основе полной хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество имеет расчетный счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием, фирменный знак.

Учредителем ООО «Медведь» является физическое лицо, которое управляет предприятием.

Общество создано в целях:

· розничной продажи алкогольной и сопутствующей продукции;

· оптовой продажи алкогольной и сопутствующей продукции.

Для осуществления своих целей общество ведет торгово-закупочную деятельность. Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на предлагаемые товары, услуги.

Среднесписочная численность ООО «Медведь» в 2007 году составила 58 человек.

В обществе функционирует линейная система управления, что в достаточной степени оправдано для магазина (см. рис 1.).

Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией, являющейся самостоятельной службой, возглавляемой бухгалтером. ООО «Медведь» ведет журнально-ордерную форму учета.

Охрана в магазине осуществляется посредством тревожной кнопки, штатного охранника в магазине нет.

С точки зрения удобства для покупателей и обеспечения бесперебойной работы отдела следует рядом с данным отделом организовать место для хранения вещей покупателей в виде закрывающихся на замок миниячеек.

Процесс отбора персонала выглядит следующим образом:

1) подача заявки в СМИ

2) анкетирование

3) собеседование

4) принятие решения о приеме на работу.

Как правило, при приеме на работу учитывают следующие моменты:

· наличие / отсутствие городской прописки;

· пол;

· возраст (предпенсионный возраст);

· наличие опыта (трудового стажа в торговле);

· отсутствие / наличие нарушений на предыдущем месте работы.

Также учитывается и тот факт, что действующее законодательство РФ запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами человека. Запрещается отказ в приеме на работу беременным женщинам и матерям, имеющим детей (отказ по этим мотивам может быть обжалован в суде).

Для облегчения анализа и последующего отбора всем претендентам предлагается стандартный бланк заявления о приеме на работу, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах. Тем не менее, при отборе кадров в магазине подходят к анализу анкетных данных слишком упрощенно, не обращая внимание на ряд важных моментов.

В ООО «Медведь» вновь принятому определяется оговариваемый в распоряжении о приеме на работу, испытательный срок, предназначенный для проверки соответствия работника предназначенным ему обязанностям, адаптации, овладения необходимыми знаниями и навыками. Этот срок не превышает 3 месяцев.

При неудовлетворительном исходе испытания освобождение работника производится без выплаты выходного пособия.

С работником, принятым на работу, в письменном виде заключается стандартный трудовой договор, который предполагает:

1. Включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом.

2. Выполнение определенного рода работы.

3. Подчинение внутреннему распорядку.

4. Оплату по заранее установленным нормам в соответствии с конечным результатом.

На основании договора:

1) На всех принятых составляется приказ по форме Т-1 в одном экземпляре. Приказ подписывается руководителем и объявляется работнику под расписку до начала работы.

2) Заполняется личная карточка работника по форме Т-2, делается запись в трудовой книжке, в бухгалтерии открывается лицевой счет или другой соответствующий документ. Одновременно нового сотрудника знакомят с условиями будущей работы, особенностями товара, торгового зала, правилами внутреннего трудового распорядка и пр.

В трудовой договор включают следующие пункты:

1. Общие положения (стороны, сроки действия, условия, испытательный срок).

2. Обязательства работника (предмет контракта).

3. Обязанности фирмы (условия труда, социальное обеспечение, вознаграждение, социальное обслуживание).

4. Ответственность сторон.

5. Основание и порядок расторжения.

6. Порядок разрешения трудовых споров.

В дальнейшем с сотрудниками не ведется никакой кадровой работы. Повышение квалификации не производится.

Во многом данная проблема связан с тем, что торговая сеть ООО «Медведь» имеет непродолжительный опыт работы в сфере торговли, коллектив находится в стадии формирования.

