Менеджмент как форма управления в рыночной экономике (на примере ЗАО Банк "Русский стандарт")

Управление обеспечивает исполнительным органам банка возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах банка осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью банка, а также подотчетность исполнительных органов Наблюдательному совету банка и его акционерам.

Управление обеспечивает своевременное раскрытие полной и достоверной информации о банке, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами банка и инвесторами.

Управление учитывает предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц. в том числе работников банка, и поощряет активное сотрудничество банка и заинтересованных лиц в целях увеличения активов, стоимости акций и иных ценных бумаг банка, создания новых рабочих мест.

Управление обеспечивает эффективный контроль за финансово - хозяйственной деятельностью банка с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

Для более объективного исследования особенностей применения методов управления в филиале ЗАО «Банк русский стандарт» было разработано и осуществлено тестирование персонала.

Гипотеза исследования: проблемы (текучесть кадров, снижение мотивации труда, активности персонала) в коллективе во многом связано с тем, что в организации в процессе управления используются исключительно организационно-распорядительные методы, сопровождаемые излишне жестким (авторитарным) стилем управления.

Для достижения поставленной цели нами использовалась модифицированная практическая методика, предложенная С.Н.Козловской.

Тест проводился с испытуемыми индивидуально, в спокойной обстановке. Всем испытуемым давалась следующая инструкция: «отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия, 1 балл - нет, так совсем не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 - неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда».

Тест

1. Я часто поощряю подчиненных денежными премиями.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Я постоянно отдаю распоряжения.

5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того, чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.

19. Издаю приказы..

20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22. Я часто выдаю/вручаю грамоты.

23. Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.

24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной,

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.

29. Я часто подписываю листки награждения..

30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.

31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Я часто выношу благодарности.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Как правило, я никода не использую приказы.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

Результаты теста и их анализ. Полученные в ходе исследования данные обрабатывались следующим образом:

1. Балльные оценки, проставленные в вопросах 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, складывались. Полученная сумма обозначалась через А (она находится в интервале от 20 до 100).

2. Складывались баллы полученные в вопросах 2, 4, б, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Они обозначались суммой через В.

Далее, по каждому испытуемому учитывались следующие моменты:

1. Если сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, то большая часть людей считает испытуемого хорошим дипломатом, он способен учесть мнения других, склонен к демократическому стилю управления. Если сумма А > 85 руководитель в своей деятельности применяет социально-психологические методы управления.

2. Если сумма В как минимум на 10 баллов больше суммы А, то руководитель в своей деятельности применяет организационно-распорядительные методы управления.

3. Если суммы А и В различаются менее чем на 10 баллов, то руководитель в своей деятельности как правило применяет экономические методы управления.

Полученные в результате анализа данные, мы свели в представленную ниже диаграмму.

Рис. 1. Методы управления руководителей среднего звена

Итак, судя по полученным данным, среди руководителей ЗАО «Русский стандарт» явно преобладает организационно-распорядительные методы руководства подчиненными. Положение осложняется тем фактом, что в настоящее время данная организация находится в стадии активного организационного переустройства.

Беседа с руководителями среднего звена данного предприятия показала, что авторитарный стиль управления подкрепляется почти полным отсутствием на предприятии экономического и социально-психологического методов управления.

Руководители среднего звена ЗАО «Русский стандарт» (начальники отделов) общаются друг с другом при помощи приказов, распоряжении, директив и должностных инструкций. Отсутствие управленческого опыта у некоторых руководителей заставляет их «скрываться за бумажкой», то есть широко использовать приказы. Однако, руководители высшего звена (дирекция, начальники департаментов) используют более широкий набор методов управления (см. рис. 2)



Рис. 2. Методы управления высшего звена

Тестирование показало, что в филиале ЗАО «Банк русский стандарт» руководители практически не выносят подчиненным благодарности (см. рис. 3)

Рис. 3. Использование нематериального поощрения

Во многом данное явления может быть объяснено тем, что в филиале действует жесткая система контроля, установленная внутренней контрольной службой. Анализ организационных документов, устава организации, должностных инструкций показал, что полномочия руководителя данной службы не определены и трактуются им слишком широко. Данная служба вмешивается во все стороны деятельности департаментов банка и серьезно затрудняет деятельность их руководителей.

Рис. 4. Отношение к критике руководителей департаментов филиала

В связи с этим многие руководители департаментов магнитогорского филиала ЗАО «Банк русский стандарт» отрицательно относятся к критике и не могут идти на конструктивный диалог (см. рис. 4).

