Организационная культура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный культура управление

Подавляющее большинство руководителей современных предприятий проводят реструктуризацию с целью расширения возможности адаптации предприятия к быстроменяющейся внешней среде. Спектр средств, используемых в рамках реорганизационных программ весьма широк. Специалисты выделяют «жесткие» и «мягкие» инструменты реструктуризации.

Под «жесткими» понимают все инструменты реструктуризации, которые работают независимо от человека. Такой подход отражает философию предметно-ориентированной организации, ставящей на первый план создание оптимальных структур для решения стратегических задач предприятия.

Основная особенность «мягких» инструментов в том, что они воздействуют не на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала предприятия, под них попадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника.

Анализ показывает, что процесс реструктуризации многих предприятий не достигает желаемых результатов, из-за недостаточного внимания к «мягким» инструментам реструктуризации, то есть к человеку, к системе отношений в коллективе, к социально-психологическому климату, к чувству приверженности работников к своему предприятию. Все это вместе чаще всего называют корпоративной (организационной) культурой.

Различные смысловые грани концепции организационной культуры нашли отражение в трудах М. Алвессона, Э. Брауна. Э. Джакуса, Р. Кука, Р. Килманна, М. Льюис, Дж. Мартин, Д. Мейерсон, Э. Петтигрю, Р. Харрисона, Э. Шайна К. Шольтса и др. Датируемое девяностыми годами введение категории корпоративной культуры в российский научный обиход открыло дорогу исследованиям этого феномена в его общепризнанной трактовке, в результате чего появились труды Л.И. Агеева, С.Л. Аксенова, Э.Д. Вильховченко, М.В. Грачева, О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Л. Радугина, В.В. Томилова и др.

Важность и актуальность рассматриваемой проблемы определили выбор темы исследования: «Формирование организационной культуры фирмы».

Целью работы является развитие теоретических представлений об организационной культуре и выработка на этой основе методологических рекомендаций по формированию системы организационной культуры.

Объектом исследования является совокупность отношений между работниками и организацией, формирующаяся в рамках системы управлении развитием корпоративной культуры.

В качестве предмета исследования и апробации его результатов была выбрана производственная организация ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж».

В соответствии с поставленной целью и выдвинутыми темой и проблемой исследования, нами определены следующие задачи данной работы:

1) уточнить содержание понятия «организационная культура», охарактеризовать ее сущность и структуру;

2) рассмотреть особенности формирования и изменения организационной культуры;

3) охарактеризовать особенности формирования и развития организационной культуры в ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж».

Структура исследования. Данное курсовое исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические аспекты проблемы

1.1 Понятие организационной культуры и ее характеристики

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры [14, c. 32]. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд.

Рис. 1.1. Соотношение и взаимовлияние культур различных уровней

На рис. 1.1. показано соотношение и взаимовлияние культур различных уровней. При этом отметим, что:

* национальная культура - это культура страны или меньшинства в стране;

* организационная культура - культура корпорации, предприятия или ассоциации;

* рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества;

* культура команды - культура рабочей или управленческой команды [14, c. 33].

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения [21, c. 44].

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [4, c. 172].

Э. Шайн считал, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, ей необходимо выполнять две основные функции - адаптация и выживание в среде и внутренняя интеграция. Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы [20, c. 59]. По мнению Э. Шайна, организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем [20, c. 60].

Организационная культура включает следующие компоненты:

1) убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;

2) ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др. Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Ценности организационной культуры преуспевающих компаний

3) нормы - это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражаюттакие моменты в деятельности организации, как: отношения руководитель - подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4) поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения [1, c. 94].

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации [1, c. 95].

Корпоративная культура - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

1.2 Типология организационной культуры

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола [5, c. 62].

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм - коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность - женственность.

Индивидуализм - коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность [5, c. 63].

Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти?

Таблица 1.1. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации

Параметры культуры	Индивидуалистическая культура организации	Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь	Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь	Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел
Влияние организации на самочувствие сотрудников	Слабое	Сильное
Защита интересов	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы
Функционирование предприятия	Индивидуальная инициатива каждого члена организации	Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организации на основе компетенции	Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп.	Руководство использует традиционные формы
Социальные связи	Дистанционность	Сплоченность

Начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.

Стремление к избежанию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью [5, c. 66].

Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры [6, c. 77-79].

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе / организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти [10].

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды») [10, c. 318].

Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в табл. 4.7, для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности [7, c. 88].

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?

По мнению Н. Адлера, американцы традиционно рассматривают человека как совокупность добра и зла. Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улучшения через изменения. Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла (пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе существо (утопические теории общества). Общества, считающие человека добрым, имеют тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему вообще. Можно ли, придерживаясь той или иной тенденции, полагать, что человек может стать лучше? Общества и организации различаются по той степени, в которой они уверены, что взрослые люди могут изменяться, становиться лучше [7].

Американцы - индивидуалисты. Они ориентируются на личностные характеристики и достижения людей, ценят личное благосостояние выше группового. В противоположность этому представители группоориентированных обществ считают благополучие группы более важным, чем личное благосостояние.

Доминирующий способ деятельности американцев - действие. Для них важно получение результата, работа в соответствии с измеримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мотивации служащих: содействие продвижению по службе, повышение, премии и другие формы общественного признания.

Для других культур характерно позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно; для людей важно освобождение, избавление от забот, деятельность по желанию, работа в течение и для текущего момента. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят; они не будут работать только для получения будущей награды [7, c. 112].

Представители культуры, ориентированной на результат деятельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни большего. Представители культуры, ориентированной на существование, более пассивны, они ждут, что произойдет в жизни, получая новый опыт.

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию [9].

Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точки бытия» [21, c. 99].

В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение корпоративной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

1.3 Формирование и изменение организационной культуры фирмы

Специалист в области организационной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие [20, c. 125].

Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей [20, c. 126].

Группа вторичных факторов:

Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.

Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

«Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование организационной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях [20, c. 129].

Поддержание организационной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпоративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении организационной культуры.

Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации [11].

Сущность организационной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в организационной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» - основных правил для изменения организационной культуры.

Таким образом, на формирование организационной культуры оказывают влияние следующие внутренние факторы:

· миссия и цели организации;

· стратегия развития;

· характер и содержание труда;

· квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

· личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Кроме того, на организационную культуру влияет внешнее окружение:

· конкретные политические и экономические условия;

· национальные особенности, традиции, культура;

· классовые, этнические, расовые различия;

· деловая среда.

При изменениях организационной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики [20, c. 129].

Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

Таким образом, организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять.

2. Эмпирическое изучение организационной культуры

2.1 Организационная характеристика предприятия ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж»

Закрытое акционерное общество «Магнитогорское управление ОАО «Южуралэлектромонаж» зарегистрировано администрацией Ленинского района г. Магнитогорска 18.11.1999 г. рег. №1315. Общество создано в результате реорганизации Открытого акционерного общества «Южуралэлектромонтаж» путем выделения из него Закрытого акционерного общества «Магнитогорское управление ОАО «Южуралэлектромонаж», и является дочерним Обществом ОАО «Южуралэлектромонтаж». Общество является полным правопреемником Открытого акционерного общества «Южуралэлектромонаж», включая все обязательства реорганизованного предприятия в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами, в соответствии с разделительным балансом и передаточным актом.

Основными видами деятельности являются:

1) выполнение электромонтажных, строительных и наладочных работ;

2) производство, хранение и реализация электрооборудования, строительных и электромонтажных материалов, товаров и услуг производственно-технического назначения, технологического оборудования, оснастки и средств механизации, иных материальных ценностей;

3) сервисное обслуживание и ремонт оборудования, механизмов, автотранспорта, систем автоматизации технологических процессов;

4) выполнение услуг по автомобильных перевозкам, механизации строительных и монтажных работ;

5) проектирование объектов строительства, осуществление научно-изыскательных и опытно-конструкторских работ;

6) оказание консультационных, информационных и иных услуг;

7) оптовая и розничная торговля сырьем, материалами, продукцией производственно-технического назначения, товарами народного потребления, продуктами питания;

8) проведение операций с недвижимостью;

9) осуществление торгово-посреднической деятельности;

10) материально-техническое обеспечение, комплектация, посредничество, оказание иных услуг предприятиям и организациям;

11) осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ.

Для системы управления предприятием характерны следующие черты:

1. Совет директоров ОАО «Южуралэлектромонтаж» осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров (структура общих органов управления отражена на рис. 2.1.).