2.2 Недостатки процедуры отбора персонала

Руководящее звено ООО «Медведь» имеет вполне активную позицию: руководители хотят профессионализма от сотрудников, хорошего информационного обеспечения при отборе кадров в магазине. Однако, к сожалению, в настоящее время в ООО «Медведь» отсутствует система найма персонала.

Не разработаны должностные инструкции для служащих, не сформулированы требования к характеристикам устраивающихся на рабочие места продавцов.

Можно указать следующие недостатки в процедуре отбора персонала:

1) объявление о наборе персонала дается в одну газету г. Магнитогорска - «Из рук в руки», что существенно сужает круг потенциальных работников магазина;

2) отсутствуют жесткие критерии отбора сотрудников - чаще всего ориентируются на опыт работы в магазинах самообслуживания и на впечатление, которое произвел кандидат;

3) в связи с недостаточностью средств - менеджер по персоналу организации не обращается в рекрутинговые агентства;

4) не ведется и, соответственно, не пополняется кадровый резерв организации.

5) нет строгого соблюдения этапов отбора персонала, в ряде случаев не требовалось анкетирование.

Как следствие наблюдается существенная текучесть кадров продавцов.

2.3 Рекомендации по совершенствованию процедуры отбора персонала

Для эффективной работы с персоналом ООО «Медведь», а также широкого и активного сотрудников магазина в управлении организацией мы разработали и предлагаем следующие рекомендации:

1) давать больше свободы продавцам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения продавцов;

2) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала;

3) установить различные критерии для подбора руководителей отделов (менеджер торгового зала, оптовых продаж) и рядовых сотрудников;

4) усилить конкуренцию между сотрудниками оптового и розничного отделов;

5) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших продавцов, возможно определение «лучшего продавца». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

6) планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении);

7) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

8) регулярное информирование сотрудников о достижениях в работе (например, в форме корпоративных вечеров);

9) установить жесткую процедуру отбора персонала (см. Приложение 1).

Для оптимизации процесса отбора персонала в ООО «Медведь» следует придерживаться следующих рекомендаций.

К заявлению и прилагаемой анкете следует подходить намного строже и обращать внимание на следующие моменты:

1. Оформление. Внешний вид дает представление о личности нанимаемого, серьезности намерений. В частности, речь идет о:

- способе выполнения. Желательно, чтобы заявление было написано разборчиво от руки. Текст, набранный на компьютере или отпечатанный на ксероксе может свидетельствовать о лени и недобросовестности заявителя, ибо часто бывает написан кем-то другим;

- характере оформления. Речь идет о четкости формулировок, правильной компоновке материала, чистоте, аккуратности и даже виде бумаги, чернил. Неряшливость может свидетельствовать о серости, лени, эгоистичности заявителя, низкой заинтересованности получить работу.

2. Содержание. Может показать образ мысли, желание и возможность работать, умение кратко изложить важнейшие факты, не нуждающиеся в комментариях, отсутствие крайностей в оценках. Оптимальный объем заявления составляет 1-1,5 страницы формата.

3. Точность информации. Данные, приводимые заявителем, должны быть проверяемыми, особенно в отношении способностей, соответствия требованиям должности, имевшихся на прежнем месте трудностях и проблемах.

4. Стиль изложения. Динамичный стиль характеризуется частым употреблением глаголов; статичный - существительных и нагромождением придаточных предложений.

Возможно предоставление резюме.

Резюме содержит сжатое описание сильных и слабых сторон специалиста. Его блоками являются:

1) Личные данные (имя, возраст, подданство, семейное положение, адрес, телефон).

2) Цели соискания данной работы (2-3 строки).

3) Опыт работы (перечисление мест предыдущей работы, занимаемых должностей, достигнутых успехов и причин увольнений в обратной хронологической последовательности).

4) Сведения об образовании в обратной значимости (учебные заведения, специальности, дополнительное образование, навыки).

5) Дополнительная информация (знание языков, компьютера, водительские права, членство в разных организациях; публикации, открытия, изобретения; черты характера).