Также анализ показал, что морально и экономически работники предприятия не стимулируются, в организации отсутствуют положения о материальном и нематериальном стимулировании труда.

Довольно часто, при выполнении новых рабочих задач, отсутствуют четкие цели, в связи с чем происходят существенные задержки и некачественное выполнение служебных и должностных обязанностей.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности методов управления

Основными путями повышения качества использования методов управления, являются:

- разработка кодекса корпоративного управления путем предоставления рекомендаций руководителям департаментов. Разработка отдельного документа, регулирующего особенности корпоративного управления в данной организации считаем нецелесообразной, поскольку его элементы внедрены в устав предприятия;

- определение прав и обязанностей руководителя службы внутреннего контроля, что позволит исключить слишком жесткий контроль в организации и, возможно, снизит уровень конфликтности руководителей департаментов (см. Приложение 1);

- разработка положения о материальном стимулировании персонала (см. Приложение 2);

- дальнейшая интеграция кадровой, экономической и юридической информации;

- повышение оперативности внесения изменений в информационные файлы;

- существенное расширение информации, касающейся характеристики рабочих мест, содержания самой работы, определяющих требований к работнику, что позволит взаимоувязать наем нового работника с характеристиками вакантных рабочих мест (должностей);

- обеспечение работников при найме информацией о возможной оплате труда, профессионально-квалификационном продвижении и другими сведениями, необходимыми для своевременной оценки выполнимости ожиданий работника от нового места работы;

- повышение компьютерной грамотности работников кадровых служб и др.

В центре нашего внимания оказались и механизмы координации. Так, директорам следует предоставить право выполнять необходимые действия для выполнения своих должностных обязанностей в рамках диапазонов ответственности и утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий.

Для каждого руководителя департамента следует установить перечень документов, требующих согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации.

Для повышения оперативности управления необходимо сформировать матрицы горизонтальных взаимодействий, в которых по каждой должности определить взаимодействующие звенья структуры управления и содержание выполняемых ими работ.

Следует обратить внимание на совершенствование организации труда и оптимизации численности занятых на предприятии, в том числе:

1) высвобождение персонала, укрепление дисциплины труда и производства;

2) установление жесткого контроля затрат с целью устранения убытков;

3) определение порога рентабельности;

4) сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек;

5) сокращение норм расходов всех видов в результате внедрения прогрессивных технологий;

6) анализ по причинам и центрам ответственности, т.е. все, что расходуется на производстве, должно учитываться не в целом по предприятию, а именно там, где расходуется, т.е. в цехах, на участках.

Очевидно, что при таком подходе к перестройке управления эффективность новой структуры можно определить на основе оценки ее параметров.

Произвести объективную комплексную оценку эффективности изменений системы управления предприятия достаточно сложно, т.к. необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы:

1. Финансовый подход к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации (так называемые управленческие расходы), включающие в себя следующие виды затрат:

- Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно ранжировать по подразделениям и по уровням управления, вплоть до отдельных структурных единиц;

- Затраты на формирование, поддержку работоспособности и эффективности функционирования самой организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг сторонней организации, затрат на отдельные мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных экспертов и т.п.

- Закупка (или аренда) и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации (помещения, оргтехника, мебель и пр.) и связанные с ними эксплуатационные расходы.

- Затраты на различные расходные материалы, без которых вообще не возможна работа менеджера (бумага, канцелярские принадлежности и расходные материалы для копировальной и множительной техники). Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.

2. Системный подход к оценке эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка качества функционирования организации, как системы или их совокупности, которую трудно четко формализовать, но можно выделить следующие наиболее важные аспекты:

1. Оценка функционирования информационных потоков, характеризуемых по следующим позициям:

- общее время реагирования;

- интенсивность;

- избыточность;

- дублирование;

- нестабильность;

- погрешность;

- форма представления.

2. Оценка качества решения поставленных задач, которую можно реализовать через анализ следующих позиций:

- соблюдение, установленных для выполнения различных задач и достижения конкретных целей, временных и количественных характеристик;

- наличие так называемых "узких мест" и эффективность их нейтрализации;

- соответствие выполняемых сотрудниками функций их должностным инструкциям;

- внутренняя атмосфера предприятия (атмосфера на производстве, в офисных помещениях), качество PR мероприятий и т.п.

Выводы по второй главе

ЗАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 году. Банк создан по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний - лидеров потребительского рынка.

Банк Русский Стандарт - динамично развивающийся независимый финансовый институт высокой степени надежности, предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентские слои. Реализация четко направленной бизнес-стратегии, высокое качество банковских продуктов и используемых технологий позволили Банку Русский Стандарт в короткие сроки создать новый для России рынок потребительского кредитования и стать его лидером.