2. ОАО «Южуралэлектромонтаж» придает немаловажное значение избранию директоров. Они играют важнейшую роль в обеспечении повышения значимости принятия стратегических решений, обеспечивая достижение ОАО «Южэлектромонтаж» успехов и контролируя процесс его развития.

3. ОАО «Южуралэлектромонтаж» требует от всех членов Совета директоров Общества, единоличного исполнительного органа Общества - Генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа Общества - Правления представления Обществу всей информации, раскрытие которой необходимо в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ и корпоративных интересов ОАО «Южуралэлектромонтаж».

4. Члены Совета директоров Общества, единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор и члены коллегиального исполнительного органа Общества - Правления, при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Структура корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое управление ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж», эффективный контроль за исполнительными органами со стороны Совета директоров, а также подотчетность Совета директоров Общества перед общим собранием акционеров.

Рисунок 2.1. Структура высших органов управления ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж»

ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» придает немаловажное значение избранию директоров. Они играют важнейшую роль в обеспечении повышения значимости принятия стратегических решений, обеспечивая достижение ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» успехов и контролируя процесс его развития.

Существующая система избрания и работы Совета директоров ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» обеспечивает устойчивое и динамичное развитие ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» и постоянное увеличение рыночной стоимости акций Общества.

ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» требует от всех членов Совета директоров Общества, единоличного исполнительного органа Общества - Генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа Общества - Правления представления Обществу всей информации, раскрытие которой необходимо в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ и корпоративных интересов ОАО «Южуралэлектромонтаж».

Члены Совета директоров Общества, единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор и члены коллегиального исполнительного органа Общества - Правления, при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Совет директоров, единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор и члены коллегиального исполнительного органа Общества - Правления должны обеспечить соблюдение законодательства и учитывать интересы всех акционеров и заинтересованных лиц.

Если решения Совета директоров могут по-разному воздействовать на различные группы акционеров, Совет директоров Общества при принятии решения должен справедливо относиться ко всем акционерам.

Структура корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое управление ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж», эффективный контроль за исполнительными органами со стороны Совета директоров, а также подотчетность Совета директоров Общества перед общим собранием акционеров.

ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» считает целесообразным распределение обязанностей между членами Совета директоров ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» для обеспечения вынесения объективных решений по вопросам компетенции Совета директоров Общества.

ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» считает возможным формирование в Совете директоров постоянно действующих комитетов, осуществляющих свою деятельность по наиболее важным направлениям корпоративного управления.

Как видим ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» грамотно выстроило систему управления предприятием, что во многом обусловливает снижение внутренних рисков. Далее мы рассмотрим показатели деятельности предприятия, которые отражают возможность обнаружения и противостояния рискам.

2.2 Изучение организационной культуры на ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж»

Для изучения особенностей организационной культуры на ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» с марта по апрель 2005 года был проведен опрос. Он проводилось среди руководителей разного уровня управления, а также среди работников цехов и отделов. В общей сложности было опрошено 265 человек.

Организационная культура охватывает очень многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе, правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», утвердительно ответило 72% опрошенных.

Что же не устраивает работников в начальстве? Приоритеты на такой вопрос распределились следующим образом:

· «не учитывает интересы подчиненных» - 19,3%;

· «нет взаимного понимания» - 14,4%;

· «нет доверия к подчиненным» - 10,5%;

· «не умеет слушать» - 10%;

· «не рассматривает вопросы повышения квалификации» - 7%;

· «недостаточный уровень квалификации» - 6,5%.

Опрос показал, что отношения далеки от желаемых, и у подчиненных много разных претензий, в том числе, и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на данный вопрос распределились следующим образом:

· «правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» - 37,1%;

· «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» - 29,3%;

· «умеренно контролировать» - 23,9%;

· «предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ» - 19,85%;

· «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» - 13,4%;

· «не вмешиваться в мою работу» - 8,9%;

· «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности» - 6,5%.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития себя и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителя и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя, как авторитарный, 17% - как демократический и 21% - как либеральный (попустительский).

Диаграмма 2.1. Стиль руководства ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж»

Следовательно, можно предположить, что директивный стиль идет от высшего звена руководства и в целом имеет преобладание над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» - 18,6% опрошенных; «нормальный» - 57%; «удовлетворительный» - 16,7%; «тяжелый» - 6,9%. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать (см. диаграмму 2.2).