Резюме должно быть четким, конкретным, кратким иметь объем не более одной страницы машинописного текста (больший объем свидетельствует о недостаточной избирательности и умении составлять документы). Резюме дает возможность увидеть «лицо» заявителя, запросить дополнительные сведения, в том числе о рекомендующих.

Следует обратить осбое внимание на проводимое при отборе сотрудников собеседование. Кадровое собеседование (интервью) является, по мнению большинства, наиболее справедливым методом знакомства с претендентами, отбора, особенно (если интервьюеров несколько).

Перед кадровым собеседованием стоят следующие основные задачи:

1. Личное знакомство с претендентами (или подчиненными), оценка их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности, «портрету» идеального сотрудника.

2. Информирование их об организации, содержании и преимуществах работы в ней, адаптации и необходимых для этого особенностях и сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

5. Корректировка результатов других форм проверки (например, путем сопоставления письменной и устной информации), уточнение неясных фактов.

Кадровое собеседование обычно предваряет заполнение анкет, анализ которых позволяет определить, необходимо оно или нет, а если необходимо, то в какой форме. Такого рода анкета может выглядеть следующим образом.

Раздел 1. Общие сведения.

1. Фамилия, имя, отчество.

2. Желаемая должность.

3. Как Вы думаете, что необходимо для успешного выполнения искомой работы?

4. Что Вы ожидаете от этой работы лично для себя?

5. Почему. Вы считаете свою квалификацию достаточной?

6. На какую заработную плату Вы претендуете.

7. Что Вы знаете о нашей организации.

8. Действительно ли Вы хотите у нас работать?

Раздел II. Ваше положение в настоящий момент.

1. Работаете ли Вы сейчас? Если нет, то как долго не работаете?

2. Если работаете, то почему претендуете на вакансию?

3. Если не работаете, то почему?

4. Когда Вы готовы приступить к работе?

Раздел III. Имеющийся опыт.

1. Работа за последние 10 лет в обратной хронологической последовательности.

2. Адрес настоящего или последнего места работы.

3. Период работы.

4. Должность.

5. Обязанности.

6. Выполнялась ли данная работа на протяжении всего срока работы в организации?

7. Если нет, опишите работу, которая была до нее, и каковы основные обязанности по ней.

8. Первоначальная и последняя заработная плата.

9. Имя настоящего или последнего руководителя.

10. Что больше всего нравилось в работе. И. Что меньше всего нравилось в работе.

12. Что Вы думаете о своем увольнении.

13. Почему Вы до сих пор не уволились?

14. Комментарии и наблюдения.

15. Предпоследнее место работы (адрес, должность, обязанности, период их выполнения, срок выполнения других обязанностей).

16. Имя последнего непосредственного руководителя.

17. Что больше всего нравилось в работе.

18. Что меньше всего нравилось в работе.

19. Почему Вы уволились?

20. Хотели бы Вы поработать там еще?

21. Комментарии и наблюдения.

22. Какой у Вас еще опыт работы.

23. Были ли Вы безработными за последние 5 лет?

24. Какие усилия Вы прикладывали для поиска работы?

25. Какой еще полезный опыт и знания имеются у Вас для будущей работы? Где и как они приобретены?

Раздел IV. Образование.

1. Основное и дополнительное образование, важное для данной работы.

2. Описание каждого из полученных образований.

Раздел V. Занятия во внерабочее время (дополнительная работа, спорт, посещение клубов, зрелищ).

Раздел VI. Личные качества.

1. Хотели бы Вы поменять место жительства?

2. Хотели бы Вы путешествовать?

3. Сколько максимум времени Вы могли бы путешествовать

4. Можете ли Вы работать сверхурочно?

5. Можете ли Вы работать в выходные?

Раздел VII. Целеустремленность.

1. Ваши сильные стороны.

2. Ваши слабые стороны.

Раздел VIII. Впечатление интервьюера по 4-балльной шкале и комментарии.