Исследование, проведенное с руководителями среднего звена данного предприятия показала, что авторитарный стиль управления подкрепляется почти полным отсутствием на предприятии экономического и социально-психологического методов управления.

По полученным данным, среди руководителей среднего звена почтового управления явно преобладает авторитарный стиль руководства подчиненными. Положение осложняется тем фактом, что в настоящее время данное предприятие переживает далеко не лучшее время в экономическом плане: устаревшее оборудование и большая текучка приводят к существенному сокращению количества клиентов.

Заключение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующими в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, в необходимости достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.

Этим обусловлено постоянное совершенствование менеджмента в промышленных фирмах Запада в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей и обострением проблемы сбыта, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и других параметров продукции, ускоряющимся научно-техническим прогрессом. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления воздействуют на организационную структуру фирмы и ведут к перераспределению функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение с двух точек зрения.

Во-первых, переход российской экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия, производственного отделения. Практическое использование такого опыта на отечественных предприятиях и объединениях - одна из первоочередных задач.

Во-вторых, широкий выход отечественных предприятий и объединений на мировые рынки обусловливает необходимость изучения практики менеджмента в международных компаниях.

Одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций. Это не механический процесс перенесения опыта промышленных фирм Запада в отечественные условия, а творческий поиск новых решений. Вместо декларации о необходимости использования рыночных отношений активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства.

Вполне понятно, что управление предприятиями должно иметь специфические особенности в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, характера выпускаемой продукции - средств производства или предметов потребления, обеспеченности современной электронно-вычислительной техникой, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность. Однако определяющими факторами являются формирование и развитие рыночных отношений, конвертируемость рубля, стабилизация рыночных цен, эффективность использования инструментов финансово-кредитного механизма.

Залогом успеха служит хорошее знание мировой практики; это повышает престиж не только специалистов-руководителей, но и страны в целом. И чем быстрее будут преодолены недостатки в области управления предприятиями, тем полнее раскроются потенциальные возможности российской экономики, усилится стимулирующее влияние на повышение качества продукции и ее конкурентоспособность.

По полученным данным, среди руководителей среднего звена магнитогорского филиала ЗАО «Русский стандарт» явно преобладают организационно-распорядительные методы руководства подчиненными. Положение осложняется тем фактом, что в настоящее время данное предприятие переживает далеко не лучшее время в экономическом плане: устаревшее оборудование и большая текучка приводят к существенному сокращению количества клиентов, что в свою очередь приводит к невыплатам заработной платы.

Беседа с руководителями среднего звена данного предприятия показала, что на предприятии почти полностью отсутствуют экономические и социально-психологические методы управления.

Руководители среднего и высшего звена общаются друг с другом в форме приказов, распоряжении, директив и должностных инструкций. Отсутствие управленческого опыта у некоторых руководителей заставляет их «скрываться за бумажкой», то есть широко использовать приказы.

Морально и экономически работники предприятия не стимулируются. При выполнении новых рабочих задач, часто отсутствуют четкие цели, в связи с чем происходят поломки оборудования и некачественное выполнение заказов.

Полученные нами данные позволили разработать систему конкретных мер, по оптимизации применения организационно-административных мер в управленческом процессе на предприятии. К числу важнейших рекомендаций следует отнести:

- разработка кодекса корпоративного управления путем предоставления рекомендаций руководителям департаментов;

- разработка положения о материальном стимулировании персонала;

- определение прав и обязанностей руководителя службы внутреннего контроля;

- для каждого руководителя департамента следует установить перечень документов, требующих согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации;

- для повышения оперативности управления необходимо сформировать матрицы горизонтальных взаимодействий, в которых по каждой должности определить взаимодействующие звенья структуры управления и содержание выполняемых ими работ.

Список литературы

1. Алексеевский В.С. Введение в российский менеджмент: Учеб. пособие. Калуга: Манускрипт, 2001. 212с.

2. Андреев А.А. Управление персоналом организации. М.: Диалог-наука, 2005. 291 с.

3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие. 2-изд., перераб. и доп. М., 2001. 144с.

4. Атаманчук Г. В. Управление: всегда есть варианты. М.: РАГС, 2005. 188с.

5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Мн.: Экоперспектива, 2004. 244 с.

6. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. СПб., 2000. 416с.

7. Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2001. 528с.

8. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. 498с.

9. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. Железнодорожный: Крылья, 2000. 554с.

10. Дафт Р. Организации. М.: Олма-Пресс, 2006. 388 с.

11. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. СПб.: Олбис, 2001. 280с.

12. Кнорринг В. И. Искусство управления. М.: БЕК, 2002. 346с.

13. Кохно П. А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003. 410с.

14. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. СПб.: НДМиМ, 2004. 284с.

15. Менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Ю.В.Кузнецова, В.И.Подлесных. СПб., 2001. - 432с.

16. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1994. 326с.

17. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 2002.

18. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми. М.: Академия, 2004. 192 с.

19. Некрасовский К.В. Время работает против нас // ЭКО. 2000. №2. С.3-12.

20. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2004. 510с.

21. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Дело, 2006. 344 с.

22. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 2001. 212с.

23. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005. 434 с.

24. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. М: ИНФРА-М, 2005. 330с.

25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. 282 с.

26. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. Брянск: БГПУ, 2001. 274с.

27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000. 310с.

28. Старков Э.К. Как управлять персоналом. М.: Интел-Синтез, 2005. 288с.

29. Стигер У. Новый глобальный менеджмент: (наблюдения и оценки) / У.Стигер, Г.-Д.Локман // Маркетинг. 2003. №4. С.81-85.

30. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: Инфра-М, 2004. 522с.

31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. М.: ИНФРА-М, 2004. 192с.

32. Уткин Э. А. Курс менеджмента. М.: Зеркало, 2001. 610с.

33. Филиппов А.В. Работа с кадрами. М.: Логос, 2004. 248 с.

34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. 302 с.

35. Шеметов П.В. Элементы научного управления. Новосибирск, 2002. 282с.

36. Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2001. 368с.

37. Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента. М.: Норма, 2007. 288 с.

38. Экономика предприятия / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. 512с.

39. Экономика предприятия / Под ред. Н.А. Сафронова. М.: Юристъ, 2007. 224с.

40. Юзов О.В., Седых A.M. Анализ производственно-хозяйственной деятельности российских банков. М.: МИСИС, 2008. 684с.

Приложение 1

Права и обязанности службы внутреннего контроля ЗАО «Банк русский стандарт»

Основной целью внутреннего контроля является защита интересов Банка, инвесторов, акционеров и клиентов Банка путем контроля за соблюдением сотрудниками Банка законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирования конфликтов интересов, обеспечения надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых Банком операций и минимизации рисков банковской деятельности.

Для осуществления внутреннего контроля Банк в соответствии с законодательством Российской Федерации формирует Службу внутреннего контроля.

Служба внутреннего контроля действует на основании Устава и Положения о Службе внутреннего контроля, утверждаемого Советом директоров.

Служба внутреннего контроля формируется Председателем правления. Руководитель Службы внутреннего контроля назначается и освобождается от должности Председателем правления по согласованию с Советом директоров.

Служба внутреннего контроля подотчетна в своей деятельности Совету директоров.

Численность Службы внутреннего контроля определяется Председателем правления и должна быть достаточной для эффективного достижения целей и решения задач внутреннего контроля.

Руководитель и сотрудники Службы внутреннего контроля должны соответствовать требованиям, предъявляемым законодательством Российской Федерации и нормативными актами Банка России.

Основные задачи Службы внутреннего контроля состоят в том, чтобы обеспечить:

выполнение Банком требований федерального законодательства и нормативных актов Банка России;

определение в документах и соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии любых решений, затрагивающих интересы Банка, его акционеров и клиентов;

принятие своевременных и эффективных решений, направленных на устранение выявленных недостатков и нарушений в деятельности Банка;

выполнение требований по эффективному управлению рисками банковской деятельности;

сохранность активов (имущества) Банка;

адекватное отражение операций Банка в учете;

надлежащее состояние отчетности, позволяющее получать адекватную информацию о деятельности Банка и связанных с ней рисках;

эффективное функционирование внутреннего аудита Банка;

эффективное взаимодействие с внешними аудиторами, органами государственного регулирования и надзора по вопросам пруденциальной деятельности, достоверности учета и отчетности, организации внутреннего контроля, предупреждения и устранения нарушений сотрудниками Банка законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности.

К компетенции Службы внутреннего контроля также относятся следующие вопросы:

осуществление контроля за соответствием действий подразделений и сотрудников Банка требованиям законодательства Российской Федерации, нормативным актам и указаниям Банка России и других надзорных и контрольных органов, иным регулирующим нормам и правилам, а также внутренним стандартам деятельности Банка и нормам профессиональной этики;

осуществление контроля за соблюдением сотрудниками Банка установленных в Банке процедур, а также своих должностных полномочий;

осуществление контроля за соблюдением законных прав и интересов акционеров и клиентов Банка при проведении операций Банком, его подразделениями и сотрудниками;

выявление сфер потенциальных конфликтов интересов, связанных с разработкой, внедрением и проведением операций Банка, развитием его организационной структуры;

информирование Совета директоров и Председателя правления о состоянии дел в управлении банковскими, финансовыми, оперативными, организационными и другими рисками в текущей деятельности Банка.