Патриотизм работников к предприятию определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника по отношению к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если для него цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что высшие цели предприятия и подразделений доводятся в среднем до 48% работников предприятия, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: высшие цели и цели подразделений доведены до 20,6% исполнителей, до 46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена.

Диаграмма 2.2. Уровень морально-психологического климата ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж»

На вопрос «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» получены следующие ответы:

· «она очень важна» - 25,2%,

· «она необходима» - 52,4%,

· «трудно сказать» - 30,6%.

На вопрос «Как Вы оцениваете уровень информированности выполняемых работ?», только 44% ответили - «вполне достаточно», а 15% - «информации не достает и ее негде взять». Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Общий итог проведенного исследования позволяет сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на процессы управления предприятия.

2.3 Формирование организационной культуры

Проблемы формирования организационной культуры будут входить во все виды обучения на предприятии. На предприятии будут вывешиваться лозунги и плакаты, пропагандирующие новую организационную культуру.

Огромная роль при внедрении новой организационной культуры принадлежит службам управления персоналам. В новой организационной структуре эта служба централизована, усилена, вместо начальника отдела труда и кадров (ОТЗК), как это было раньше, ее возглавляет директор по персоналу. Работа с персоналом получила статус стратегической значимости в деятельности предприятия. В службу управления персоналом входит вместо одела кадров (ОК) - отдел развития человеческого потенциала (ОРЧП), а также отдел корпоративной культуры (ОКК).

На предприятии разрабатывается новая система распределения полномочий, которая также базируется на новой философии управления. В положении о подразделениях и должностных инструкциях обязательно определяются цель деятельности каждого подразделения и работника, закладываются современные методы и принципы управления, определяются критерии оценки выполнения возложенных на подразделение функций. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций связана с новым наполнением деятельности подразделений и отдельных должностей.

Одним из важнейших направлений совершенствования работы предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов, что прямо связано с новой философией управления.

Среди конкретных направлений усилий менеджмента в сфере построения организационной культуры следует выделить следующие:

· кадровый маркетинг (создание необходимого имиджа предприятия на рынке труда, развес контактов с учебными заявлениями, «уход» за особо ценными кандидатами на «редкие» места т.д.

· ознакомление новых сотрудников с историей предприятия, его традициями, миссией, этическим кодексом, просмотр учебного видеофильма;

· предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

· оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

· работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

· взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

· осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

· при повышении в должности учитывать стаж работы;

· приветствовать солидарность;

· различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

· главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Заключение

Итак, ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности. Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.

Организационная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Организация с развитой внутренней культурой - это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Основные принципы культуры организации: культурная организация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным); это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу; это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»; это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система; это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);

Организация с развитой внутренней культурой - это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Для изучения особенностей организационной культуры на ЗАО «МУ» ОАО «Южуралэлектромонтаж» было проведено социологическое исследование. Он проводилось среди руководителей разного уровня управления, а также среди служащих. В общей сложности было опрошено 265 человека. Общий итог проведенных исследований позволил сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия. В последнем параграфе показана часть мероприятий по формированию организационной культуры для данного предприятия.

Список литературы

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

2. Белокопытов Ю.Н., Панасенко Г.В. История и культура менеджмента. - Красноярск: Красноярское книжное издательство, 2004.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2007.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2005.

5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: ФиС, 2001.

6. Дизель П., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. - М.: Проспект, 2002.

7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007.

8. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.

9. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: ИНФРА-М, 2007.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1994.

11. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2001.

12. Моргунов Е.Б. Конспекты по психологии. Личность и организация. - М.: Тривола, 2006.

13. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми. - М.: Логос, 2001.

14. Организационное поведение. Учебник для вузов / А.Н. Силин, С.Д. Резник и др. - Тюмень: Вектор Бук, 2003.

15. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2005.

16. ТощенкоЖ.Т. Социология. - М.: Прометей, Юрайт, 2005.

17. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005.

18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

19. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М- : Зеркало, 2001.

20. Шайн Э. Организация управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2001.

21. Шольтс К. Руководить сообразно ситуации. - М.: Логос, 2004.

22. Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента. - М.: ФиС, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...