1. Внешний вид.

2. Манеры, поза.

3. Речь

4. Контактность, общительность.

5. Опыт работы.

6. Знание работы.

7. Межличностные отношения.

8. Эффективность.

При проведении собеседований при отборе кадров в ООО «Медведь» мы также предлагаем.

Во-первых, создание комфортных условий для беседы, которая может происходить в кабинете, где все располагает к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, приведению его в расслабленное состояний, в котором люди бывают наиболее откровенны.

Во-вторых, изучения интервьюером условий и характера предлагаемой работы, требований должности:

1. Качеств (знания, опыт, установки), требующихся для выполнения.

2. Универсальных вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, позволяющих сузить до предела круг последних.

Это дает возможность исчерпывающе ответить на любые уточняющие вопросы претендента.

3. Внимательное предварительного ознакомления с документами и биографией кандидата и определения, исходя из потребностей организации.

Нужно иметь в виду, что чтение документов претендентов может настроить за или против них (во время встречи интервьюер будет искать только подтверждения своей правоты), подтолкнуть к определенному решению. Поэтому такие документы используются только для определения характера задаваемых вопросов.

Беседа начинается с рассказа об организации, ситуации в ней, соответствующей должности. Претенденту целесообразно напомнить о праве задавать вопросы, объяснить структуру и порядок проведения интервью, согласовать право записи.

Нужно иметь в виду, что на поведение претендента при интервью влияют такие обстоятельства, как пол, возраст, состояние здоровья, самочувствие, профессиональные интересы, цели карьеры, психологические характеристики, опыт, восприятие интервьюера ситуации.

На поведение интервьюера влияют:

· пол;

· возраст;

· самочувствие;

· психологические характеристики;

· установки;

· знакомство с кандидатом;

· цели;

· опыт;

· полномочия.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Вопросы рекомендуется задавать примерно в следующей последовательности: о личных особенностях, о деталях образования, квалификации, подготовки, опыта работы, их возможной связи с будущей работой; планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, желаемой заработной плате, целях карьеры на 5-10 лет, причинах ухода с прежней работы, об имеющихся предложениях и прохождении аналогичных собеседований; представлениях об организации, планах действий в случае занятия должности и т.п. Как уже говорилось, можно также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, из которых также можно многое узнать о человеке.

Итак, подводя итоги второй главе, сделаем следующие выводы.

Торговая сеть ООО «Медведь» находится в г. Магнитогорске и включает в себя 7 магазинов. Сеть была организована в 2006 году и постоянно расширяется. Так, в июне 2008 года планируется открытие еще одного магазина. Общество создано в целях: оптовой и розничной продажи алкогольной и сопутствующей продукции.

Среднесписочная численность ООО «Медведь» в 2007 году составила 58 человек. В обществе функционирует линейная система управления, что в достаточной степени оправдано для магазина.

Процесс отбора персонала выглядит следующим образом: подача заявки в СМИ, анкетирование, собеседование, принятие решения о приеме на работу.

Как правило, при приеме на работу учитывают следующие моменты: наличие / отсутствие городской прописки; пол; возраст (предпенсионный возраст); наличие опыта (трудового стажа в торговле); отсутствие / наличие нарушений на предыдущем месте работы.

Однако, к сожалению, в настоящее время в ООО «Медведь» отсутствует система найма персонала. Не разработаны должностные инструкции для служащих, не сформулированы требования к характеристикам устраивающихся на рабочие места продавцов.

Для эффективной работы с персоналом ООО «Медведь», а также широкого и активного сотрудников магазина в управлении организацией мы разработали и предлагаем следующие рекомендации

Заключение

Управление - это управленческая деятельность и процессы, связанные с разработкой концепции и стратегии развития организации, постановкой ее целей, планированием, организационной деятельностью, распорядительством, координированием и контролем, а при необходимости, и корректировкой ранее принятых решений.