Служба внутреннего контроля и ее сотрудники вправе:

получать от руководителей и уполномоченных ими сотрудников проверяемого подразделения необходимые для проведения проверки документы, в том числе: приказы и другие распорядительные документы, изданные руководством Банка и его подразделений; бухгалтерские, учетно-отчетные и денежно - расчетные документы; документы, связанные с компьютерным обеспечением деятельности проверяемого подразделения Банка;

определять соответствие действий и операций, осуществляемых сотрудниками Банка, требованиям действующего законодательства, нормативных актов Банка России, внутренних документов Банка, определяющих проводимую Банком политику, процедуры принятия и реализации решений, организации учета и отчетности, включая внутреннюю информацию о принимаемых решениях, проводимых операциях (заключаемых сделках), результатах анализа финансового положения и рисках банковской деятельности;

привлекать при необходимости сотрудников иных структурных подразделений Банка для решения задач внутреннего контроля;

входить в помещение проверяемого подразделения, а также в помещения, используемые для хранения документов (архивы), наличных денег и ценностей (денежные хранилища), компьютерной обработки данных (компьютерный зал) и хранения данных на машинных носителях, с обязательным привлечением руководителя либо, по его поручению, сотрудника (сотрудников) проверяемого подразделения;

с разрешения Председателя правления самостоятельно или с помощью сотрудников проверяемого подразделения снимать копии с полученных документов, в том числе копии файлов, копии любых записей, хранящихся в локальных вычислительных сетях и автономных компьютерных системах, а также расшифровки этих записей.

Служба внутреннего контроля и ее сотрудники обязаны:

организовать постоянный контроль путем регулярных проверок деятельности подразделений банка и отдельных сотрудников на предмет соответствия их действий требованиям законодательства, нормативных актов и стандартов

профессиональной деятельности, внутренних документов, регулирующих деятельность и определяющих политику Банка, должностным инструкциям;

обеспечивать постоянный контроль за соблюдением сотрудниками Банка установленных процедур, функций и полномочий по принятию решений;

разрабатывать рекомендации и указания по устранению выявленных нарушений;

осуществлять контроль за исполнением рекомендаций и указаний по устранению нарушений;

обеспечивать полное документирование каждого факта проверки и оформлять заключения по результатам проверок, отражающие все вопросы, изученные в ходе проверки, выявленные недостатки и нарушения, рекомендации по их устранению, а также по применению мер дисциплинарного и иного воздействия к нарушителям;

обеспечивать сохранность и возврат полученных от соответствующих подразделений документов;

представлять заключения по итогам проверок руководству Банка и соответствующих подразделений Банка для принятия мер по устранению нарушений, а также для целей анализа деятельности конкретных сотрудников Банка;

своевременно информировать руководство Банка: обо всех вновь выявленных рисках;

обо всех выявленных случаях нарушений сотрудниками законодательства, нормативных актов, внутренних распоряжений;

обо всех выявленных нарушениях установленных Банком процедур, связанных с функционированием системы внутреннего контроля;

о мерах, принятых руководителями проверяемых подразделений Банка, по устранению допущенных нарушений и их результатах.

Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ

О фонде материального поощрения сотрудников магнитогорского филиала ЗАО «Банк Русский стандарт»

В целях повышения материального поощрения сотрудников следует производить следующие выплаты материального поощрения:

1. Единовременное пособие при выходе работника на пенсию в зависимости от стажа работы в следующих размерах:

Стаж работы	Кратность размера пособия, исчисляемого от среднемесячного заработка
До 5 лет	1,0
От 5 до 10 лет	1,5
От 10 до 15 лет	2,0
Свыше 15 лет	2,5

2. Материальная помощь на оздоровление 1 раз в год к отпуску в размере до 100% должностного оклада. Приказом руководителя ежегодно устанавливается размер материальной помощи к отпуску в соответствии с финансово-экономическими возможностями предприятия. В исключительных случаях, по решению Работодателя и при наличии средств у предприятия предусмотренная настоящим пунктом материальная помощь на оздоровление может быть выдана по заявлению работника в другое время в течение календарного года.

Размещено на Allbest.ru

...