В литературе употребляется такой ряд понятий, как «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы». В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Использование разных наименований определяется тем аспектом восприятия, той точкой зрения на объект, которые имели исследователи этой проблематики. Одни авторы и школы используют термин «персонал», другие - «человеческие ресурсы».

Отбор персонала - это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии на основе изучения профессиональных и личностных качеств претендентов. Принципами отбора кадров являются: выбор наиболее подходящих для организации работников (из 2-3 претендентов); ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека; поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности (поиск прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленные требования, ибо, скорее всего, сами требования завышены, и их нужно пересматривать); и т.д.

Критерии отбора должны быть: немногочисленными (иначе он окажется затруднительным); соответствовать содержанию работ и ключевым требованиям должности; надежными. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности.

Процесс отбора предполагает следующие стадии: первичный отбор на основе документов, собеседование, тестирование, медосмотр. Наиболее распространенными методами отбора персонала организации являются: анкетирование, собеседование, отборочный тест, метод «аквариума» и др.

Торговая сеть ООО «Медведь» находится в г. Магнитогорске и включает в себя 7 магазинов. Сеть была организована в 2006 году и постоянно расширяется. Так, в июне 2008 года планируется открытие еще одного магазина. Общество создано в целях: оптовой и розничной продажи алкогольной и сопутствующей продукции.

Среднесписочная численность ООО «Медведь» в 2007 году составила 58 человек. В обществе функционирует линейная система управления, что в достаточной степени оправдано для магазина.

Процесс отбора персонала выглядит следующим образом: подача заявки в СМИ, анкетирование, собеседование, принятие решения о приеме на работу.

Как правило, при приеме на работу учитывают следующие моменты: наличие / отсутствие городской прописки; пол; возраст (предпенсионный возраст); наличие опыта (трудового стажа в торговле); отсутствие / наличие нарушений на предыдущем месте работы.

Однако, к сожалению, в настоящее время в ООО «Медведь» отсутствует система найма персонала. Не разработаны должностные инструкции для служащих, не сформулированы требования к характеристикам устраивающихся на рабочие места продавцов.

Для эффективной работы с персоналом ООО «Медведь», а также широкого и активного сотрудников магазина в управлении организацией мы разработали и предлагаем следующие рекомендации

Список литературы

1. Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск, 2007.

2. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. - М.: Норма, 2005.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П. Ройш Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2006.

4. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ЭЛИТ-2000, 2002.

5. Гвишиани Д.М. Организация отбора кадров // Бизнес-журнал. - 2007. - №1. - С. 14 - 19.

6. Герчикова И.М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

7. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 2002.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2006.

9. Гришина Н.В. Я и др. Общение в производственном коллективе. - СПб.: Питер, 2000.

10. Дизель П., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. - М.: Проспект, 2002.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород, 2005.

12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2006.

13. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: Эксмо-пресс, 2005.

14. Киршина В.А. Управление персоналом организации. - М.: Ноллис, 2007.

15. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: ИНФРА-М, 2007.

16. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. - М.: Дашков и Ко, 2003.

17. Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2005.

18. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2007.

19. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 2007.

20. Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Прогресс, 2007.

21. Музыченко В.В. Управление персоналом. - М.: Академический Проект, 2003.

22. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006.

23. Паневин В.И. Анкетирование при приеме на работу // Бизнес-журнал. - 2007. - №3. - С. 7 - 15.

24. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. - М.: Дело, 2005.

25. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2006.

26. Симоненко В.Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2006.

27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2007.

28. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.

29. Старобинский Э.К. Основы кадрового менеджмента на коммерческой фирме // Управление персоналом. - 2008. - №1. - С. 21 - 25.

30. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.

31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.

32. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М- : Зеркало, 2005.

33. Филиппов А.В. Работа с кадрами. - М.: Логос, 2004.

34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.

35. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 2004.

36. Шипунов В.Г., Е.Н. Кишкель Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...